1、企業崗位勝任力提升國企培烏魯木齊培訓班學習資料第一部分：崗位勝任力問題的提出與面臨的困境 第二部分：勝任力模型建立 第三部分 測評方法和手段 第四部分 崗位勝任力管理制度的建立 第五部分 認證培訓體系的建立 第六部分 如何提升崗位勝任力 課程大綱一、問題的提出與面臨的困境 什么是崗位勝任力崗位勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質，指承擔職務（職位）的資格與能力。基于勝任力的人力資源管理,就是對員工的勝任力資源進行管理,包括對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。合理利用,就是對具有公司需要的勝任力的人才的獲取(包括:發現、鑒別、獲取)、

2、配置和科學合理使用。有效開發,是指對員工的現有勝任力的發揮、潛在勝任力的有效挖掘以及勝任力的發展。 崗位勝任力構成了企業的核心競爭能力美國心理學家Spencer于1993年給出了一個較完整的定義，即勝任力（competency）就是“能將某一工作中有卓越成就者和表現平平者區分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，即任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀與一般員工的個體的特征。” 2、崗位勝任力的提出如何建立職業化員工隊伍？崗位勝任力的特點與工作崗位相關，是完成工作崗位職責所必需具備的，因而帶有明顯崗位特性 是從表現優秀的員工身上所

3、提煉出來的，具有牽引和導向性 是可以衡量和測評的 是與本崗位相關聯的能力和素質的綜合體現，既包含顯性的又包含隱性的能力和素質 3、崗位勝任力提升的價值有利于優化人才招聘與選拔系統 有利于優化績效考核系統 通過深度能力的挖掘和潛質的考察，發現人才實際行為能力； 科學準確地發布招聘信息，收集和篩選應聘資料； 更好地運用崗位勝任力測評工具，科學地選拔人才 ；合理提煉崗位勝任力的行為特征 引導員工做“正確的事”，把對績效結果的控制從“事后”轉向“事前”和“事中”，通過對過程的控制來保證結果的實現，提高對結果的預見性和可控性 科學地有針對性地實施績效指導、績效診斷 達到持續提升員工績效的目的 有利于優化

4、職位管理系統 結合優異表現員工的特征和行為定義工作崗位的職責內容； 把取得崗位勝任力資格作為崗位聘用的前提條件，有利于更好地了解員工的能力情況，合理地調配人員，做到人崗匹配 ；有利于優化薪酬管理系統 建立以崗位勝任力為基礎的薪酬體系，體現價值分配的公平性 ；實行與現職崗位相匹配的職級工資； 有利于提高培訓的針對性和有效性 ；科學制定培訓計劃，確立培訓內容 ；把認證通過率和崗位適應性、勝任力水平的提升作為培訓效果評估的主要依據，有利于科學評估培訓效果； 有利于優化培訓管理體系 明確員工職業發展努力的方向； 明確和建立員工職業晉升的渠道和途徑； 了解員工特質，明確與個人能力、素質匹配的職業，合理制

5、定職業規劃，指導員工成長進步 ；有利于優化員工職業生涯規劃 4、崗位勝任力在中國應用遇到的困境）標準的困境標準不明或缺乏標準，導致勝任力界定的困惑和混沌；2）工具的困境測評方法和手段的簡單:“人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。”蘇東坡研討：崗位勝任力、素質模型、任職資格是什么關系？1、崗位勝任力體系包含的內容認證管理制度崗位勝任力體系認證培訓體系認證測評勝任力標準二、崗位勝任力體系包含的內容崗位勝任力體系主體內容勝任力標準認證培訓體系認證管理體系崗位勝任力系統測評體系任職資格標準素質模型課程體系設置認證教材筆試題庫行為能力測試題庫素質測評題庫認證管理認證實施細則認

6、證考評（筆試/面試）2、崗位勝任力總體模型現場管理素質模型值班經理素質模型項目經理素質模型后臺支撐素質模型客戶代表素質模型能力素質模型現場管理任職標準值班經理任職標準項目經理任職標準后臺支撐任職標準客戶代表任職標準發展戰略組織職位分析系統任職資格管理系統任職標準認證教材認證考試人才素質測評人才庫招聘管理系統招聘面試素質測評題庫教材庫講師庫認證考試題庫員工職業生涯規劃培訓開發系統三、崗位勝任力模型的建立 為什么要建立勝任力模型資格審查基本素質面試業務素質面試綜合素質面試與素質模型的符合程度；崗位適應性；應聘人員品質判斷外表氣質資料真實性個人經歷與專長與崗位職責的吻合程度專業符合程度業務專長實際操

7、作解決實際問題人才選拔漏斗理論職位勝任能力合作性企業文化融合性悟性發展潛力人口人力人材人才人財信度不高效度不高問題不科學流程不合理周期長，成本高招聘面試問題2、勝任力模型結構與內容學歷任職狀況專業經驗關鍵知識/關鍵技能 行為標準達標標準基本條件資格標準任職資格標準職業素養態度性格觀念意識素質模型崗位勝任力模型四、任職資格標準為什么要建立任職資格標準目標結果過程控制能力績效行為 組織需要能夠持續推動其績效的能力，而連接能力和績效的橋梁，就是行為。沒有行為就沒有話語權。什么樣的行為才是正確的和有效的，這是我們關注和研究的重點。有能力不等于有行為，更不等于有績效。能力是潛在的，只有在行為過程中發揮出

8、來并且創造出績效才是真正的能力。否則能力可能被閑置或用錯地方，也可能是無效的能力。崗位任職資格標準建立的原則源于工作的原則任職資格標準的內容一定要符合營業類崗位業務實際運作的需要，是為成功完成營業類崗位業務所必須的行為規范；任職資格標準只針對關鍵工作要項而不需要涵蓋崗位工作中的所有行為。現實性的原則任職資格標準要歸納提煉企業內部優秀員工的 成功業務行為，反映企業員工職業化的實際水平，使一般員工努力后可以做到的，因此，標準要具現實性。牽引性的原則任職資格標準是對績優人員行為規律的概括和總結，同時參考了行業發展趨勢和發達地區的經驗，因此，某些標準對于員工來說是具有挑戰性的。不斷改進的原則任職資格標

9、準是緊緊結合企業業務的，因此隨著業務的發展，員工職業化水平的不斷提高，任職資格標準的內容和要求還應進行相應的調整以不斷牽引員工向前發展。2、任職資格標準的結構學歷任職狀況專業經驗關鍵知識關鍵技能行為標準達標標準基本條件資格標準2、任職資格標準的結構資格標準工作要素n行為標準1達標標準1達標標準n行為標準n達標標準1達標標準n工作單元1工作要素1行為標準1達標標準1達標標準n行為標準n達標標準1達標標準n行為工作單元2工作單元n 知識技能崗位知識專業知識專業技能3、開發任職資格標準的方法和步驟能力等級劃分的依據：崗位工作特點崗位工作職責能力現實差距企業戰略目標能力級差初級大客戶經理中級大客戶經理

10、高級大客戶經理初級集團客戶經理中級集團客戶經理高級集團客戶經理能力等級劃分的標準初級人員有限的知識和技能，主要是從事大客戶或集團客戶工作所必須的一些基本知識或單一領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過。在大客戶或集團客戶工作領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的。對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯不能清晰把握。只能在指導下從事一些單一的、局部的工作。不能完全利用現有的方法/程序解決問題。被視為初做者123456能力等級劃分的標準中級人員具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專

11、業中的一個領域。這種知識和技能已經在工作中多次得以實踐。能夠運用現有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的。在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗。能夠理解本專業領域中發生的改進和提高。工作是在他人的監督下進行的，工作的進度安排亦是給定的。能夠發現流程中一般的問題。123456被認為業務實施的基層主體。7能力等級劃分的標準高級人員具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解。能夠發現本專業業務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案。能夠預見工作中的問題并能及時解決之

12、。對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性。能夠對現有的方法/程序進行優化，并解決復雜問題。123456被視為本領域內經驗豐富的骨干力量。7可以獨立、成功、熟練地完成大多數的工作任務，并能有效指導他人工作任職資格等級劃分的標準和依據1、具有全面的良好的知識和技能，在主要領域是精通的，并對相關領域的知識有相當的了解。2、能夠發現本專業業務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案。3、能夠預見工作中的問題并能及時解決之。4、對體系有全面的了解，并能準確把握各組成部分之間的相關性。5、能夠對現有的方法/程序進行優化，并解決復雜問題。6、可以獨立地、成功地、熟練地完成大多數的工作任

13、務，并能有效指導他人工作。 7、被視為本領域內經驗豐富的骨干力量。 1、具有基礎的和必要的知識、技能。這種知識、技能集中于本專業中的一個領域。這種知識和技能已經在工作中多次得以實踐。2、能夠運用現有的程序和方法解決問題，但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析，工作相對而言是程序化的。3、在有適當指導的情況下，能夠完成工作，在例行情況下有多次獨立運作的經驗。4、能夠理解本專業領域中發生的改進和提高。5、工作是在他人的監督下進行的，工作的進度安排亦是給定的。6、能夠發現流程中一般的問題。7、被認為業務實施的基層主體。1 、有限的知識和技能，主要是從事本專業工作所必須的一些基本知識或單一

14、領域的某些知識點，這種知識往往未在工作中實踐過。2、在本專業領域僅有較少的經驗，這種經驗是不夠全面的，不能為獨立工作提供支持。在工作中遇到的許多問題是其從未接觸和解決過的。3、對整個體系的了解是局部的，并對整個體系各個組成部分之間的關聯不能清晰把握。4、只能在指導下從事一些單一的、局部的工作。5、不能完全利用現有的方法/程序解決問題。6、被視為初做者。三級人員一級人員二級人員績效管理制定績效計劃績效輔導績效監控績效評估績效溝通制定非常貼合實際、可操作性強、詳細具體的績效工作計劃和方案。公平、合理、有效的分解任務至每位員工。對部門的績效考核指標和方案有著非常深刻的理解，能夠深入把握每個指標的內涵

15、，涉及的工作內容，以及要完成指標應該從哪些角度開展工作等。能夠采取正式的溝通方式，發動員工獻言獻策，集思廣益，充分汲取團隊的智慧，使員工主動積極的提供各種意見、建議和方案。能夠根據歷史經驗、對未來各種情況的預測，和對區域內市場特點的把握，按照適度超前的原則，將績效指標涉及的工作內容盡可能細化，明確每一階段的目標和期限。組織員工充分學習績效計劃，使每位員工都能深刻掌握績效工作計劃，了解每一個細節，清楚如何完成績效任務。行為過程控制范例練習：人力資源招聘崗位任職資格標準開發（1）粗制濫造目標、要求、模式不明確未做調研應付、未給予足夠的重視對任職資格管理工作本身理解不深分配任務不明確（2）不完整分析

16、、調研不深入對某類工作經驗缺乏并理解不透投入不夠缺乏相應的模式（3）不合實際或只適合部分人未深入調研或調研不足對企業、具體的工作特點不太了解對掌握的信息提煉不夠只針對一部分人而進行的設計，對整體情況不太了解閉門造車4、 開發任職資格標準中的常見問題（4）操作性差標準不具體級等定義不準細則不細，或者過于精細標準未作精選，太繁、太雜（5）定義不準確對定義的對象不熟，經驗不足對定義對象的工作范圍了解不夠提煉不夠自身歸納概括能力差（6）標準過高或過低，級差不明顯或過于懸珠基準不明確或基準本身不合適對工作目標和要求不太了解對企業的情況不太了解對級差沒有明確地定義或定義不準（7）有些標準與實際工作的相關性

17、不大沒有弄清工作重點，理解不透徹了解情況不全面提煉不夠4、判斷勝任力標準設計好壞的標準：1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任能力的唯一標準。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任能力上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任能力能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。 3）能夠反映在該崗位的主要職責和核心流程。4）與崗位人員素質相適應。5）能夠學習和模仿。6）具有牽引作用。1.綜合不以個別和特殊的證據而下結論。同一業績標準如果有含義相反的證據，則綜合；判別看本質、主流，看近期。2.客觀性以結

18、果和事實為根本3.相關性不超出標準4.慎重對于互相矛盾的證據，要進行復核、重新確認5.充分性應有足夠的證據評價要點技術業務等級評定的依據崗位薪酬水平確定的依據任職資格標準是員工日常行為和工作的指引。 任職資格標準是崗位勝任力認證和評審的依據。 任職資格標準是招聘選拔的依據。 任職資格標準是培訓管理的依據。 任職資格標準是工作分析的依據。 5、任職資格標準的應用范例管理類技術類市場類基礎職位通用專業職位高端專業職位中高層職位職位系列橫向流動 橫向流動縱向流動服務類1、按照崗位勝任力的要求設計培訓體系，通過職位梳理，建立員工職業晉升通道，明確職業發展方向，通過系統化的學習培訓，實現職業計劃和職業理

19、想。 2、通過測評認證，員工獲得相應的職業資格證書，取得崗位任職資格的員工，有資格競聘崗位，提拔員工，從取得任職資格的員工中選聘，為人才儲備奠定基礎，使選人、用人更加準確科學和公平。3、員工在被聘用到新的崗位之前，就完成了該崗位的專業知識和技能的學習，減少在新崗位上摸索、熟悉和適應的時間，為人才梯隊建設提供平臺。 通過職位體系系統梳理與優化，建立清晰的職位關聯圖，為員工提供職業發展的“行軍路線圖”。高級VIP電話服務代表電話服務需求分析客戶服務高級需求分析市場經營數據業務高級支撐服務電話服務主管助理市場經營高級支撐服務投訴處理客戶投訴 支持助理數據業務電話服務班長數據業務支撐服務代表小王選擇的

20、職業發展路徑數據業務支撐服務高級客戶投訴處理職位關聯圖可供小王選擇的職業發展路徑小王2003年大專畢業進公司，崗位為電話服務代表。2005年初，因連續績效表現優秀，成功競聘為高級VIP電話服務代表。小王由于好學向上，表現突出，2006年底，通過競聘，晉升為電話服務班長。小王在向市場經營高級支撐服務（Z1）職位邁進的過程中，還需繼續努力：保持優秀的績效；取得更高的資格認證；工作年限的要求；符合素質模型的能力要求；Z2Z1G5G4G3電話服務員公司希望培養小王成為數據業務方面的人才，小王也有強烈的愿望。因此，小王于2007年底，提出希望到數據業務支撐服務職位，進行橫向職責和能力的拓展。示 例五、素

21、質模型什么是素質模型什么是素質模型什么是素質模型2、如何建立崗位素質模型（1）建立素質模型的流程戰 略 素質研究與開發1 素質模型評估與確認 素質模型的應用23選定職位選擇績優人員行為事件訪談收集數據，信息歸類與編碼提煉素質項目描述素質特征建立素質模型對素質模型進行評估與驗證選擇標桿進行比較確認素質模型戰略性人才規劃人員甑選調配績效管理薪酬管理培訓開發核心人才管理繼任者計劃（2）關鍵事件訪談步驟訪談內容介紹說明提煉與描述工作所需的素質特征進行行為事件訪談訪談資料整理與分析梳理工作職責關鍵事件訪談五步驟1 5 4 3 2 （3）素質主題分析步驟2、被訪者個體分析1、建立分析小組1、對提煉的素質主

22、題進行分析與檢驗3、界定素質要項定義、級別以及相應級別的內容、事例、行為方式4、編制、統一素質編碼練習：建立專業工程師的素質模型職業素養：指完成本職工作所必需具備的能力。例如：監控能力、學習能力。性格態度：指為人做事的方式和態度。例如：責任心、靈活性。觀念意識：指驅動一個人工作的動力和價值取向，影響一個人判斷是非的標準。例如服務意識、團隊合作精神。素質模型的三個維度3、素質模型的結構A層內容層B層項目層C層指標層職業素養性格態度觀念意識學習能力人際理解能力關系建立收集信息能力量化可操作指標量化可操作指標量化可操作指標主動性靈活性堅韌性影響力成就導向客戶服務意識團隊合作精神獻身組織精神素質模型設

23、計要點：建立素質辭典確定素質要項權重明確素質等級1級：通過向別人講述理由、證據、事實等方式，直接說服別人。或者在他人面前作出某種表現給別人留下好的印象。單純通過借助情感手段影響他人。號召力一般，在集體中能引起注意。2級：有針對性地將所講述的內容與別人的興趣和利益聯系起來或同時采用多種方式影響他人。氣質好，能很好地借助資源，在集體中表現出了號召力，采用多種方法使他人接受自己的觀點或思想。3級：運用復雜的策略影響他人或通過微妙的幕后操作使別人接受自己的觀點。表現出很強的說服力，受人尊敬，表情與語言給人一種堅定而權威的感覺，在集體中一言一行對他人產生重要影響。影響力等級舉例：4、素質模型的運用人才儲

24、備人才晉升職業發展規劃人才調配素質模型運用人才招聘六、認證培訓體系1、為什么要建立認證培訓體系建立學習型組織持續提升崗位勝任力贏得競爭優勢2、如何建立認證培訓體系教材開發課件制作與考試題庫培訓管理師資建設課程設置認證培訓體系設計知識技能點培訓課程體系設置培訓教材客戶服務理念客戶滿意度管理現場管理溝通技巧質量監控開發流程專業性知識性針對性邏輯性可讀性嚴格質量考核制度三級審核實行經濟獎懲質量保障措施嚴格質量考核制度嚴格質量標準開發原則教材開發需求分析案例收集確立大綱編寫教案審核七、崗位勝任力測評工具與手段、主要測評工具和手段心理測驗評價中心結構化面試度素質檢查測評工具知識測驗、不同測評方法的適合度

25、專業勝任素質心理勝任素質職業操守素質行為勝任素質心理測驗；評價中心；結構化面試360度素質檢查知識測驗、評價中心評價方法與評價維度的適應性評價素質項公文筐角色扮演無領導小組討論結構化行為面談戰略性的思考和行為建立關系高影響力的決策客戶導向培養人才遠景領導持續學習建立高績效團隊、各種測評方法的操作復雜程度與總體使用頻率評價方法使用頻率操作復雜程度公文筐81角色扮演無領導小組討論44案例分析73結構化行為面談47管理游戲25確定題庫開發的原則和方法-立足于崗位-可測量-操作簡便-認證考試-行為面試-情景面試認證考試題庫行為能力測評題庫素質測評題庫原 則方 法5、測評題庫開發行為面試情景面試面 試讓

26、應聘人員講述過去實際發生的事件（行為面試），或假定的事情（情景面試）事件必須與勝任力有很好的相關性 可據此判斷其勝任力程度引導應聘人員詳細而具體講出事件的細節 以及他的看法或行為事件必須包括STAR -Situation 情形Task 任務目標Action 動機/行為Result 結果手段 5W1HWhy 為什么 原因或情形When & Where 何時 何地Who 誰 你的角色和其他涉及人員What 什么 任務/目標, 采用的行為, 結果How 如何 感覺 想法 動機確定題庫開發的原則和方法1 認證考試題庫開發（）確定考試題型題型崗位填空題選擇題（單選或多選）判斷題問答題（簡答或論述）案例分

27、析/情景模擬服務營銷崗一等20%30%20%30%二等30%15%40%15%三等20%45%35%服務管理崗一等15%25%10%20%30%二等25%35%40%三等50%50%四等35%65%五等20%80%不同崗位、同一崗位不同等級，對應的題型、分值比例各不相同。在較低崗位，注重知識點的把握。在較高崗位，注重知識的運用能力、分析能力和解決實際問題的能力。范例（）確定出題重點新增課程占；按崗位和課程出題；以本崗位在主要職責、核心價值、主要工作內容和大量時間花費方面相關聯的考題為主，以周邊知識考核為輔；（）如何抽題根據崗位來確定每一門課程在認證考試中所占的比重，把與該崗位直接關聯的課程作為

28、重點；再根據所確定的比重在每一門教材中進行隨機抽取隨著崗位等級的上升，考題難度加大2 素質測評題庫開發與素質本身緊密相關（當初為什么要把該素質列入本崗位）與日常工作緊密相關（經常發生，重復發生）設想有幾種答案（答題者可能會怎么回答）問題具有確定性（不引起歧義，理解不發生偏差）根據考察要點出題（每一個素質項都有相應的考察要點）崗位和層級越高，題目就越復雜（問題設計的隱晦、回答的難度加大）根據權重確定題量。（權重越高，被抽取的概率越大，題量越大。一般而言，權重和題量一樣多）允許一定的重復率。（同一系列崗位不同等級，允許不超過的重復；不同系列的崗位，允許不超過的重復。對同一個問題的不同回答，恰恰顯示

29、了素質的差異）模擬測評3 行為能力測評題庫開發行為能力測評題庫主要是依據崗位任職資格標準，著重考察員工的行為能力。著重考察與本崗位核心職責相關聯的行為能力考察日常工作中經常重復發生的事件以行為面試為主，情景面試為輔不是對行為標準的每一項逐一提問，而是從各個不同的側面考察是否達到了行為標準同一類崗位不同等級，可以用相同的問題提問，根據不同的回答來比較和判斷其能力水平下發問卷編寫測試題訪 談行為能力測評題庫開發方法行為能力測評題庫開發原則檢驗標準的科學性、過程的合理性、測評工具的有效性，以便及時修改；使管理部門學習認證的過程，掌握認證方法；及時總結經驗，以進一步完善。全真模擬正常化的濃縮下發教材、

30、標準自學對照標準自評和申報主管資格審查，確定申報等級認證考試能力測試綜合評審測評目的模擬測評測評過程測評特點、任職資格標準測評舉例崗位任職資格標準中的各單元、要素和行為標準相對應的測試題庫及評分標準范 例、素質測評舉例測評要素面試問題影響力1、請談一談你是否想出過某種能夠解決部門存在問題的主意？你是如何把想法推薦給你的上司的？2、講一講這樣的一個經歷：你向員工推出了一個很不受歡迎的制度，你才有什么方法來減少員工對這一制度的反感成就導向請您講一件事說明你在工作中精益求精的？當時是怎樣的情況？你當時要完成的任務是什么？你要達到的正常標準是什么？你完成的任務到達什么水平？您當時是怎樣完成該工作的？你

31、這樣作是出于什么想法呢？你經常以這種方式工作嗎？主動性請舉一個你在工作中提前發現某個問題的事例 堅韌性請講述一下你曾經在工作中面對過非常大的壓力或挫折 學習能力請你告訴我在過去幾個月內你涉獵到的對你工作很有啟發的資料。 素質要項素質測評題范 例八、管理制度的建立1、管理制度的內容認證實施細則認證培訓管理辦法標準管理辦法認證管理辦法認證測評管理辦法崗位勝任力管理制度體系標準開發的步驟與方法標準的修改與維護開發標準的原則標準的結構和內容標準的應用崗位勝任力標準管理辦法（1）標準管理辦法（2）認證管理辦法認證申報條件認證內容和方式認證的原則認證機構設置與職責 認證評審崗位勝任力認證管理辦法認證的組織

32、實施認證評審程序認證對象和范圍培訓與認證周期申訴認證實施細則（3）認證實施細則認證培訓的組織實施認證培訓記錄認證培訓的計劃認證培訓內容認證培訓效果評估認證培訓管理辦法（4）認證培訓管理辦法測評的方法和工具測評的組織領導測評的原則測評的對象測評題庫管理認證測評管理辦法（5）認證測評管理辦法2、崗位勝任力管理制度體系設計崗位勝任力管理體系崗位勝任力認證管理辦法崗位勝任力認證實施細則為什么做做什么怎么做做了怎樣原則內容方法流程結果表單崗位勝任力標準管理辦法崗位勝任力認證培訓辦法調研研討試運行訪談問卷調查1、一個員工從第一級崗位成長到高一級崗位一般需要多長時間？2、崗位晉升的通道是什么？有哪些？3、如

33、何申報？申報的條件和資格。4、如何測評？測評的工具、方法和手段。5、結果如何兌現和運用？6、組織管理2、崗位勝任力管理制度體系設計九、如何提升崗位勝任力培訓任務分配提升崗位勝任力短期活動訓練指導人幫助1、培訓針對性素質培訓 職位晉升前后的培訓 繼任者進行適應性培訓 職位更新培訓 培訓認證后針對弱項素質培訓 知識體系的系統提升培訓把認證培訓作為今后培訓的主要形式認證培訓是崗位勝任力提升的關鍵，是提升崗位勝任力的主要手段，是認證的中心環節。抓好認證培訓是提升崗位勝任力認證質量的重要保證。員工需要進行系統化的理論培訓，用專業化的理論來武裝員工的頭腦，使之成為訓練有素的職業化隊伍。圍繞認證開展培訓。認

34、證培訓成為員工培訓的主要形式。要抓好師資隊伍建設，強化課堂紀律，嚴格考勤，加強檢查，要求做好課堂筆記，做好培訓記錄、培訓評估和培訓檔案管理。2、任務分配工作職責延伸 設立新職位 過渡性任務 承擔獨立項目 任務分配平級移崗 任務分配要考慮的問題：能否提供一種或多種工作實踐的經歷，使其能夠有效地行使未來職位的職責；提升發展對象的某項或多項素質；讓發展對象深刻認識到自己哪方面素質需要提高，這些素質是今后職業生涯所必備的；增加了解不同部門或不同產品領域的實踐經歷；體會到未來職位所帶來的壓力和具體工作狀態，從而判斷自己是否真正適合這個角色；讓公司高層可以觀察和了解發展對象的表現。任務分配邏輯圖：對于較低

35、職位的發展對象，盡快安排有意義的可衡量的任務 早期發展階段，可安排異地輪崗的鍛煉機會 幾年以后，安排比較困難的項目 職業生涯中期階段，安排參與重大發展項目 安排總體負責某一小型單位的運營事務 安排負責大型的項目運作 任務分配邏輯圖3、短期活動安排 參觀客戶、供應商或先進同行的公司 負責在公司新員工入職培訓中擔任講師 擔任下屬的指導人 開發針對某一特殊群體或提高某種技能的培訓課程 短期活動安排在行業協會、技術會議上代表公司發言，或擔任公司在某行業協會中的代表 向外部公司學習處理業務或流程問題，撰寫調查報告 列席公司制定年度業務計劃的會議 領導或參加一個項目小組 參加與客戶或供應商的談判 4、指導

36、人幫助 指導的類型指導的目標時間和環境指導的策略和技巧基于素質的指導關注行為塑造和素質提高；分析、識別內部聯系、戰略、信息與財務，以及自我管理能力有時為非正式的，大多為正式的指導，并且有嚴密的計劃，分階段進行評估，建立目標模型，促進發展對象獲得新的能力，并對這一進步過程實施管理，采用交互式培訓基于績效的指導針對能力素質，提高整體績效和工作有效性。通常為正式的有嚴密的計劃，歷時幾個月時間、多階段完成對一些潛在的問題或風險進行評估，給與糾正性的措施以提高績效職業發展指導基于未來的工作職責，或職業生涯發展在一些需要給與指導的關鍵時刻進行識別職業發展的方向和機遇，評估和促進職業生涯的發展（1）指導的類

37、型與內容（2）指導人幫助的步驟 構建關系 激發承諾 素質提升 素質應用 制定計劃 （3） 指導技巧 定期成果回顧 診斷解決模式 日志記錄衡量進步 （4）指導人幫助的原則 指導人幫助計劃成功原則合作尊重反饋保密共擔責任開誠布公交流什么是教練技術教練技術是一種改變心智模式，發揮潛能，提高效率，從而達成目標的管理技術鏡子（反映真相） 催化劑（激勵、挑戰） 指南針（目標導向）美國網球教練添高威（Timothy Gallwey）曾說，他可以讓一個完全不會打網球的人在20分鐘內學會基本熟練地打球。有人找來一個很胖的、從未打過網球的女人，添高威讓這個女人不必去管用什么姿勢擊球，只需把焦點放在網球上，當網球從地面彈起時，先叫一聲“打”然后揮動球