1、基于崗位拓展模型和KPI的主基二元考核績效體系的構建摘要：績效管理是人力資源管理的重點，而績效考核是績效管理的核心。如何設計符合企業發展戰略目標、又能兼顧企業的正常運營的績效考核方案，對企業來說至關重要。以某公司為例，基于崗位拓展模型和KPI,利用主基二元考核法的“加減分”思想，獎勵員工鏈接戰略目標實現的關鍵行為，約束員工低效的績效行為，提高員工能力的同時，不斷提升企業的績效，實現員工和組織的雙贏。關鍵詞：崗位拓展模型;主基二元考核法;戰略目標引言當今新經濟形勢下，企業面臨由傳統經濟向新產業新業態上轉型的課題。與此同時，企業的人力資源管理也將迎接新的挑戰。其中，績效管理工作是確保企業的戰略目標

2、落地、實現員工價值評價的重要手段。如何兼顧企業轉型的同時實現組織戰略，將成為現代人力資源績效管理關注的重點。本文提出了一種基于主基二元績效考核的思想，綜合崗位拓展模型和KPI方法設計了績效考核體系。一、相關理論概述（一）崗位拓展模型崗位拓展模型是一種動態的崗位任職資格標準體系。立足企業現狀，結合未來的發展戰略，從員工完成崗位職責所應具備的基本任職條件為基礎，抽取出能牽引員工創造關鍵績效行為導向或結果導向的，定性的或定量的工作標準和工作職責系統。（二）KPIKPI（keyperformanceindicator），關鍵績效指標，是將組織的戰略分解成為能落地的戰術層面的目標。將組織戰略轉化為內部的

3、生產經營過程和相應的活動，以不斷增強企業的戰略實現意圖。KPI指標用來衡量員工的工作績效，能作為考量任職者工作完成效果的直接指標和依據。一般來說，KPI主要來源于企業的發展戰略目標。KPI的主要目的是牽引員工關注企業的戰略目標上，并通過相應方法和途徑及時改進或提高業績水平，使考核體系不僅成為對員工的激勵約束手段，更成為組織的戰略實施工具。（三）主基二元法主基二元考核法是將考核分為兩部分，主要績效和基礎績效。其中，主要績效考察部門或者個人的顯性的、突出的績效，旨在激勵員工，做得越好，該部分的績效分值越高。基礎績效體現了企業對員工的基本要求，主要考量員工完成本職工作的質量和效率。當員工的績效行為或

4、結果在基礎績效的基本要求線以下，即他的工作是不合格的，員工將要收到懲罰，績效將被減分。當員工的績效行為在主要績效區域，也就是到了優秀線之上，他將受到獎勵，企業會鼓勵這種優秀的績效。在主要績效的優秀線和基礎績效的基本要求線之間，企業對其不會加分或者扣分。主基二元法的理論模型如圖1所示。二、案例分析（一）企業發展現狀該企業是一家科技創新型公司，專業從事智能交通產品和系統的研發、設計和銷售。企業以高速稱重檢測技術為本，研發高性價比、高技術含量的不停車超限檢測系統。研發的產品如高速不停車超限檢測系統、超限車輛信息收集分析系統、公路橋梁檢測系統軟件，都是公司的創新成果。公司的績效考核是以“德、能、勤、技

5、”為標準，難以適應公司的發展要求，同時也難以激發員工提升能力、追求卓越。考核指標設置相對靜態，亟待對公司績效考核指標體系進行改進和完善。（二）KPI指標分解思路與步驟戰略分解如圖所示，經過對公司戰略規劃的解析，了解企業現階段最重要的發展方向和經營戰略，利用BSC平衡記分卡思想，從財務、客戶、內部流程、學習成長等四個方面入手，采用魚骨頭分析法，找出影響企業成功的關鍵因素，分析和提煉戰略性KPI指標。如今年的戰略重點是提高公司利潤，降低項目成本。因此，倡導承接高利潤值的項目、開發項目級績效管理工具和對項目成本精細化管理就成了公司級的KPI主線。業務流程層面從戰略層面分解提取KPI主線，保證了績效管

6、理的戰略目標性。具體的工作任務還需落實到具體的崗位上。基于此，我們提出基于業務流程層面提取KPI,流程點經過部門形成的KPI指標，作為部門級KPI，流程節點經過崗位的KPI指標，作為崗位級KPI指標。前提條件是，將公司可固化的流程進行分類、梳理，構建組織的流程。如倡導承接高利潤值的項目這一目標，會涉及項目投標前審查流程和銷售人員的績效考核流程。在項目投標前審查流程中，具體體現在以下流程節點：運營部的項目運營管理制定的項目基礎利潤值，項目運營管理經理審查，擬投標項目的利潤值是否符合公司制定的利潤基礎值。在銷售人員績效考核流程中，具體體現在以下流程節點：人力資源部經理制定銷售人員的績效考核指標，人

7、力資源專員根據項目承接利潤值計算銷售人員的績效。至此，部門級和崗位級的KPI指標都已提取完成。KPI指標分解思路與步驟如圖2所示。（三）崗位拓展模型設計思路與步驟.橫向維度根據崗位任職資格標準進行分解首先，按照崗位序列分類，一般按照職能類、技術類和營銷類等。其次，在各自的崗位序列上，根據崗位等級由高到低進行排列。最后，對每個崗位根據崗位任職資格標準進行分解。.縱向崗位要求根據難度級別進行拓展崗位拓展模型與崗位任職資格標準的區別，就在于增加了縱向的根據難度級別進行標準拓展。一般可分為四個級別，從低到高來區分。最低一級為企業當前的生產經營水平對應的崗位要求。崗位難度的增加，應結合發展戰略目標來設定

8、，常規做法，可結合企業的三年發展規劃來具體設定每階段的每個崗位任職資格維度的要求。以財務經理崗位為例，崗位拓展模型見表1所示。（四）基于主基二元考核法的績效考核體系的構建以財務部經理這一崗位為例，首先，設定主要績效和基礎績效的指標來源。基礎績效指標來源崗位拓展模型的當年度指標，主要指標分為任務績效指標和能力提升指標，其中任務績效指標來源于兩部分，財務部的部門級KPI指標，財務經理的崗位級KPI指標。其次，按照主基二元考核法的思想來設計每個指標的計分標準。當員工完成“基本績效”時，獲取基本分數。當績效落在基本要求之下時，將給予扣分。對主要績效部分，在完成該部分的加分項時，將給予加分。具體考核表見表2所示。三、管理心得本文基于主基二元考核法思想，結合崗位拓展模型，設計了績效考核體系。經管理實踐，有以下兩方面的啟示：（一）主基二元考核法的特點戰略性：組織的戰略目標分解至部門和崗位，保證了績效考核的戰略性。全面性：績效考核指標不僅上接戰略，也下接崗位，保證了績效考核的全面性。動態性：績效考核的基本指標來源于與時間相關的崗位拓展模型，主要指標基于組織的戰略，戰略也是動態的。（二）主基二元考核法使用時的注意點需與薪酬結合起來。因為員工的考核指標每年都在動態變化，總體上是難度提升，如果不與薪酬結合起來，員工工作的動力會受影響。主基二元考核法屬于員工個性化考核，考核結果不