1、多元化、收購與重組2010，11，161開篇案例雷諾/日產與戴姆勒克萊斯勒/三菱：兩例收購傳奇在世紀之交的幾年里，全球汽車行業盛行重組1999年雷諾收購了日產公司2000年戴姆勒-克萊斯勒收購了三菱公司兩家歐洲的汽車制造商通過收購這些日本公司，得以將其地理范圍拓展到過去業務比較薄弱的亞洲地區兩家被收購汽車公司有光輝的歷史，然而在被收購前，品牌日漸退色，債務負擔嚴重，前途未卜2開篇案例兩樁收購并非由外國公司全部控股雷諾收購了日產37%的股份，戴姆勒-克萊斯勒收購了三菱34%的股份然而，由于新所有者的進入，兩家被收購公司的管理層由外國人控制卡洛斯戈恩（成本殺手）日產的首席執行官羅爾夫艾可德（搞定先

2、生）三菱的首席執行官兩位開始了史無前例的并購后的重組戈恩干掉了在日本的5家工廠，裁員23000人（14%），并將更多的生產轉移至美國。日產從2001年開始盈利艾可德削減了15%的成本，裁員16%，并將研發經費翻了一番；在美國，三菱為了促銷，對消費者推出高風險的融資活動，造成了近5億美元的壞賬3開篇案例孰好孰壞？2004年4月，戈恩創造了日產利潤的新紀錄艾可德辭去了在三菱的職位，公布了6.6億美元的損失兩樁收購，為什么一樁成功，一樁失敗？關鍵是在作出劇烈戰略轉變與尊重日產的特色和員工自尊之間保持平衡（戈恩，哈佛商業評論）“做出轉變和保持一致，這兩個目標很容易產生沖突；兩方面兼顧比較困難，有時這種

3、平衡行為也是靠不住的。我畢竟是一個外來者既不是日產人、也不是日本人。我知道如果我試圖從上而下的轉變，結果將適得其反，損傷士氣和生產率，但是如果我太保守的話，公司只會繼續下滑。”4開篇案例戈恩在日產的做法拋棄了論資排輩的制度，引入了基于績效的激勵制度（其因破壞了日本的企業文化而飽受爭議）建立了包括500名日產管理人員的9個跨職能團隊，這些團隊不僅負責提出能使企業新生的計劃，而且要監督實行這些建議；這些團隊是戈恩確保日產保持清醒的方法為什么有些收購成功，而有些失敗？公司如何才能提高他們多元化、收購和重組的成功率？5本章安排本章集中討論公司戰略中非常重要的一種多元化（diversification)

4、：它是指進入一個與企業現有經營業務截然不同的新領域兩種形式的多元化：產品多元化（product diversification)，進入不同的產品市場和產業區域多元化（geographic diversification)，進入不同的地理區域，如新的地區或國家同時，我們討論企業如何通過并購和重組進入新市場6產品多元化很多小企業從開始都是單一業務戰略，只經營一種產品或服務，而沒有多元化相關產品多元化：企業進入與現有市場或業務相關的新的產品市場或業務活動規模經濟，企業通過增加產品的相關度來降低單位成本獲取收益運營協同：進入兩個產品市場要比只進入一個更能增強企業競爭力運營協同可以來自于共同的技術平臺、

5、共同的營銷品牌、共同的物流7產品多元化非相關產品多元化進入與現有業務范圍沒有明顯產品相關性的產業范圍經濟：不相關多元化的企業相當于一個內部資本市場，將財務資源注入高潛力、高增長的領域財務協同：在財務上由公司總部控制的子公司能獲得比獨立經營的子公司更大的競爭力總公司的主要任務是尋找有利可圖的機會，并進行投資8產品多元化與企業績效企業從單一業務轉向相關產品多元化會提高企業績效；而從相關產品多元化轉向產品不相關多元化則會降低企業績效，即倒U形關系。單一業務的戰略“將所有的雞蛋放進同一個籃子”，它存在潛在的風險和弱點產品不相關多元化戰略“將一個人的雞蛋放進不同的籃子它可以減少風險，但要成功，企業需要很

6、強的能力（很多企業恰恰不具備這種能力）經驗證明把產品放進同一類籃子的產品相關多元化是減少風險和利用協同效應的一個折中辦法9產品多元化與企業績效產品相關多元化與產品不相關多元化不是所有的產品相關多元化都優于產品不相關多元化小部分有能力的企業通過不相關多元化戰略實現了持續存在與繁榮，如通用、西門子和維珍集團很多不成功的不相關多元化企業集團源于未能成功地實施這種戰略，如沒有嚴格的財務紀律以及實行子公司管理層的責任制在新興市場中，很多不相關多元化企業集團的子公司都優于獨立經營的競爭者10戰略行動-倍順：美國不相關多元化企業集團的興衰1891年小型奶制品生產商收購戰略：接下來的幾十年里，倍順通過收購成為

7、美國最大的奶制品公司政府管制：1956年，聯邦交易委員會基于其擁有“過于強大的市場力量”強迫其出售奶制品生產廠，并禁止其收購其他奶制品公司不相關產品多元化戰略：該禁令迫使倍順走上了不相關產品多元化的道路，到1975年，倍順公司只有21%的收入來自于奶制品，其先后收購了冷藏公司、糖果店、面包店、飲料店、家具店、化工品店、圖形藝術和印刷業等11戰略行動-倍順：美國不相關多元化企業集團的興衰收購的目標：私有的、家庭經營的業務；只要經營的財務結果滿意，它們的所有者基本上可以獨立行事協同：總公司從不打算將新的子公司整合起來，協同這個詞從來沒有出現在1952-1976年的年度報告中銷售額：從1952年的2

8、.35億美元增長到1976年的56億美元，銷售增長率：年平均銷售增長率：4%全球化程度：到1976年，作為全球型企業集團，倍順在27個國家經營12戰略行動-倍順：美國不相關多元化企業集團的興衰集中化戰略：從1976年開始，倍順開始走向更加集中化的道路協同效應：追尋“協同效應”，它將所有子公司組織成為6個集團，開展了一項代價高昂的營銷活動，在集團各領域宣稱：我們是倍順收購：公司的收購戰略更加高調，收購了兩家昂貴的上市公司，但股票下跌，CEO被迫離職管理層收購：實施管理層收購，給倍順股東帶來了10億美元的溢價重組：從1986年開始，通過出售資產獲得總計達110億美元的收益13戰略行動-倍順：美國不

9、相關多元化企業集團的興衰倍順的故事濃縮了美國在20世界企業收購、重組和多元化戰略演變的歷史。其曾進行了超過400樁的收購，90樁剝離。1976年前，收購給倍順損失了價值，而1986年后，通過剝離又創造了價值14區域多元化區域多元化的兩種：有限的國際化范圍，強調進入那些地理和文化上毗鄰的國家。如美國公司在北美貿易協定市場中參與競爭；西班牙公司在拉丁美洲參與競爭。廣泛的國際化范圍，大舉進入不是地理和文化相鄰的國家雖然鄰國市場不一定就是比較“容易的”市場，然而在距離較遠的國家取得成功需要更強的競爭優勢才能克服外來者的水土不服癥15區域多元化根據區域多元化劃分的跨國公司類型（298頁表9.4）全球化的

10、跨國公司：在亞洲、歐洲和北美中的每一級的銷售額都要在20%-50%之間兩區域的跨國公司：在三級中的兩極中的每一級銷售額在20%-50%之間基于單一區域的跨國公司：在三級中的一級銷售額高于其母國50%最國際化的跨國公司：擁有最高的跨國化指數（由美國政府根據（1）國外銷售額/總銷售額；（2）國外資產/總資產；（3）國外雇員/總雇員數計算得出16區域多元化區域多元化與企業績效不是所有的公司都會大舉進入海外市場，經驗匱乏的小企業在海外擴張的初期階段往往不堪一擊區域多元化有利還是有害依賴于企業所處的國際化的階段以及其他前提在國際化水平比較低的階段，區域范圍和企業績效之間存在一個U形關系，說明在盈利之前，

11、國際擴張的初期會出現虧損（外來者水土不服癥）在國際化水平的中高階段，存在一個倒U形的關系，說明在一定程度的國際化水平之內，在區域范圍與企業績效之間存在一個正向關系，超過這個水平，進一步國際化就會對企業績效產生負面影響17產品多元化與區域多元化的結合四種可能的組合（產品范圍*區域范圍）鎖定型復制者：關注有限區域內產品相關多元化，試圖在少數國家的相關行業里復制母國的一系列活動多國型復制者：一邊進行產品相關多元化，一邊進行大范圍的多國拓展全球型企業集團：推行產品不相關多元化和廣泛區域的多元化古典型企業集團：在以自己國家為中心的小范圍的國家里推行不相關多元化企業可以從一個格子移動到另一個格子。在每一個

12、象限里都存在成功與不成功的企業18關于多元化的綜合模型基于產業的戰略觀 產業的增長機會企業間的競爭進入壁壘供應商與買方的能力替代品的威脅潛在的企業集團化基于資源的戰略觀 價值性（風險的降低和核心競爭力稀缺性模仿性組織性（相關多元化與不相關多元化有所不同）基于制度的戰略觀 正式制度抑制或鼓勵多元化缺少正式制度會促進多元化非正式的規范和認知（管理者動機）多元化戰略產品/區域19關于多元化的綜合模型基于產業的戰略觀多元化是為了抓住處于某個產業里的增長機會，例如生物制藥這樣的朝陽產業產業的結構吸引力也會驅動多元化。例如推動成本領先戰略的企業會尋求產品相關多元化的機會（如百事可樂進軍運動飲料獲得銷售方面

13、的協同效應；差異化的戰略也會帶來相關產品多元化（如迪士尼公司基于獅子王電影開羅發了攻擊150種相關產品，帶來了30億美元的收入）當進入者決心通過進入目標產業或國家來將投資組合多元化時，高進入壁壘會促使企業采用收購的方式代替新建企業通過收購上游供應商/或下游購買者來拓寬企業范圍，尋求更大的市場力一個行業的產品如何可以輕易的被替代，它就會面臨來自其他還不在同一行業的多元化企業的威脅，如柯達、富士直接受到了像索尼、三星、惠普這樣的對數碼相機進行多元化投資的電子公司的威脅20關于多元化的綜合模型基于資源的戰略觀價值性：多元化可以借助于某一種核心競爭力、資源和能力等來創造價值稀缺性：企業必須具有獨一無二

14、的技能來實施多元化戰略以增加價值，如通過收購實施多元化的公司，擅長整合是公司的一個稀缺能力可模仿性：在某些領域多元化要求其戰略本身具有不可模仿性組織性：能否帶來價值的增加歸結為如何組織企業，使之在發揮多元化的優勢的同時降低成本21關于多元化的綜合模型基于資源的戰略觀產品相關多元化對組織性的要求：需要建立集權的組織結構，培育合作的企業文化，理清不同子公司之間的關聯管理不相關多元化的企業集團的重點：財務控制（或產出控制），其基于大量的客觀標準（例如投資回報）來監測和評價子公司的績效由于公司的管理者只是在他那個產業中具有經驗，通過分權的組織結構，讓事業部充分自治（表9.1）22關于多元化的綜合模型基

15、于制度的戰略觀正式制度既會影響產品多元化又會影響區域多元化20世紀50-60年代，發達國家想用正式制度約束來減少產品相關多元化，導致了不相關多元化的企業集團化20世紀80年代，美國政府不再嚴厲的審查在同一行業內進行針對相關產品企業的兼并在新興經濟中，流行不相關多元化的企業集團，也源自于政府保護主義政策支持區域多元化浪潮可以部分歸因于很多國家在經濟上的逐步開放非正式制度管理人員按照利益相關者認可的規范的行為方式來管理和運作企業行業內企業間的模仿和同構管理者的私利動機和營造帝國23關于多元化的綜合模型企業范圍的演變多元化本質上是由經濟利益和官僚成本驅動的。經濟利益（economic benefit

16、)：（運營或財務）協同作用的各種形式官僚成本(bureaucratic cost)：因為組織更大、更多元化（更多雇員、更昂貴的信息系統）所帶來的額外的成本邊際經濟效益和邊際官僚成本一起決定企業的范圍1950-1970年和1970-1990年美國企業范圍的演變圖9.6企業的最佳范圍：發達經濟國家與新興經濟國家的同期比較24收購并購（mergers and acquisitions, M&As)這一概念常常使用，但往往側重于收購收購（acquisition)是指資產、運營、管理的控制權從一個公司（被收購者）轉移到另一家公司（收購者），前者變成后者的一個子公司。例如康柏是惠普的一個子公司兼并（mer

17、ger)是指兩個公司的資產、運營和管理的結合，以此來建立一個新的法人實體，如南非米勒公司真正的兼并案例是很少的，更多的是收購；跨國并購（cross-boarder(international) M&As)非常普遍25收購并購類型水平并購：并購同一產業中參與競爭的企業垂直并購：企業收購上游供應商和/或下游購買者企業集團化并購：并購不相關產業中的企業善意并購：被并購公司的董事會和管理層同意移交惡意并購：也叫惡意接管，是在違背被并購公司的董事會和管理層意愿的情況下操作的26收購并購的動機協同：通過并購來加強和鞏固企業的市場競爭力；整合優質的組織資源，使其發揮更大的作用；獲得互補資源以推動學習；適應正

18、式制度的約束和變遷。自負：管理者對他們的能力過于自信：“我們會比你們更好的管理你們的資產”；“我們比市場更精明（支付收購溢價的時候這么想）”；“哇，得到它”管理者動機：處于自利的原因，確保他們自己的飯碗；建立自己的帝國；追求更大的權力、地位和金錢總的來說，基于協同動機的收購會帶來價值增值，自負和管理者動機會降低價值27收購績效并購流行，績效卻一般；而且70%的并購是失敗的平均下來，收購企業的績效在收購后并沒有得到提高，反而趨于下降。被收購的企業在收購后成為子公司，績效往往比不上他們獨立經營唯一的受益者是被收購公司的股東，來自于收購溢價的好處28收購為什么很多收購失敗了收購前由于執行官的自負和/或管理者動機，會過高支付被收購公司，掉進了協同陷阱沒能進行充分的篩選，未能做到戰略匹配，將相配的戰略能力有效的匹配起來。由于制度和文化上的距離，這些問題會更嚴重收購后（出現大量的整合問題）在戰略匹配之外要重視組織匹配的問題，如文化、系統和結構等80%的收購公司沒有分析與被收購公司的組織匹配問題在整合時，未能很好的處理利益相關者所關心的形形色色的問題職位的流失、重組的信任、消減權利等過于關注任務環境，而未能對人的問題