1、第5講：企業如何設計和操作績效評估（上）以個人績效評估為范圍的討論 一、企業為什么要開展績效評估企業績效評估設計原理 二、企業如何設計績效評估 ESP方法 三、企業績效管理設計 前 言：個人績效評估的現狀與困境（1）食之無味，棄之不得 2002年調查表明：“如何建立有效的績效評估系統”被列為困擾中國企業的十大管理難題之首。（2）中國政府部門或企事單位中的常見評估模式 1）“中國版的360度”評估方法及效果 “ 三個一評”或“四個一評”某商業銀行案例 2）年末總結事業單位中的常見評估模式 3）年終考評企業中的常見評估模式（3）企業績效評估中的困境 1）如何確立評估指標？ 定性？ 定量？ 2）如何

2、確定評估指標的數量？ 多？ 少？究竟設置多少指標才算合理？ 3）如何進行績效評估結果的溝通？ 講什么？講多少？ 4）如何避免走過場？無論是認認真真，還是馬馬虎虎走過場？討論？ 鑒定？或者：只問結果，不問過程。 5）如何在操作中不斷積累經驗和改進評估效果：積累什么經驗？哪些是值得改進的內容和技巧？ 6）如何將績效評估結果與獎勵相掛鉤：如何設計績效獎勵制度，掛鉤多少？問題：拉不下面子，標準不一。（4）主要缺陷 缺乏理念、溝通不力、獎懲無關、領導意志、中層管理者缺位。 首先，缺乏明確導向的績效評估理念，不少企業將績效評估看成是一項單純的工作成績考核活動，或者，將績效評估看成是一項單純的人力資源管理行

3、為，是人力資源部門的事情，與管理或業務部門無關。 其次，績效評估結果往往不溝通，評估完以后就被人力資源部門或企業領導束之高閣，或者溝通力度過大，將所有的績效評估結果在企業內張榜公布。此外，在績效管理上也缺乏持續的績效溝通理念和管理技術。 再次，績效評估結果不與獎懲掛鉤，評估完后放置一邊或束之高閣，或者，評估結果與職員總體報酬之間的關系不大，幾乎不會對被評估者的最終收入或職位的升遷有什么影響。 第四，由于缺乏明確的理念、績效評估結果不溝通，不與獎懲掛鉤，導致績效評估走過場的現象較為嚴重，最終的結果多數情況下是領導說了算。 最后，企業在設計和操作績效評估制度時缺乏對中層管理者的績效評估，我們將這種

4、現象稱為企業績效評估的中層管理者缺位，由此難以建立起企業內部績效評估體系或整套有效的操作管理模式。小測驗：控制績效評估結果的模擬 2個基本假設條件： 1）每個成員都不愿意被企業“出局”； 2）凡是倒數10名以內的成員都被強行“出局”。 采用中國式360度的績效評估方法，且評分比例分配如下：成員自評占30%；相互之間互評占65%；領導評占5%。每項評分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。問題：如果你是其中一員，請問最優對策是什么？一、企業為什么要開展績效評估？企業績效評估設計原理1. 逆向選擇 2則小例子 例1：印度米市上摻沙子的商人 例2：在陳酒中勾對井水的商人 假定最高質量的舊汽

5、車被撤出市場后，舊汽車市場上高質量與低質量舊汽車比例變為2:3。買主也會感覺到舊汽車市場質量分布的變化，他們將不會再以1800美元作為預期價格，而是以3/512002/52400=1680美元。結果，又會有部分次高質量的舊汽車撤出市場。 企業績效評估中的逆向選擇 企業績效評估中“劣幣驅逐良幣”現象分析 企業績效評估中“搭便車”現象分析2. 道德風險 在簽訂委托代理合同后，代理人利用自身擁有而不被委托人觀察到的私人信息，改變簽訂合同前的行為模式，從中獲取更大的預期收益，而這一過程同時損害委托人的利益。 逆向選擇多發生在簽定委托代理合同前，道德風險多發生在簽定委托代理合同后。生活中的道德風險：火災

6、保險；從奴隸到將軍的歷程。道德風險的2則現實例子： 例1：上海仟村百貨中的“兒童樂園” 例2： 自行車保險市場上的道德風險企業績效評估中的道德風險 個人行為1：“賣大包”、做好人等； 個人行為2：成本最小化嫌麻煩、走過場； 個人行為3：偏見、嫉妒、報復； 個人行為4：“黨員鑒定”，或“干部鑒定”。 評估者 被評估者評估方法 市場信號 道德風險道德風險逆向選擇（三）企業績效評估概念與內容1. 績效分類 企業績效 平衡計分卡/KPI 部門績效 平衡計分卡/KPT 績 效 組織績效 項目績效評估 KPI/績效合約 團隊績效 KPI/績效排名 任務績效KPI/目標管理 關系績效360度/績效合約 過程

7、績效360度/績效合約 個人績效（1）企業個人績效評估概念 個人績效評估，是指企業對職員工作成績和效果進行一定數量和質量的分析，并作出評價的方法。 1）績效：工作成績、工作效果； 2）評估：定量或定性評價、估算。 績效評估是指識別、觀察、測量和開發組織中人的績效的過程。 結果績效：某個個體或組織在某個時間范圍以某種方式實現的某種結果。 時間 方式（2）個人績效評估基本內容 1） 工作數量：在預定時間內完成的實際工作量； 2） 工作質量：在預定時間內完成工作的效果； 3） 教育、指導：對下屬進行現場教育、指導的效果以及培養下屬的自主管理的思想意識的效果； 4） 改進、創造：改進和完善本職崗位工作

8、流程或工內容的效果，積極采用新思想、新方法的表現。任務績效：指任務的完成情況，包括產品和服務兩類。關系績效：指在社會和動機關系中完成組織工作的人際和意志行為。包括執行或完成隨機任務、職責外任務、額外的熱情完成任務、幫助他人與合作、即使個人提高成本也遵守規則完成任務、接納和支持組織目標的行為的意愿和行動。過程績效：指完成任務、關系協作過程中的控制與質量情況。案例討論：任務績效與關系績效（1） 任務績效主要解決個體績效問題。關系績效主要解決團隊、項目、組織、乃至企業整體或系統的績效問題。以某企業生產管理績效為例 質量問題、成本問題、制造問題等原因排查方案： 1）原材料品質（采購部）；2）生產制造過

9、程（生產部）；3）配方（研發部）；4）生產工藝（研發部）；5）生產計劃（生產管理部）；6）品質監控（品管部）；7）品質維護（儲運部/生產管理部）；8）物流維護（儲運部）；9）系統擾動（生產管理部）。 解決思路： （1）激勵、文化、培訓為主要導向。 （2）輔以巡視檢查、監督執行等手段。 （3）借助信息系統提高監督信息的采集和分析水平。 （4）動態調整和改進。 解決方案： （1）任務績效：對完成KPI的比例進行調整。 （2）關系績效：整體成本KPI（如在每月預算約束下進行成本分享）；整體品質KPI（如6管理目標獎）。案例討論：任務績效與關系績效（2） 某經營消費電子產品的貿易型企業問題：如何處理利

10、潤中心部門（采購、營銷等）與成本中心部門（人力資源部、財務部等）之間的關系績效問題？2. 績效指標的提取、篩選、確定、運用與調整 崗位/職位說明書的編寫與編制； 崗位標準業務流程的編寫與編制； 崗位編制的確定、組織架構與組織變革； 崗位工資總額的確定與分解； 崗位測評；海氏測評、韋氏測評、聯合基數測評。 績效指標的提取、篩選、確定。 崗位績效指標與企業戰略管理目標、企業經營管理目標、企業質量管理目標、企業成本與預算管理目標等經營、生產、管理活動相聯系。 崗位績效指標的調整與更新：績效指標庫的更新。3. 企業個人績效評估基本原則 1）評估制度透明原則 2）評估標準公開原則 3）評估流程公平、公正

11、原則 考評標準、原則、操作程序具有客觀、公開和公信特征，按照游戲規則行事。 4）單向垂直評估原則 頂頭上司考下級職員。 5）評估結果單向溝通原則 評估結果單向傳遞，個人擁有。績效評估的目的是改進績效而非懲罰職員。 6）獎勵結果差別和半公開原則 獎勵等級有明顯差別。 獎勵結果體現在當月（季度或年）薪金上，職員之間薪金相互封閉。 二、企業如何設計績效評估 ESP方法 企業績效評估設計的第一層控制點有三個，一是實體（Entity）設計，二是程序（Sequence）設計，三是績效管理（Performance Management）設計，我們將這種設計模式稱為績效評估設計的ESP方法。 在第二層控制中，

12、實體設計、程序設計和績效管理設計均由4個環節組成。 實體設計的主要控制點有目標、框架（如崗位職位說明書、職責/崗位分析與測評等）、指標（KPI、合約等）和模式。程序設計的主要控制點有操作理念、操作流程、操作管理細則和爭端解決機制。績效管理設計的主要控制點有溝通、獎懲、操作和對績效評估的評估。（一）企業績效評估的實體設計 1. 企業績效評估設計的目標 一是如何知道他人不偷懶， 或如何評估他人不偷懶了； 二是如何知道他人說真話， 或如何評價他人說了真話。 績效評估的目標： 1）了解他人“不偷懶”和“說真話”的水平，了解他人“不偷懶”和“說真話”的效果。 2）示范、輔導或指導他人如何才能夠做到“不偷

13、懶”和“說真話”。 3）向他人提供提高“不偷懶”和“說真話”的技巧等建議，并給予相應的職業培訓。 企業設計績效評估制度失敗的原因：目標錯位。 績效評估設計目標錯位，指企業管理者（委托人）與被管理者（代理人）對于績效評估目標在理解上或執行過程中發生錯位。 績效評估設計目標錯位，可能導致績效評估者與被評估者在隨后出現的績效評估指標、操作流程和績效管理中出現一系列的感情矛盾。企業績效評估目標的進一步討論（1）企業戰略管理行為 大企業病的根源 企業戰略管理 競爭策略 動態控制 人才選拔 財務狀況 企業文化（2）構造企業價值觀的組織行為 評估結果的離散度 矛 盾 調 整 趨同（形成企業文化） 平均績效水

14、平 評估標準的一致性（3）企業選拔、培育人才的有機組成部分 1）利用企業績效評估制度構筑吸引人才的平臺 1999年，美國新聞媒體對全美1000家大中型公司的近3萬名員工進行的調查表明，企業吸引人才的主要措施包括： 第一，股票期權。（擁有對剩余利益的索取權） 企業借助股票期權等長期激勵手段，輔以短期激勵手段，或職位、榮譽等顯性職業性激勵手段，期望能夠留住急需的專業和管理人才。 典型現象：企業內部丟失一臺電腦與流失一個人才之間的差異。 留住核心員工：2/8規律或20%-80%法則。 評論：股票期權與安然事件，微軟率先取消期權計劃。評論：企業“以人為本”的精髓是制度設計中包含機會的選擇與創新。第二，

15、廣泛的培訓和提供提升專業技能的機會。第三，人道的待遇及信任：績效評估給了您贊美的機會。 屬于企業激勵機制整體解決方案中的非職業性激勵中的人文關懷激勵，包括尊重/自由，滿足/追求，贊美/表揚，和諧/平衡。 小事例：中國引擎專家與前麥道飛機制造公司。 小事例：某公司女職員與副總裁。提問：您每天是否為您的員工獻出十個表揚或贊美？ 您是否習慣于或從職業角度經常贊美他人？第四，友誼和忠誠：績效評估給了您表達友誼的機會。 沃爾瑪公司CEO李斯科特2000年接任，員工們稱他為李，而他也喜歡去沃爾瑪公司的商店看一看，與員工混在一起，似乎他是一名店員。 職員選擇一個企業，就是在選擇一種生活。 小事例：諾曼底登陸

16、前的艾森豪威爾將軍。 進一步討論：企業家的雙重身份或角色 企業家的第一個身份：支付薪酬的老板。 企業家的第二個身份：精神的老板 企業教父。問題：企業家如何才能夠成為員工的精神老板？ 企業績效評估給企業家提供了一個展示人格魅力和企業宗教價值的機會。 企業績效評估給基層、中層管理者提供了一個展示領導風范、尊重和協助員工提升個人業績的機會。 企業績效評估是形成企業相互贊揚文化的過程。3）借助企業績效評估制度，提高職員素質和技能 企業績效評估的激勵相容的兩個方向 企業獲得更高的 職員個人提高了 勞動生產率的職員 素質和技能 企業提高管理效率 職員個人在企業內部 企業降低運營成本 獲得更高的報酬 企業依

17、靠員工效率 職員個人獲得更高的 改善企業形象 社會價格 激勵相容的兩個方向：個人價值與社會價格進一步討論：中外企業績效評估邏輯思路異同 “雞蛋”與“雞的素質”的關系：素質與績效職員素質：基本技能、學習技能、工作技能、工作結果。結論：個人績效評估有效性的兩個必要條件第一，與激勵制度相互配套，相互銜接；與獎懲掛鉤。第二，績效結果需要溝通，績效需要輔導和支持。2. 企業績效評估設計的框架 企業愿景、戰略目標 企業價值觀 人力資源管理目標 生產/業務 職能管理部門 后勤輔助部門 績效評估指標 評估操作流程 研 制 操作管理細則 培 訓 爭端解決程序 評 估 配套管理制度 操作實施3. 企業績效評估設計

18、的主要模式（1）無定向崗位的績效評估模式1）360度績效評估模式 優點：全面，具體。 不足：不確定性高。 基礎：文化不同而不同。 假設條件：每個局中人都愿意說真話。小案例：英國路透集團（中國）有限公司績效評估模式360度評估的變形模式360度評估方法之一：中心點偏向直線經理或領導360度評估法 領導、主管、群眾、自我四個角度進行評分，乘以相應的權數，如20%、30%、30%和20%等。討論：360度績效評估法及其變型 同業務線上級部門經理2）績效伙伴與績效合約評估模式 個人績效合約是指雇員與其經理簽定的書面協議，記錄在一段具體的時間內必須取得的成績，而所取得的成績應對雇員和公司均有益。 符合委

19、托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。績效伙伴與績效合約的理念 績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優先處理未來一段時期內最重要的改進工作，并將這項工作集中精力來完成。此外，雙方為未來開展的績效評估確立了共同而明確的目標、標準和程序，避免雙方對評估標準或目標在理解上發生偏差而產生誤會。 這種模式的缺點是評估結果與績效獎勵掛鉤需要制定進一步的操作細則，以及需要對績效的質量或檔次進行獨立的橫向比較。 企業內部建立績效伙伴與績效合約關系的主要意義在于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標、標準、手段和預期結果。案例分析：美國麥克森公司績效合約計劃 美國麥克森公司的6000名職員在每

20、年年初都需要根據自己的工作內容，制定6-10個工作目標。主管與職員討論這些目標后，共同選擇3-4個最重要的年度目標。 此后，主管將在全年評估追蹤職員在這些目標上的表現，并且提供必要的協助。在6-7個月時（年中）會有一次簡要的討論，以督促和檢查目標的具體進展狀況。年末，主管將以目標完成情況作為職員績效評估的基礎和內容。 主管與職員構成平等的、協作的績效伙伴關系，并且形成良好的績效構成渠道。這是麥克森公司實施績效伙伴和績效合約計劃的關鍵成功因素。3）強制分布績效評估模式 強制分布法：按照優秀、優良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強制將項目、部門、團隊，乃至全體員工進行績效拉差，并強制規

21、定相應的比例。 例如，部門內部必須強制出現5%的不稱職或差的績效評估結果。 評論：企業內部不是所有的部門都適合采用這種績效評估模式。 以某企業內部實行強制分布法為例。 思考：企業內部哪些部門適合采用強制分布法，哪些部門不適合采用強制分布法？4）績效排名與末位淘汰績效評估模式 美國通用電氣公司（GE）CEO杰克韋爾奇以采用員工績效排名嚴格而成為全球企業績效評估治理的鐵碗人物。績效排名后10%的員工如果工作表現無法進步則面臨被解雇的風險。該模式在GE效果好而被其他公司模仿。 美國財富500強企業中有近1/5采用績效排名。 有關爭論：贊成者：職員排名簡單且公平，是衡量職員績效的良好工具。日常可以督促

22、或淘汰表現不佳的職員，在公司需要裁員時更可以幫助公司準確定位需要裁減的員工，激勵職員努力工作。 反對者：公司應創造團隊合作，排名造成職員之間的競爭，績效排名需人性化。主管被迫比較職員的能力，可能的不公平將打擊他們的士氣。案例分析：洛克希德-馬丁公司改良型績效排名計劃 美國洛克希德-馬丁公司在GE公司制度基礎上，通過執行改良后的職員績效排名計劃，也取得好的實施效果。將職員表現劃分為：特優貢獻、高度貢獻、成功貢獻、基本貢獻、貢獻不足等5個等級。主管根據職員的表現分類后，不對職員打分數或評比，而是給予具體的評論和建議。對于各個表現類別，馬丁公司給予嚴格定義，主管在評估職員時必須根據定義的客觀標準承擔

23、正確評估職員的責任。只有不到1%的職員被評估為“貢獻不足”，公司會為他們提供績效改進計劃，使之提高為“基本貢獻”乃至“成功貢獻”。 評論：職員績效排名制度是否能夠取得成功，主管的素質、觀察能力和公正性等因素是其中的主要關鍵。馬丁公司的成功，在于為主管提供正式而系統的有關績效評估的培訓和模擬演練，以保障主管具備績效評估的素養和能力。（2）面向基層崗位的績效評估模式 1）生產記錄法 崗位實時記錄。該模式適合于生產流程型企業采用。 2）排序法按照完成績效向上排名。該模式適合于制造型企業采用。 3）減分法按照預定目標向下減分。該模式適合于制造型企業采用。 4）打分法制定不同的指標給予評分。 5）自我考

24、評法自我評分或評估。 6） 對照法 A、B生產線競賽對照；ABC銷售團隊業績對照；A、B項目績效對照等。 7） 統籌平衡法中國版360度評估法。（3）面向中高層管理崗位的績效評估模式1）平衡記分卡績效評估模式 20世紀90年代初中期，美國哈佛商學院羅伯特卡普蘭和大衛諾頓對12家在績效評估方面處于領先地位的公司的調查后總結出來的一種公司績效評估方法。 他們將平衡計分評估看作是飛機坐艙中的標度盤和指示器，示意企業成長中需要兼顧不同指標的總體平衡。 平衡計分卡模式的主要目標，是力圖將工業時代過分注重財務指標的企業績效評估導向扭轉為財務指標與非財務指標之間的平衡發展的績效評估導向。討論：單純的財務評價

25、及其局限性與當今的經營環境不符 當今企業價值的創造并不僅限于企業有形、固定資產。看著后視鏡開車 財務指標是對企業過去績效的總結。傾向于強調職能部門 財務報表通常是按照職能部門編制的，然后匯總編成企業組織的總表。缺乏長遠的思考 許多計劃的改變是以大幅度降低成本這個措施為特征的。財務指標與企業組織的各個層次不相關 財務報告通常是抽象的。討論：企業實施戰略過程中遇到的障礙70的首席執行官不是因為糟糕的戰略而是因為糟糕的戰略實施而失敗。財富只有10的組織實施他們的戰略人員障礙只有25的管理人員享有與戰略相關的激勵遠景障礙只有5的工人理解戰略管理障礙83的管理團隊每月討論戰略的時間不足1小時資源障礙60

26、的組織沒有將戰略和預算聯系起來實施戰略的障礙 財務指標 我們怎樣滿足顧客怎樣看我們 ？ 目標 評估指標 股東？ 顧客角度 內部業務 我們必須 目標 評估指標 目標 評估指標 擅長什么？ 創新與學習角度 目標 評估指標 我們能否繼續提高 并創造價值？ 進一步閱讀文獻：彼得德魯克等公司績效測評，中國人民大學出版社1999年版。討論：平衡計分卡的基本思想和分析框架討論：平衡計分卡取得成效管理會計師協會調查表明：90以上的被調查對象認為平衡計分卡值得在他們的企業中實施。3071公開和公正的信息共享860戰略溝通3793戰略協調一致文化5597持續變革努力的成效5283財務方面在行業中排在前三名4474

27、過去三年行業的領先者績效未實施平衡計分卡實施平衡計分卡成功的指標內容2）動態績效評估模式 動態績效評估是指基于較為全面的評估指標基礎上，通過與雇員或經理層職員多輪地討論業績，隨著被評估者能力的提高而提高績效評估指標難度或全面性的績效測評方法。這是一種融合上述兩種績效評估方法精髓的一種企業績效評估管理思想。企業績效評估指標 財務指標 市場指標 個人/團隊 客戶指標 企業戰略 貢 獻 管 理反映當前 反映市場 反映內部 反映外部 反映未來股東利益 競爭力 競爭力 競爭力 股東利益 討論：動態績效評估法的基本理念 動態績效評估法的基本理念是“沒有最好，只有更好”。在績效指標選擇和設置上，力圖體現對企

28、業管理水平與創造的永無止境的追求。具體地說，動態績效評估法的“動態”有四個基本含義： 一是評估指標可以每年微微調整，二是評估指標的權重根據企業當年戰略管理目標調整設置，三是企業績效評估體系處于不斷的改進與完善過程中，四是通過績效評估融合企業價值觀，使企業價值觀（企業文化的核心內涵）不斷處于創新和動態發展中。 企業通過每年調整績效評估指標、權重、操作技術、操作流程，及相應的配套管理制度，借助績效評估不斷提升企業管理水平和融合企業價值觀，使企業保持靈活適應能力，是動態績效評估法的最基本的思想。討論：動態績效評估的思想與原理：從紅色企業到綠色企業 如何避免績效評估成為企業內部一年一度的“認認真真走過場”的重要游戲。 第一階段 第二階段 第三階段 第四階段 。討論：動態績效KPI指標、權重等的變化 在企業創業初期，企業對技術或技術創新的需求高，這在動態績效評估指標中反映為對研究與開發設置較高的權重。 在企業持續上升時期，市場營銷在企業發展壯大中尤其重要，這在動態績效評估指標中反映為對市場指標、個人/團隊對績效的貢獻指標設置較高的權重。 在企業持續發展到一定規模后進入投資回報期，企業財