1、薪資管理理念培訓致天同證券人力資源總部2001年11月29日 惠悅顧問公司北京辦事處 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整戰略性的薪資管理系統運營戰略人力資源戰略薪資福利的理念薪資福利組成,市場比較薪資福利的系統固定薪資變動薪資職位分析/才干分析崗位評價主要業績目確實認等級架構/職位基準設計薪資構造中心才干+專業才干確認業績管理系統薪資管理的目的吸引，堅持和鼓勵有一定才干的員工到達組織的目的為建立和支付薪資提供一個可靠的根底為管理內部的平

2、衡設立政策和程序協助管理部門溝通薪資政策企業在進展薪資體系設計時，應該以上述為根本出發點。在設計的每一階段，都應該思索所作設計能否滿足上述需求。這也是衡量新體系能否真實可行的重要目的理想的薪資規劃特性外部競爭性內部公正性可接受的合法的粗淺易懂的較易管理的靈敏的對企業適宜的普通說來，某一詳細的薪資規劃不能夠同時到達一切的性質要求。我們普通更注重：外部競爭性/內部公正性可接受的靈敏的我們特別要根據該公司的實踐情況來決議在設計時應更注重外部競爭性/內部公正性：新興的/高速開展的企業-外部競爭性已有的/成熟運營的企業-內部公正性薪資管理名詞解釋固定工資：本部分薪金為一名正式員工在一月正常任務的前提 下

3、可以確定獲得的薪酬補償。該部分薪資不與員工 表現掛鉤浮開工資：根據員工業績表現可以獲得的現金部分全部薪資收入：固定工資+浮開工資。本部分薪金為一名正式 員工可以獲得的全部現金收入薪資構造：固定工資、浮開工資及全部薪資收入的比例關系， 可以反映一名正式員工的收入構成情況薪資管理方法：公司整體薪資程度在市場上的定位及每層級員 工的薪資范圍確定情況 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整檢查預備的明細單公司薪資理念內部等級或寬帶構造每個職位和等級

4、的員工數實踐的薪資數據估計薪資增長率相應的市場薪資數據固定工資浮開工資了解薪資理念 企業的歷史不同的商業環境勞動力市場的定義內部/外部導向勞動力市場中的定位經濟情勢薪資的組合員工中的差別待遇職位評價系統業績所起的作用企業在進展薪資體系設計時，應該綜合思索上述各要素對新體系能夠帶來的影響，特別是以公司戰略作為根本出發點。從而在實踐設計時就可以充分思索到針對公司詳細情況而自動設定假設干前提條件根據崗位分析和崗位評價確定內部等級在企業內部確定每一個崗位的相對價值根據崗位的相對價值建立一個內部等級體系確立合理的崗位等級和薪資級別的基準為管理部門建立一個可靠的途徑A在薪資規劃之前，我們需求有一套完好的企

5、業內部等級體系作為詳細設計的根底。我們將以此為作為薪資等級的根底。但正如我們在薪酬理念概述中提及的，崗位等級和薪資等級是不同的概念。崗位等級應該作為薪資等級設計的根底，但并不完全等同于薪資等級。根據職位分析和崗位評價確定內部等級(續) 等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購消費高級經理助理經理銷售經理經理會計師行政人員人事專員助理睬計師主管主管采購專員.14131211100908高級經理高級經理等級矩陣的運用 等級矩陣舉例職能級別行政/人事財務銷售采購消費高級經理助理經理銷售經理經理會計師行政人員人事專員助理睬計師主管主管采購專員.14131211100908高級經理高級經理在薪資體系設

6、計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一同進展橫向關聯，從而了解每一層級詳細員工的代表數據情況，為后續的調整作預備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的位置 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整薪資體系設計目的 符合公司整體戰略需求保證公司的薪資規劃具有競爭性建立公平分配薪資的體系提供薪資決策的管理工具任務流程必需求以設計目的作為導向建立薪資體系流程人力資源總部薪酬經理人力資源總部薪酬管理組能否達成一致開場 薪酬管理委員會企業中長期開展方案經過定制調查獲得相關行業數據熟習公司的戰略

7、目的和遠景規劃熟習公司目前的人力資本情況獲得現有在職崗位薪酬數據情況建立市場各分位下的薪資數據庫惠悅顧問明確企業薪資市場定位建立本企業現有崗位確定分位下的薪資曲線明確各層級薪資關系及范圍明確企業的可調理、可接受才干建立調整后可實踐操作的薪資曲線審核經過明確企業人力資本開展戰略審核經過建立確定市場分位下的薪資曲線各方提出改良意見是否操作層指點層審核層 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整技術操作-原理變量與變量之間的關系分為確定性和非確定性關系兩類。確定性的關系普通是指變量之間的關系，運用函數式來表達。非確定性的關系那么不能用確切的函數

8、式來準確表達研討變量之間既存在又不確定的相互關系及其親密程度的分析稱為相關分析。假設把其中的一些要素作為自變量，而另一些隨自變量的變化而變化的變量作為因變量，研討它們之間非確定因果關系，這種分析就稱為回歸分析利用惠悅提供的規范化問卷，可以得到與惠悅全球等級相匹配的薪資程度。但是，由于種種緣由，能夠所得的數據還有一定程度的偏向或誤差。為了保證薪資設計的有效性，我們需求根據已有的數據估算出相對準確合理的數據情況。普通以為，惠悅等級與對應的薪資數據有一定的相關關系可從計算過程中得證。所以，需求建立回歸模型以最大能夠擬合出相關曲線及對應各等級的市場化數據程度技術操作-相關概念 I薪資 (貨幣價值)等級

9、(相對崗位價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級最大值某等級最小值帶寬/層寬相鄰等級的重疊某等級中位值 f-e,g-f:相鄰等級中位值級差技術操作-相關概念 II等級最大值：該等級員工能夠獲得的最高工資等級最小值：該等級員工能夠獲得的最低工資帶寬：每一薪資等級的級別寬度，反映同一薪資等級的在職員工因任務 性質及對公司影響不同而在薪資上的差異。普通說來，薪資等級 的寬度隨著層級的提高而添加，即等級越高，在同一薪資等級范 圍內的差額幅度就越大重疊度：相鄰兩個薪資等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之 市場程度所決定的。重疊度從某種程度上可以反映公司的薪資

10、戰略及價值取向。普通說來，低等級之間重疊度較高，等級越 高重疊度越低中位值級差：反映了等級遞進的添加率。普通說來，低等級之間級差較 小，等級越高級差越大技術操作-體系組成要素一個企業的薪酬體系設計是非常復雜的，需求思索公司不同的薪酬定位及財務情況。在實踐操作中，咨詢小組經常與人力資源部門結合設計出幾套不同前提條件下的方案，以供高管人員比較、備選。每一套方案都有特定的體系組成要素作為條件。在天同證券薪酬體系設計工程中，我們根據公司的實踐情況，選擇了四方面作為體系組成的必要要素要素定義天同假設可供選擇方案定等定位定序列定組成公司內部崗位評等公司在市場上的競爭戰略公司進展薪資設計的崗位組成公司進展薪

11、資設計的涵蓋薪酬惠悅定等/公司內部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業務序列/管理序列固定工資/稅前薪金總額技術操作-體系組成要素(續)從每組要素中可以選擇出一種方案。這樣，從這四組中挑選完后，我們就得到了該套薪資體系設計的一切前提條件。例如，在本幻燈中，我們可以按照“惠悅定等/75分位(混合分位)/全部崗位/稅前薪金總額作為范例，來論述整體技術步驟。要素定義定等定位定序列定組成公司內部崗位評等公司在市場上的競爭戰略公司進展薪資設計的崗位組成公司進展薪資設計的涵蓋薪酬天同假設可供選擇方案惠悅定等/公司內部討論定等公司薪資曲線位于市場50/75分位全部崗位/業務序列/管理序列固

12、定工資/稅前薪金總額任務步驟-市場數據獲得市場數據的獲得可以有很多方法。本工程采用定制調查以獲得相關數據。上圖即為本次調查的報告樣本。我們可以從中獲得所需的數據：本公司在崗薪資市場75分位薪資將所選數據轉入數據電子表格去技術操作-市場數據整理利用電子表格的函數功能獲得每一等級的市場75分位均值利用電子表格的函數功能獲得本公司每在職崗位值將所得市場數值轉入回歸電子表格中去技術操作-市場數據回歸技術操作-市場數據回歸(續)市場調查數據能夠存在偏向或不合理的情況。為了保證數據的銜接性、可靠性。有必要對市場數據進展回歸化分析。這樣一方面可以保證缺失等級的數據可以模擬逼近找到(天同工程短少某幾個等級的數

13、據)；另一方面可以保證減少系統性誤差，增大數據的可信程度，以保證整個薪資體系的真實可靠將回歸后得到的市場數據按照惠悅等級進展陳列。將該列數字轉入設計電子表格中去技術操作-薪資體系設計技術操作-薪資體系設計(續)本設計電子表格可以完成薪資體系設計的曲線/矩陣陳列階段將回歸的市場數據填入表格“中位值列將現有本公司實踐數據填入曲線圖下方矩陣內(未顯示)表格將自動顯示出按照默許的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣陳列在得到的曲線圖中：橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額每一矩形代表一個薪資等級的數值，其覆蓋范圍即為該等級員工的薪資上下限黑色曲線穿過一切等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線每一“x點

14、代表目前天同證券實踐崗位的薪資程度 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整方案調理-原理為什么要進展方案調理：我們目前得到的都是根據數學模型推算出的實際薪資體系，沒有與公司的實踐情況相聯絡，不具有可操作性調理時該當思索的要素有：公司整體運營戰略決議的人力資源戰略公司整體薪資的接受才干公司對外競爭才干/內部平衡才干(視公司情況而定)調理對象：每等級中位數值：確保可被實踐操作；確保可被公司接受帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰略要求方案調理-程序調整帶寬確定調整后的中位值延展、中位值級差及相鄰等級重疊度情況調整市場薪資回歸后的中位值數列分析目

15、前薪資與方案薪資體系的吻合性確定薪資方案需求時進展市場數據更新方案調理-調整中位值確定調整后的中位值級差(例如)不能過低 (相鄰崗位級差小于10%)許多崗位在一條近似值的線上有必要重新評價不能過高 (低等崗位相鄰級差大于25%)基準：低等崗位級差10%-15%中等崗位級差20%-25%高等崗位級差30%-40%調整步驟適當調整每等級中位值為最接近的整數以順應實踐日常發放的需求根據公司薪資戰略及內部文化調整個別層級數據，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數據為根底，不宜改動過大以保證市場化程度)估算公司全部薪資本錢。假設不能接受，那么應適當下調部分層級中位數值。假設差距過大，那么應思索

16、調低公司薪資在市場上的定位確定調整后的帶寬(例如)根據公司組織構造的變化而變化在薪資增長與業績關聯的情況下薪資范圍較寬根據崗位的性量變化而變化(視公司特性及戰略要求)，如：消費型/支持型崗位：15%-25%管理型/專業型崗位：25%-40%高級管理崗位：40%-60%方案調理-調整帶寬調整步驟根據公司薪資戰略調整各等級帶寬，表達公司對于不同層級員工的不同要求和提升戰略綜合思索帶寬序列的增長情況，盡量堅持由低等到高等的逐漸增長趨勢根據目前在職者的薪資程度調整帶寬，以使同等級內的薪資差距可以符合現實變動需求估算公司全部薪資本錢。假設不能接受，那么應適當減少帶寬以減低同等級內高薪程度帶寬的舉例闡明-

17、20%+20%50%寬度-15%+15%35%寬度中位值帶寬% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 帶寬=2中位值()最大值=()1+帶寬最小值方案調理-調整帶寬(續)中位值無重疊方案調理-調整帶寬(續)適度重疊大部分重疊確定調整后的重疊度綜合思索重疊度的變化情況，盡量堅持由低等到高等的逐漸減少趨勢，從而為較低等級員工躍級提升提供方便，加強了任務積極性根據目前在職者的薪資程度調整帶寬，以使相鄰等級的重疊度可以符合現實變動需求估算公司全部薪資本錢。假設不能接受，那么應適當添加重疊度以扁平化薪資程度方案調理-調理后的備選薪資體系本表格反映了調理后的薪資體系。該體系的調理一直堅持以天同證券

18、薪資戰略為導向，因此可以作為可以被公司實踐操作的備選方案之一調整了各等級市場化回歸中位值，使之符合公司日常管理需求調整了各等級帶寬，使之符合公司實踐情況最終確認的薪資體系備選方案應該可以盡量滿足：以市場化回歸后數據作為根底，整個等級序列符合市場薪資程度及變化趨勢。同時確保公司整體薪資情況在市場上符合既定定位，保證了公司薪資程度的對外競爭性與公司實踐情況嚴密相連，既保證了公司內部相對平衡，又對不同層次員工適當拉開薪資比重，以促進員工優秀表現估算了公司的實踐接受才干，應該根本可以到達公司正年年度人力資本估計開支程度方案調理-調理后的備選薪資體系(續)方案分析-評價對目前員工薪資的影響設計一張有以下

19、欄目的任務表員工的姓名薪資崗位等級競爭性在范圍內的位置方案分析-目前薪資與新體系的匹配從整體角度調查新體系與目前實踐薪資程度的匹配程度落在矩陣中各點的數量和位置各點與趨勢線的偏離程度能否存在明顯背叛該等矩陣的點，這樣的點數量有多少，薪資差距平均有多少能否還存在與違背公司薪資戰略的點或矩陣個點在所處等級中的位置反映了每一在職員工現有薪資在新薪資體系相應等級中的程度。越處于等級矩陣的上方，相應在該等的薪資程度也越高公式=最大值 - 最小值目前薪資- 最小值X 100%方案分析-個點分析 I例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000例1：目前薪資= 100001000

20、0 - 800012000 - 8000=50%800010000120009000例2：目前薪資= 90009000 - 800012000 - 8000=25%如何了解個點在所處等級中的位置闡明(對于正常績效員工)所處位置需提高個人薪資實踐薪資較接近最低值低于1.00高于1.001.00實踐薪資在最低與最高值中間實踐薪資較接近最高值需凍結或控制個人的薪資增長評價相應的內部比率需調整帶寬低于50%50%高于50%理想的情形需調整帶寬方案分析-個點分析 I (續)最高值最低值中位值紅點X綠點Y方案分析-個點分析 II個點在薪資等級范圍之外以為是正常情況，但要運用各種方法逐漸減少該類點數量直至最

21、終到達全部點都落在等級矩陣內普通分為兩類點紅點：目前薪資高于最高值綠點：目前薪資低于最低值紅點產生緣由任職期較長屬于挖來的優秀人才公司的重組未作調整的薪資構造崗位的重新配置工會談判提高薪資上佳的業績提議不包括在根本薪資內的一次性補貼津貼獎金遞延的薪資提升無增長更新薪資構造方案分析-個點分析 II (續)典型的緣由新雇傭新的/迅速的提升公司的重組薪資構造的調整較差的業績綠點 提議提供雇傭/試用期提高至最低薪資點一次性增長更經常的薪資增長降職或解雇方案分析-個點分析 II (續)方案分析-估算新體系本錢(例如)計算所需的本錢分析實踐薪資數據在等級中的位置分析調整薪資數據在等級中的位置方案分析-預備

22、薪資方案論述該套薪資體系的前提條件、調整步驟及設計思緒四方面組成要素的選擇詳細各等數值調理的過程怎樣調理、設計以滿足公司戰略需求的分析方案的優、缺陷保證了外部競爭性/內部公平性可接受性可操作性提出薪資變化的原那么及建議方法 目錄 ：目錄薪資管理概要薪資管理方法方案設計前期預備設計流程技術操作方案分析及調理薪資確定與調整薪資確定根本薪資程度確實定每一薪等相對應的薪資矩陣內，依目前在崗員工薪資程度及其考核期績效表現，可劃分為四個層次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且考核期績效趨于能充分達到要求第三等份：薪資在此

23、範圍之員工，通常為考核期績效可以持續超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通常考核期績效持續表現杰出，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等級的才干應屆畢業生起薪標準可參考無經驗員工起薪標準有經驗員工起薪標準有經驗之新進員工參與本公司前的薪資程度公司目前的薪資等級帶寬新進員工與該職等有關的背景，例如經驗、學歷及專業知識新進員工的薪水期望設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的次序性。符合任務最低資格之員工的薪資應不低於其薪資等級的最低線薪資體系的變卦 每年或每半年復審薪資體系(視公司實踐需求) 搜集和分析更新的市場數據調整市場薪資曲線(根據市場趨勢及公司開展整體調整)業績導致

24、的薪資增長決議個人薪資增長根據崗位或等級的變動而調整薪資計算薪資比率薪資比率是實踐薪資與更新后市場化中位數值的比率，可以表示實踐薪資與更新后市場競爭性薪資的比率市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰略(在市場上的明確定位)前提下所確定的本公司欲比較的競爭性程度公式= 外部競爭比率(實踐薪資比市場薪資)市場平均薪資 公司平均薪資 公司中位值公司平均薪資= 內部競爭比率(實踐薪資比現有體系)薪資體系調整-市場曲線變卦 如何闡釋薪資比率外部競爭比率薪資比率值實踐薪資低于市場比率闡明公司薪資處于落后的形狀低于1.00高于1.001.00內部競爭比率在構造中仍有較大的上提空間實踐薪資低于中位值實踐薪資高于

25、中位值中位值能夠須做調整(也必需思索到其他要素)實踐薪資與市場比率相當實踐薪資高于市場比率反映了公司支付的薪資高于市場上同等崗位理想的情形 實踐薪資與中位值相當薪資體系調整-市場曲線變卦(續) 市場曲線變卦公司根據市場薪資水準、消費物價指數、和公司的預算負擔才干的變動確定整體薪資增長幅度在公司整體調整階段能夠運用的新舊薪資體系銜接原那么現有根本工資低于其新薪等下限的，可以思索調整到該下限現有根本工資高于其新薪等上限的，可以保管現有根本工資，原那么上近期不再調薪現有根本工資位于其新薪等下限和上限之間的，根本工資可以堅持不變績效考核期終了，根據工資在其所屬等級中所處的百分位及業績表現決議根本工資加

26、薪幅度每個員工從外部招聘時，各職等新聘人員的根本工資起薪原那么上應為該薪等的下限。才干突出者可根據市場行情高于薪等下限薪資體系調整-市場曲線變卦(續) 薪資體系調整-崗位或等級變動 崗位的類型或等級改動調整提升降級調整方法至少調整至相應等級的最小值由于提升而產生的增長增長至新等級的最小值按兩牽涉級別的中位值差別率增長按兩牽涉級別的最小值差別額增長公司因業務需求，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將堅持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪資級別的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪資依該薪資等級正常對應數值最大值舉例闡明：等級目前的薪資最小值中位值會計518600150001875022500財務經理6?180002250027000會計將被提升為財務經理。但目前會計的薪資已超越財務經