1、集團化運營與管理方案設(shè)計框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項目組2003年06月18日 雙鶴藥業(yè)1本報告共分三個部分 關(guān)于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 關(guān)于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁2初步形成集團化運營與管理的體系和能力三大基礎(chǔ)三個關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合職能整合流程整合調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)治理關(guān)系理順管理關(guān)系本次項目所解決問題先前已解決問題雙鶴集團目前內(nèi)部建設(shè)的核心任務(wù)是：構(gòu)建集團化運營與管理體系 3構(gòu)建集團化運營與管理的體系，雙鶴須進行一系列變革行動123546987111210難易高低行動的迫切

2、性是否對實施公司戰(zhàn)略和規(guī)劃帶來障礙和風(fēng)險總部和各成員企業(yè)對實施集團化管理的需求日益增強實施的難度:人才供給和配置思想認(rèn)識的提高和統(tǒng)一不同公司和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理水平行動方位遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團聯(lián)合治理集團化管理集團業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)整合事業(yè)部發(fā)展并上市一體化財務(wù)整合一體化文化整合一體化運營發(fā)展4股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團科技管理中心總經(jīng)理北京本部集團執(zhí)行委員會集團投資管理中心集團人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務(wù)部經(jīng)濟運行部總經(jīng)辦成員企業(yè)成員企業(yè)成

3、員企業(yè)成員企業(yè)信息中心雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)建新的治理架構(gòu)及相應(yīng)的管理關(guān)系即以此為基礎(chǔ)5本報告共分三個部分 關(guān)于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 關(guān)于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁6關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議各組織機構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機構(gòu)間的基本管理關(guān)系 7重構(gòu)集團的治理架構(gòu)是雙鶴實施集團化管理的必要基礎(chǔ)雙鶴清楚地認(rèn)識到，要進行集團化運營和管理必須首先重構(gòu)集團的治理結(jié)構(gòu)，理順關(guān)鍵性的治理關(guān)系；所謂集團治理重構(gòu)是指，為了積極引導(dǎo)和控制所有集團組織成員以及非組織成員，共同實現(xiàn)集團的目標(biāo)，對

4、責(zé)權(quán)所進行的重新配置。8雙鶴集團化治理決策、調(diào)控、運作整體架構(gòu) 由母公司董事會 及集團執(zhí)委會 組成集團決策核心 由各事業(yè)部及其所轄 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元成員企業(yè) 組成業(yè)務(wù)運作核心 由總經(jīng)理及其所轄 集團總部運作平臺 組成集團職能調(diào)控核心授權(quán)指揮指揮授權(quán)監(jiān)控匯總9雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門成 員 企 業(yè)各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系10母公司董事會母公司董事會是集團運營與管理的最高決策機構(gòu)，是集團運營效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。集團治理中的 地 位集團化治理中所擁有的權(quán)利 集團股權(quán)產(chǎn)權(quán)決策權(quán) 包括對所投資成員企業(yè)法律形式的選擇權(quán)、股權(quán)結(jié)構(gòu)的

5、設(shè)置權(quán)、決策機 構(gòu)的安排權(quán)、決策權(quán)限的劃分權(quán)、產(chǎn)權(quán)運作權(quán)等。 集團經(jīng)營戰(zhàn)略決策權(quán) 包括業(yè)務(wù)格局確定權(quán)、戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略決定權(quán)、收購兼并決策 權(quán)、跨國經(jīng)營決策權(quán)等。 集團組織管理決策權(quán) 包括組織設(shè)計決策權(quán)、重大人事任免決策權(quán)、財務(wù)分配決策權(quán)等。11雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系成 員 企 業(yè)12集團執(zhí)行委員會集團執(zhí)委會是集團運營與管理的常務(wù)決策機構(gòu)，是集團運營效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。集團治理中的地位母公司董事會對集團執(zhí)委會的基本授 權(quán)制定集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實施統(tǒng)一的政策，對集團各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實施功

6、能再定位；通過資本、行政等手段，基于集團總體戰(zhàn)略目的對集團所屬企業(yè)實施內(nèi)部重組；在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一運營與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團各企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力；根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團化運營與管理的需要，對母公司董事會的授權(quán)進行二次的分解授權(quán)。13集團執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團執(zhí)委會所履行的主要職權(quán) 決定集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) 制訂集團的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算方案， 決定集團化運營與管理的基本組織政策與組織機構(gòu)設(shè)置 決定集團財務(wù)管理、資金結(jié)算基本原則，審議批準(zhǔn)集團財務(wù)管理制度 制訂集

7、團高管人員薪酬與考核方案，審議批準(zhǔn)集團人力資源管理制度 審議批準(zhǔn)集團科技發(fā)展規(guī)劃及重大科技攻關(guān)項目 調(diào)整與決定各事業(yè)部所管轄成員企業(yè)或所經(jīng)營資產(chǎn)的范圍 決定事業(yè)部對所管轄成員企業(yè)或所經(jīng)營資產(chǎn)的基本管理模式 審議事業(yè)部擬訂的重大項目投資與兼并收購方案12345678914集團執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團執(zhí)委會所履行的主要職權(quán)10 聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財務(wù)負(fù)責(zé)人、各管理中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部副職、事業(yè)部所屬成員企業(yè)或職能管理部門負(fù)責(zé)人聘任或解聘方案 審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部組織機構(gòu)設(shè)置方案 審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案與決算報告 確定集團融資方案，審議

8、批準(zhǔn)事業(yè)部 萬元以上的融資計劃 審議批準(zhǔn)各公司擔(dān)保方案 對事業(yè)部的經(jīng)營狀況進行定期與不定期的審計與監(jiān)督 對事業(yè)部的經(jīng)營成果進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果確定對事業(yè)部的獎懲與分配 董事會閉會期間授予的董事會其它權(quán)利：（1）決定 萬元以下的短期投資項目（2）決定 萬元以下的長期投資項目（3）其它臨時授權(quán) 111213141516171815集團執(zhí)委會集團執(zhí)委會決策方式 執(zhí)委會采用決議方式進行決策。執(zhí)委會委員對執(zhí)委會負(fù)責(zé)，接受執(zhí)委會主任領(lǐng)導(dǎo)；執(zhí)委會決議需經(jīng)執(zhí)委會1/2以上成員同意，并經(jīng)執(zhí)委會主任最終簽發(fā)后方可生效。集團執(zhí)委會主任的主要權(quán)責(zé) 主持執(zhí)委會工作，召集、主持執(zhí)委會會議2 提出分管范圍內(nèi)的決議方案及

9、其它必要的決議方案，提交執(zhí)委會審議3 最終簽發(fā)經(jīng)執(zhí)委會通過的各項決議與文件 督促、檢查執(zhí)委會決議的執(zhí)行5 確定執(zhí)委會成員的分工，并對執(zhí)委會委員的業(yè)績進行考核6 在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對集團事務(wù)行使符合法 律規(guī)定和集團利益的特別處置權(quán)，并在事后向集團執(zhí)委會和董事會報告7 行使執(zhí)委會臨時授權(quán)的其它事務(wù) 對集團重大決策承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。12345678集團執(zhí)委會委員的主要權(quán)責(zé)1.參加執(zhí)委會會議，并對執(zhí)委會所討論的決議進行表決,對集團 重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任2. 組織領(lǐng)導(dǎo)分管事務(wù)，并對分管事務(wù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任3. 執(zhí)行、落實執(zhí)委會決議4. 行使執(zhí)委會臨時授權(quán)的其它事務(wù) 123416雙鶴集團母

10、公司董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系成 員 企 業(yè)17總經(jīng)理集團治理中的地位核心權(quán)責(zé)總經(jīng)理是集團總部運作平臺的領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制中心 負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個集團的財務(wù)、資本、人力、信息以及行政管理系統(tǒng) 對這些集團職能管理系統(tǒng)的運作效率承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。 兼任北京本部的總負(fù)責(zé)人，對北京本部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任 負(fù)責(zé)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)北京本部、大輸液及醫(yī)藥商業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系；對此承擔(dān)相應(yīng)的績效責(zé)任12318總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)部的關(guān)系五大保障控制系統(tǒng)財務(wù)資本行政信息人力總經(jīng)理控制（匯總）保障（服務(wù)）事業(yè)部對北京本部所屬成員企業(yè)：基于北京本部總負(fù)責(zé)人的身

11、份，直接領(lǐng)導(dǎo)北京本部所屬各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，是這些成員企業(yè)經(jīng)營者的直接上級。對其他事業(yè)部所屬成員企業(yè)：通過集團人力、財務(wù)、資本、行政以及信息等系統(tǒng)的工作監(jiān)控管理成員企業(yè)，一般不介入各事業(yè)部及其所轄成員企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。這些成員企業(yè)經(jīng)營者的直接上級為本事業(yè)部總負(fù)責(zé)人。總經(jīng)理與成員企業(yè)的關(guān)系19輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團科技管理中心總經(jīng)理北京總部集團執(zhí)行委員會集團投資管理中心集團人力資源管理中心提名委員會審計委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財務(wù)部經(jīng)濟運行部總經(jīng)辦信息部成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)成員企業(yè)股東大會董事會

12、監(jiān)事會過渡時期雙鶴將對總經(jīng)理所領(lǐng)導(dǎo)的集團總部運作平臺作進一步的優(yōu)化組合20未來雙鶴組織變革的目標(biāo)為實現(xiàn)規(guī)范治理結(jié)構(gòu)下的事業(yè)部式組織雙鶴藥業(yè)董事會執(zhí)委會戰(zhàn)略投資管理中心財務(wù)管理中心人力資源管理中心信息情報管理中心科技研發(fā)管理中心-大輸液事業(yè)部抗生素事業(yè)部天然藥事業(yè)部商業(yè)事業(yè)部新興事業(yè)事業(yè)部職能機構(gòu)總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門 21雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系成 員 企 業(yè)22Step 1 組建Step 2 整合Step 4 超級集團 Step 3 上市戰(zhàn)略意圖1： 通過組建事業(yè)部，初步形成集團戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織載體。戰(zhàn)略意

13、圖2： 通過事業(yè)部內(nèi)部系統(tǒng)整合和運作，提高各業(yè)務(wù)整體效率和效益。戰(zhàn)略意圖3： 各事業(yè)部尋機上市形成獨立的資本融資平臺，同時所轄業(yè)務(wù)實行小集團化運作。戰(zhàn)略意圖4： 母公司成為戰(zhàn)略性控股公司，業(yè)務(wù)由數(shù)家上市公司經(jīng)營的規(guī)模數(shù)百億的巨型企業(yè)。事業(yè)部雙鶴基于以下的戰(zhàn)略意圖推行事業(yè)部體制23事業(yè)部事業(yè)部的概念和構(gòu)成 事業(yè)部是母公司董事會的派出機構(gòu)，為所轄業(yè)務(wù)的分權(quán)管理者，在具體組織構(gòu)成上，以分管執(zhí)委為核心，包括總部事業(yè)部管理人員、子公司董事會核心成員、子公司經(jīng)營班子核心成員，四方共同形成事業(yè)部組織體，其日常運營由總部事業(yè)部管理人員組織和協(xié)調(diào)。總部事業(yè)部 管理人員成員企業(yè)董事會核心成員 成員企業(yè)經(jīng)營 班子核

14、心成員分管執(zhí)委事業(yè)部構(gòu)成 參與事業(yè)部重大決策進行本企業(yè)重大事項決策 履行事業(yè)部日常事務(wù)的 組織、協(xié)調(diào)和管理工作 參與事業(yè)部重大決策進行本企業(yè)日常經(jīng)營管理 全面領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的工作24事業(yè)部集團執(zhí)委會對事業(yè)部的授權(quán)范圍 所轄?wèi)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略制定權(quán) 所轄?wèi)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算制定權(quán) 所轄?wèi)?zhàn)略業(yè)務(wù)單元各成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算審核匯總權(quán) 重大投資（含并購性投資和項目投資）提案權(quán) 內(nèi)部重組提案權(quán) 成員企業(yè)機構(gòu)設(shè)置審核權(quán) 科研項目立項建議權(quán)及接受采用權(quán) 定額融資權(quán) 產(chǎn)品定價權(quán) 成員企業(yè)經(jīng)營者考核權(quán) 成員企業(yè)重要人事任免提名權(quán)123456789101125事業(yè)部事業(yè)部負(fù)責(zé)人主要權(quán)責(zé)

15、主持事業(yè)部工作，召集、主持事業(yè)部決策會議 提出事業(yè)部重大議決方案，提交執(zhí)委會審議 督促、檢查集團總部各項決議的執(zhí)行 對事業(yè)部所屬企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進行考核 組織擬訂、實施事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算及投資方案 擬訂事業(yè)部內(nèi)部管理組織機構(gòu)設(shè)置方案 根據(jù)集團人力資源管理制度，決定事業(yè)部員工的工資、福利、獎懲，決定事業(yè)部員工的聘用與解聘 對事業(yè)部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任1234567826雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系成 員 企 業(yè)27四大中心角色定位核心權(quán)責(zé)投 資管理中心人力資源管理中心科 技管理中心資 產(chǎn)監(jiān)管中

16、心組織集團戰(zhàn)略規(guī)劃和投資規(guī)劃制訂組織審議投資方案評價集團戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃以及投資方案 實施效果組織擬訂集團內(nèi)控體系組織實施、協(xié)調(diào)集團內(nèi)控體系評價集團內(nèi)控體系實施效果組織擬訂、實施、協(xié)調(diào)集團人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機制組織審議各事業(yè)部報執(zhí)委會審批的人事提案評價集團人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機制的實施效果組織擬訂、實施、協(xié)調(diào)集團科技發(fā)展規(guī)劃組織審議各事業(yè)部報執(zhí)委會審批的研發(fā)提案評價集團科技發(fā)展規(guī)劃及事業(yè)部研發(fā)項目的實施效果是集團關(guān)鍵資源配置方案的擬訂者是集團關(guān)鍵資源使用的監(jiān)控和評價者是集團相關(guān)規(guī)劃、制度、政策的制訂者是事業(yè)部相關(guān)提案的審議者28四大中心四大中心負(fù)責(zé)人的主要權(quán)責(zé)投資管理中心負(fù)責(zé)人人力資源管理中心

17、負(fù)責(zé)人科技管理中心負(fù)責(zé)人資產(chǎn)監(jiān)管中心負(fù)責(zé)人組織領(lǐng)導(dǎo)完成投資管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成資產(chǎn)監(jiān)管中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成人力資源管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成科技管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎懲權(quán)29雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 事 業(yè) 部四 大 中 心

18、主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系成 員 企 業(yè)30主要職能部門角色定位核心權(quán)責(zé)是集團共享的運作平臺（財務(wù)、資本、行政、信息、政治等）是集團總部實施集團化管理的行政保障體系財務(wù)管理部門行政保障部門政治工作部資本運營部門財務(wù)部經(jīng)濟運行部證券部投資發(fā)展部辦公室法務(wù)部信息中心保障集團預(yù)算、融資、資金和稅務(wù)活動的正常運作及其有效性保障集團的資本運作活動的正常運行及其有效性保障穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的企業(yè)文化環(huán)境保障政令和信息暢通以及情報的有效性人力資源部保障人力資源管理的正常運作及其有效性31主要職能部門主要職能部門負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)財務(wù)部經(jīng)理證券部經(jīng)理法制部經(jīng)理經(jīng)濟運行部經(jīng)理就確保集團的融資、稅務(wù)以

19、及現(xiàn)金流向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團的預(yù)算管理、新企業(yè)財務(wù)整合以及內(nèi)部財務(wù)審計向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團重要經(jīng)濟行為的合法性向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團資本性融資及股市形象維護向總經(jīng)理負(fù)責(zé)總經(jīng)辦主任信息中心經(jīng)理政工部經(jīng)理重點就北京總部平臺的維護向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團信息平臺的維護及信息化建設(shè)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團政治環(huán)境的穩(wěn)定及企業(yè)文化建設(shè)向黨委負(fù)責(zé)人力資源部經(jīng)理重點就北京總部人力資源的統(tǒng)籌管理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)32雙鶴集團母公司 董事會集團執(zhí)行委員會總 經(jīng) 理四 大 中 心主要職能部門各主要組織機構(gòu)間的治理關(guān)系四 大 事 業(yè) 部成 員 企 業(yè)33成員企業(yè)成員企業(yè)的整體變化變革前變革后市場單獨運作，市場競爭力有限資源投入有限單兵作戰(zhàn)，

20、抗風(fēng)險能力有限戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所有業(yè)務(wù)聯(lián)合運 作，市場競爭力大大加強資源投入大大增加集團運作，抗風(fēng)險能力大大加強 “聯(lián)合董事會”與各企業(yè)經(jīng)營班子之間的關(guān)系治理關(guān)系 業(yè)務(wù)決策機構(gòu)與業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)之間的關(guān)系管理關(guān)系成員企業(yè)與事業(yè)部的關(guān)系34成員企業(yè)成員企業(yè)董事會主要職權(quán)成員企業(yè)總經(jīng)理主要權(quán)責(zé)成員企業(yè)重大事項的決策權(quán)主持成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向事業(yè)部負(fù)責(zé)人報告工作 組織實施事業(yè)部經(jīng)營決策、本公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與投資方案執(zhí)行事業(yè)部有關(guān)經(jīng)營管理規(guī)章與制度擬訂本公司內(nèi)部管理組織機構(gòu)設(shè)置方案制定具體的成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理制度 聘任或解聘除應(yīng)由事業(yè)部聘任或解聘以外的成員企業(yè)管理人員根據(jù)事業(yè)部人力資源管理制度，

21、決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘事業(yè)部授予的其它權(quán)利就成員企業(yè)經(jīng)營績效向事業(yè)部負(fù)責(zé)。35成員企業(yè)對成員企業(yè)治理及管理變革能否成功關(guān)鍵取決于兩個因素對成員企業(yè)經(jīng)營班子績效考核機制的變革對成員企業(yè)經(jīng)營班子激勵機制的變革 對成員企業(yè)治理及管理變革36關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議各組織機構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機構(gòu)間的基本管理關(guān)系 37雙鶴集團各主要機構(gòu)間在重大管理活動中的基本管理關(guān)系各機構(gòu)在戰(zhàn)略管理中的關(guān)系各機構(gòu)在“年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算”決策中的關(guān)系各機構(gòu)在“組織機構(gòu)”設(shè)置和變革決策中的關(guān)系各機構(gòu)在“核心崗位任免”決策中的關(guān)系各機構(gòu)在“關(guān)鍵崗位任免”決策中

22、的關(guān)系各機構(gòu)的考核關(guān)系各主要崗位的考核關(guān)系各機構(gòu)在“并購”流程中的管理關(guān)系各機構(gòu)在“重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)”流程中的管理關(guān)系各機構(gòu)在“資金收支”管理中的關(guān)系38關(guān)鍵管理關(guān)系1：戰(zhàn)略管理關(guān)系集團發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施 集團總部 制定/決策 指導(dǎo)/審定 事業(yè)部 參與/執(zhí)行 制定/決策 指導(dǎo)/審定 成員企業(yè) 參與/執(zhí)行 決策39 集團年度經(jīng)營計 劃和財務(wù)預(yù)算 事業(yè)部年度經(jīng)營 計劃和財務(wù)預(yù)算 成員企業(yè)年度經(jīng)營 計劃和財務(wù)預(yù)算 母公司董事會 核準(zhǔn) 集團執(zhí)行委員會 審定 審批 總經(jīng)理/執(zhí)委 財務(wù)部/ 經(jīng)濟運行部 制訂 組織 審議/匯總 匯總制訂/監(jiān)控實施 匯總 監(jiān)控實施 事業(yè)部參與擬訂 /分解執(zhí)

23、行 制訂 審定 成員企業(yè) 分解 執(zhí)行 分解 執(zhí)行 制訂關(guān)鍵管理關(guān)系2：年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的決策40 集團組織機構(gòu) 事業(yè)部組織機構(gòu) 成員企業(yè)組織機構(gòu) 母公司董事會 決定 集團執(zhí)行委員會 人力資源管理中心 制定 組織擬訂、審議 決定 組織審議 總經(jīng)理/執(zhí)委 參與審議 組織擬訂、審議 決定 事業(yè)部 執(zhí)行 制訂 審議 成員企業(yè) 執(zhí)行 執(zhí)行制訂關(guān)鍵管理關(guān)系3：組織機構(gòu)的設(shè)置和變革41 執(zhí)委會核心崗位 事業(yè)部核心崗位 成員企業(yè)核心崗位 母公司董事會 決定 集團執(zhí)行委員會 人力資源管理中心 提名須董事會聘任的人選 決定審議提名 決定 審議提名 總經(jīng)理/執(zhí)委 參與提名和審議 參與審議和決定 參與審議和決定

24、 事業(yè)部 執(zhí)行參與審議和提名 成員企業(yè) 執(zhí)行關(guān)鍵管理關(guān)系4：核心崗位的任免注：1、集團核心崗位范圍由母公司董事會確定； 2、事業(yè)部及成員企業(yè)核心崗位范圍由集團執(zhí)行委員會確定。42 集團管理中心 關(guān)鍵崗位總部職能部門關(guān)鍵崗位事業(yè)部關(guān)鍵崗位成員企業(yè)關(guān)鍵崗位集團執(zhí)行委員會人力資源管理中心 決定參與提名/組織審議決定參與提名/組織審議 參與審議 參與審議 總經(jīng)理/執(zhí)委 參與提名提名 決定 決定 事業(yè)部 提名 參與提名和審議 成員企業(yè) 提名關(guān)鍵管理關(guān)系5：關(guān)鍵崗位的任免注：1、總部各職能中心及事業(yè)部關(guān)鍵崗位范圍由集團執(zhí)行委員會確定； 2、總部各職能部門關(guān)鍵崗位范圍由總經(jīng)理確定; 3、成員企業(yè)關(guān)鍵崗位范圍

25、由事業(yè)部確定.43關(guān)鍵管理關(guān)系6：主要部門的考核關(guān)系 被考核者 執(zhí)委會 事業(yè)部 成員企業(yè) 四大中心 職能部門 考核者母公司董事會 執(zhí)委會 事業(yè)部 執(zhí)委會 總經(jīng)理44關(guān)鍵管理關(guān)系7：主要崗位的考核關(guān)系 被 考 核 者 執(zhí)委會主任 執(zhí)委會委員 總經(jīng)理 集團管理中心負(fù)責(zé)人 總部副總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)理 職能部門負(fù)責(zé)人 成員企業(yè)負(fù)責(zé)人 考 核 者 母公司董事會 執(zhí)委會主任 母公司董事會 執(zhí)委會 總經(jīng)理 分管執(zhí)委 總經(jīng)理 人力資源管理中心 事 業(yè) 部45關(guān)鍵管理關(guān)系8：并購的運作關(guān)系并購的基本流程考察收購方選擇目標(biāo)公司談判簽約受讓股權(quán)企業(yè)整合戰(zhàn)略調(diào)整 母公司董事會 集團執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總

26、經(jīng)理/執(zhí)委 投資部 財務(wù)部 證券部 法制部 經(jīng)濟運行部 事業(yè)部成員企業(yè)審核執(zhí)行審議審核執(zhí)行參與決定監(jiān)管決定執(zhí)行審核執(zhí)行協(xié)助提案參與參與參與批準(zhǔn)監(jiān)管監(jiān)管參與參與參與執(zhí)行審議審核決定執(zhí)行參與提議提案審核審核執(zhí)行參與參與46關(guān)鍵管理關(guān)系9：重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)運作關(guān)系重點項目投資、產(chǎn)品開發(fā)基本流程投資需求/建議初步論證可行性研究審批實施 母公司董事會 集團執(zhí)委會 投資管理中心 資產(chǎn)監(jiān)管中心 科技管理中心 雙鶴研究院 總經(jīng)理/執(zhí)委 投資部 財務(wù)部 事業(yè)部 成員企業(yè)審議提案審議主持決定監(jiān)管參與監(jiān)控執(zhí)行執(zhí)行主持審核審核執(zhí)行執(zhí)行參與執(zhí)行審查審議審議主持參與參與決定47關(guān)鍵管理關(guān)系10：資金收支協(xié)調(diào)關(guān)系年度

27、資金收支計劃及實施流程資金收支計劃匯總/審核資金平衡會審批實際資金支出 母公司董事會 集團執(zhí)委會 資產(chǎn)監(jiān)管中心 總經(jīng)理/執(zhí)委 財務(wù)部 經(jīng)濟運行部 事業(yè)部成員企業(yè)申請參與執(zhí)行主持執(zhí)行決定執(zhí)行審核/匯總監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管執(zhí)行執(zhí)行參與48本報告共分三個部分 關(guān)于雙鶴集團化運營與管理變革的總體思考 關(guān)于集團化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議 關(guān)于雙鶴下一步重點變革的幾點建議 3頁 7頁 47頁49雙鶴在完成組織架構(gòu)調(diào)整、治理以及管理關(guān)系的重新梳理之后，進一步推進事業(yè)部體制，就成為首當(dāng)其沖的主要任務(wù)。 事業(yè)部體制的進一步系統(tǒng)建設(shè)能否成功，是雙鶴能否推行集團化運營與管理的關(guān)鍵之所在，為此，事業(yè)部建設(shè)須重點解決以下幾個問題：確定事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃制定各自業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略搭建組織架構(gòu)盡快啟動事業(yè)部人才建設(shè)工程制定事業(yè)部業(yè)務(wù)整合規(guī)劃問 題建議采取的相應(yīng)行動事業(yè)部建設(shè)階段性目標(biāo)是什么？指導(dǎo)事業(yè)部建設(shè)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略是什么？事業(yè)部的組織架構(gòu)如何搭建？如何解決事業(yè)部人才的嚴(yán)重匱乏問題？如何展開事業(yè)部業(yè)務(wù)的全面整合？50事業(yè)部建設(shè)的規(guī)劃核心任