1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ERP-MRPII的實施業務流程理論分析ERP/MRPII的實施業務流程理論分析一般認為實施ERP/MRPII需要寄過以下5個步驟，如下流程圖：ERP/MRPII實施流程圖1.商務溝通準備工作商務溝通業務流程商務溝通階段包括內部的溝通和外部的溝通。一方面，企業的高層管理者應該加強內部溝通，對MRPII/ERP系統的實施目標，復雜程度，收益和可能出現的問題有比較深入的了解，加大支持力度，確保系統實施中獲得企業內部從上到下的積極配合，這是成功的關鍵所在。另一方面，外部的溝通應該慎重選擇ERP實施服務商，服務

2、商的實力，知識體系，服務范圍和實施經驗最終都將會對實施的效果帶來巨大的影響。調查顯示，大多數不成功的MRPII/ERP實施經驗都是由上面兩個方面的措施不當引起的。在商務溝通階段，企業應該考慮的問題包括：需求分析；確定項目的預期值；項目范圍定義；可行性分析。2.業務分析/業務咨詢和系統選型企業進行業務分析或由服務商來提供業務咨詢是整個項目實施的第二步。由于不同的系統其開發的側重點不同，所適用的行業也各不相同。在業務階段，企業應該考慮的問題包括：定義業務標準；分析各個部門流程與管理模式；分析部門之間的資金流/信息流/物流的銜接；特定領域中的業務分析；目前企業信息化能力評估；系統選型；系統評估和選型

3、。（具體參見第三部分庫存管理的設計實施）系統選型業務流程3.應用和實施應用和實施階段是MRPII/ERP項目中貫穿時間最長的階段，主要包括項目計劃，項目實施，項目階段評估和更新。在此階段，企業需要注意的問題可謂千頭萬緒：項目計劃中的風險評估，時間計劃，成本與預算計劃，人力資源與管理計劃等計劃的制定；項目實施中的實施計劃的執行，階段成果的匯報，成本和時間的控制，實施文檔的整理等；項目評估和更新階段中的階段性評估，質量保證體系和評估標準確認。A)項目計劃：a)成立三級項目組織：即項目領導小組，項目實施小組，項目應用組。b)制訂項目實施計劃：一般分為項目進度計劃和業務改革計劃。c)調研和咨詢：MRP

4、II/ERP的調研報告和咨詢方案通常指：企業管理現狀分析，MRPII/ERP的管理模式，業務的實現和改革，以及MRPII/ERP會達到的效果。B)項目實施：a)系統軟件安裝：包括系統硬件方案和軟件安裝b)開始培訓和改革業務：根據企業不同層次、管理業務對象進行MRPII/ERP培訓。同時隨著對MRPII/ERP的進一步了解，各個層次的人員對業務改革將提出更具有針對性的計劃，所以，業務改革在培訓進行到一定程度后開始。c)準備數據：輸入企業的業務數據。數據可以分為三類：初始靜態數據(如物品代碼、物品工藝路線、初始庫存數據等)，業務數據輸入（如物品出入庫數據、銷售定單數等），業務輸出數據（如物品庫存數

5、據、可用庫存量、和計劃需求量等）。d)原型測試：根據收集的數據，錄入MRPII/ERP軟件，進行原型測試工作。e)用戶化和二次開發：根據企業自身的特殊性，在原MRPII/ERP軟件事進行用戶化和二次開發。f)建立工作點：工作點既是業務處理點、電腦用戶端和網絡用戶端。C)項目階段評估和更新：4.組織改造業務改造業務流程分析對于建設MRPII/ERP系統的企業而言，組織改造其實滲透在項目的每一階段，組織改造成敗關系著ERP能否最終成功。雖然組織改造伴隨ERP的全過程，但由于企業人員對MRPII/ERP系統和組織改造的了解程度，真正的企業改造應該放在實施項目中用戶培訓后正是開始比較有效果。企業在組織

6、改造的過程中需要考慮如下問題：組織改造的目標；組織改造的方式；改造期間組織內部利益的平衡；最終用戶的培訓；組織改造的延續性。A.組織改造的目標：分長期目標和近期目標。長期目標應該伴隨MRPII/ERP系統在企業工作中的不斷完善而完善，短期目標主要是配合企業對MRPII/ERP的實施和幫助MRPII/ERP系統盡快正常運行。B.組織改造方式：組織改造的方式主要是：企業業務流程重組（BusinessProcessReengineering,BPR）。業務流程重組有兩個特點。第一，在供應鏈管理的思想基礎上進行重組。流程重組不只局限于企業內部，還要把與供應商有關系的流程一起考慮，因此要有相應的管理措施

7、，如建立合作伙伴關系。第二，在信息技術的支持下（如電子商務、Intranet）進行重組。重組的結果是消除了無效作業，縮短了流程周期，降低了管理成本，發揮了供應鏈的競爭優勢。實現業務流程重組需要有以下步驟：a)成立有權威指導性的組織；b)確定改革目標和范圍，制定評價標準；c)全體員工理解目標和實現目標的方針策略；d)描繪現行實際流程；e)找出現行流程中阻礙實現目標的制約因素和薄弱環節；f)應用信息技術設計理想的業務流程；g)發動員工提出消除制約因素的方案，預防可能出現的負面效應；h)表彰和啟用有改革成果的員工；i)培訓和調整人力資源和組織機構；j)新業務流程制度化，鞏固改革成果。C.最終用戶培訓

8、：對企業各個層次人員進行MRPII/ERP操作培訓和業務培訓。企業人員的業務水平，知識水平，以及對MRPII/ERP的認可態度對企業的正常運行很重要，要加大培訓，使上了MRPII/ERP的企業盡快正常運行。D.組織改造內部利益的平衡：組織改造應配合MRPII/ERP系統的重點模塊和正常模塊進行資源平衡和利益平衡。E.組織改造的延續性：MRPII/ERP的實施和應用以及完善是一個長期的工程，而組織改造伴隨著MRPII/ERP系統的全過程，所以應保證業務改造的延續性。5.IT基礎設施：1)軟件工程是開發、運行、維護、修復軟件的系統方法。軟件工程的目標是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維

9、護費用以及按時交付。它主要含方法、工具和過程三個要素。方法是指如何做，工具既是軟件環境，工程就是利用方法和工具達到開發的目的2)硬件配置：包含服務器，客戶機，中間件的選擇和配置3)根據自己公司的特點和需求選擇適當的網絡體系結構，一般現在用的較多的是基于C/S+B/S模式，未來將傾向于使用基于WEB格式。上述的五個步驟實際上也就是ERP項目整個生命周期的不同階段，企業需要根據項目不同的階段，選擇正確的方法和解決方案。從另一個角度看，作為電子商務的核心基礎之一，ERP同樣也遵循電子商務發展理論，即由利用、轉變、建立和運行四個階段組成的電子商務循環。這是一個周而復始、永無止境的升華過程，是企業進行自

10、身改造時所必須經歷的四個階段。ERP如何提升企業采購管理傳統采購三大弊端在談如何通過ERP系統實施提升企業采購管理水平之前，先看一下傳統模式中采購管理的特點和有哪些缺點：物料采購與物料管理為一體目前決大多數企業行使采購管理的職能部門為供應部（科），也有企業將銷售職能與采購職能并在一起，稱為供銷科。在這種模式下，其管理流程是：需求部門提出采購要求-指定采購計劃/定單-詢價/處理報價-下發運通知-檢驗入庫-通知財務付款上述是一個完整的采購業務流程，在實際操作中有些流程如詢價/報價在很多企業中不是每次都進行的，該流程主要缺點是：物料管理、采購管理、供應商管理由一個職能部門來完成，缺乏必要的監督和控制

11、機制；同時在這種模式下，供應部（科）擔負著維系生產用原材料供給的重任，為保證原材料的正常供應，必然會加大采購量,尤其是在原料漲價時，這樣容易帶來不必要的庫存積壓和增加大量的應付帳款。業務信息共享程度弱由于大部分的采購操作和與供應商的談判是通過電話來完成，沒有必要的文字記錄，采購信息和供應商信息基本上由每個業務人員自己掌握，信息沒有共享。其帶來的影響是：業務的可追溯性弱，一旦出了問題，難以調查；同時采購任務的執行優劣在相當程度上取決于人，人員的崗位變動對業務的影響大；采購控制通常是事后控制其實不僅是采購環節，許多企業對大部分業務環節基本上都是事后控制，無法在事前進行監控。雖然我們承認事后控制也能

12、帶來一定的效果，但是事前控制畢竟能夠為企業減少許多不必要的損失，尤其是如果一個企業橫跨多個區域，其事前控制的意義將更為明顯。傳統模式下的采購管理主要存在上述3個問題，通過ERP系統的實施，如何發現采購管理環節中的問題，集中力量解決急需解決的核心問題，并通過系統運行為采購管理帶來持續改進的效果呢？以職責為核心在傳統的管理模式下，其貫穿的管理思路是基于部門的管理，其層次首先是部門，其然后是部門對應的工作范圍，如我們在企業組織機構圖中能夠找到供應部（科），之后我們進一步去了解供應部負責的具體工作。而在ERP系統中，尤其是國外大型ERP系統，每名員工首先是對應各個職責，這些職責既可以是系統預先設定的，

13、也可以靈活進行定義。如下表的采購流程在ERP系統中將包含如下職責：上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：上表中可以清楚的看到，系統將部分工作從采購模塊中全部或部分剝離出來，如提出采購請求、檢驗入庫、通知財務付款、供應商管理這幾個工作等。系統的這種設計方法是將所要完成的工作分解成相關的職責，并對應到模塊中，在ERP實施中，最好將屬于一個模塊的職責

14、進行組合成一個工作組或業務部門，這樣做的益處在于：企業將同一類業務進行集中處理，體現集中管理的思想。如某企業在實施中通過職責分析，發現同一個采購定單職責由多個業務部門所擁有，在咨詢顧問的建議下，將其收歸為一個部門，減少了大量采購資金。實行集中管理還減少了許多協調工作，因為企業的跨部門協調是一項費時費力的工作，減少了這些工作，無疑極大地提高了辦事效率；將屬于庫存的職責從原有的職能部門分離出去，有利于加強業務監督，因為從庫存管理角度講，希望存貨的資金占用最少，存貨的數量越少管理也越容易，而采購部門希望存貨的數量“多”些以保證生產要求，這樣的一對矛盾使得庫存管理部門盡可能的結合生產消耗來制定相關的庫

15、存補充計劃，包括最大-最小計劃、物料調配計劃等，而采購部門通過對存貨的定期檢查來避免缺貨。經過一段時間的運行，其存貨必然會調整到一個相對合理的水平。物流管理和資金流管理分離，即將通知財務付款職能放到財務部門，體現資金流隨物流而動的管理思路，避免了對供應商付款中的很多人為因素，同時對盲目采購也起了相當的限制作用，因為付款的權利不在物流部門。基礎信息高度共享雖然許多企業在實施ERP時都將減少日常工作量作為成功標準之一，但在使用ERP系統后，有些崗位的工作量是會增加的，尤其是提供基礎信息的崗位。具體到采購管理中，采購員、詢價/報價管理員的工作會增加，因為以往這些工作都是通過電話來完成，而ERP系統要

16、求所有的采購單據都要在系統中進行記錄，這樣做對采購管理會帶來如下變革：業務的可追溯性強ERP系統可隨時查詢任何時候與任何供應商發生的采購業務，并可以查出該筆業務進行的狀態，包括庫存接收的數量、采購退貨的數量、發票數量等；減少業務操作中的人為因素對供應商的管理在采購管理中是一個中心環節，傳統的供應商管理存在大量人為因素。使用ERP系統后，系統將按照設定的指標對供應商的狀態進行分析，包括供應商供貨質量分析、數量分析等，并從中總結規律制定相應的供應商管理策略，如設定相應的配額和詢價優先級等。這樣將業務人員的調動對工作的影響盡可能的減少，新來的業務人員可以通過系統方便的查詢某一類供應商的名單、聯系方式

17、、歷史供貨記錄，并按照設定的供應策略進行采購業務。控制體系完備“事前控制、事中監督、事后分析”這一管理理念在ERP系統中的具體運用，是ERP系統與傳統信息系統最明顯的區別：流程有序在ERP系統中可以設定哪些物料必須經過采購申請，哪些物料必須首先制定總的采購計劃等來對采購工作流程進行控制，來細化采購部門的日常管理，加大管理幅度；審批嚴格雖然在傳統模式下，我們也強調采購管理要按照一定的層次進行控制，但是在實際操作中，尤其是跨地區的公司要這點非常難。通過ERP系統建立采購單據的審批控制流程，可以控制不同職責的員工可以采購哪種物料，其采購金額上限是多少，超過一定的金額必需經主管領導審批，否則ERP系統

18、中將無法繼續處理該單據，包括接收相應的貨物、進行付款等。如果一個公司采取集中財務模式，那么配合采購流程的控制，其效果將更明顯；監督有方在采購業務處理過程中，監督人員（不僅指采購部門領導）若通過查詢發現業務處理有問題，則可以終止或暫停業務處理，直到問題解決為止。如若發現某定單屬于重復定單，可以將其暫停，查明原因，或取消該定單；區別于傳統管理模式，ERP系統還可以隨時運行需要的報表，來反映某一時期采購業務的執行情況，包括趨勢分析等，為下一階段工作改善提供及時的信息；ERP系統實施對采購管理的改善不僅局限于上述3個方面，更重要的是它為業務人員帶來了一種體驗，讓業務人員認識到信息技術是如何改變和優化業

19、務流程的。結束語ERP系統運行后，ERP項目并沒有結束，相反是進入了一個新的階段即管理持續改善的開端：對采購管理而言，ERP系統運行后，企業人員職責明確，便于考核和管理；為電子商務、SCM、CRM等相關系統的實施打下了堅實的基礎；影響企業相關的業務流程（如采購等）。實戰中如何進行ERP需求調研啟動會開罷不久，做好HYPERLINK/t_blankERP理論培訓，就要開始需求調研及分析。需求調研怎么弄？有人說簡單，弄個模板發給客戶，讓客戶填好，等我們進場的時候，讓客戶逐個部門跟我們闡述和確認就可以了。真的就這么簡單？我們常說“細節決定成敗”。需求調研了解不清楚，牽涉到后面的解決方案設計，以及后面

20、所有的工作。那么，我們該如何進行需求調研呢？本文在此與大家做一個相對細致的探討。一、首先得弄清楚需求調研的目的：對于為什么要進行需求調研，存在幾個誤區：1、需求調研僅僅是走過場，反正最后是把標準產品的功能給客戶進行培訓，客戶會操作HYPERLINK/industry/1593.htmlt_blank軟件后，自然上線沒有問題。正確的做法：還是要認真了解客戶的基本情況和流程等，否則對后面的上線工作造成很大的困難。2、需求調研要盡可能砍客戶的需求，否則可能導致系統難以上線。正確的做法：其實需求調研階段只是對客戶的情況進行摸底和了解，具體客戶的需求能否滿足，以及如何滿足的問題。主要是在解決方案階段的工

21、作。這一階段的主要工作是以了解客戶的更多的需求為目的。3、客戶方認為需求都已經跟前期售前人員說得很清楚了。售前人員和實施人員一定會交流的很清楚和到位，就沒必須進行細致的調研了。正確的做法是：還是要做細致的調研工作。因為一來售前調研和實施調研工作的側重點有所不同。售前調研更多的是提出規劃性的解決方案，以便提出軟硬件解決方案。而實施調研，更多的是要側重實際落地的問題，即關系到實際業務的方方面面。二、如何準備好調研工作：（一）、提前預習“功課”：1、可以通過各種渠道了解客戶所處的行業、產品、市場、組織結構等基本情況。2、通過售前顧問的交接了解項目的前期情況。以及存在的難點等。（二）、安排好調研計劃：

22、調研計劃怎么安排？調研哪幾個部門？哪些人參加哪些方面（財務、供應鏈）的調研？客戶高層到底要不要調研？是不是哪個部門有空就哪個部門先來？每個部門需要調研多長時間？哪些調研是集中調研？哪些調研是分小組調研？機動調研需要多長時間？需求匯報和討論需要多長時間？總共需要多長時間？遇到大型項目，這些都需要項目組雙方認真討論，特別是雙方HYPERLINK/module/645.htmlt_blank項目經理應該認真考慮的問題。一般ERP調研都是從銷售采購生產倉庫財務的順序而來，這也是遵循ERP運算規律而來。一般都要積極爭取對高層的調研，了解企業高層對信息化的看法和期望，是非常有必要的。另外調研時間安排上，從

23、公司組織結構上來說，最好是先集團，再子集團，最后分子公司。（三）、安排好調研場地和所需物資環境等：1、關于調研場地。有的客戶認為應該是實施顧問到各業務部門辦公室去進行調研。但是我認為還是應該找一個相對獨立的，比如不受電話座機騷擾的，至少一個小會議室進行。千萬不能放在業務部門辦公室進行，畢竟這樣很容易造成業務人員分心，不會專注于調研工作，另外還有些話，在辦公室等公共場合不能隨便講。2、調研所需物資環境。（1）有一個白板和幾支白板筆。一圖勝千言，在白板上劃一張簡單的流程圖，比口干舌燥饅頭大汗地講個半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。（2）投影儀。討論激烈過程中，實施顧問可能會進行一些簡短的培

24、訓，便于工作。（3）最好備些茶水，人在交流到兩到三個鐘頭后，容易會口干舌燥，給被調研人員沏杯茶水，是個不錯的選擇。（4）準備好針對不同部門提出的調研提綱（四）、開會部署調研工作：為了提高調研工作的效率，最好開會明確一下調研工作的具體時間計劃和安排，以及被調研人員需要準備哪些資料。可以參照后面第三部分調研如何（五）業務部門需要準備哪些東西一般需要準備如下資料：1、日常業務單據2、日常臺賬以及報表等3、工作報告等4、相關的工作規章以及制度等上述東西，除日常單據做好復印以便交給實施方外，其余的各項最好以電子文檔的形式，趕在正式調研之前，提前發給實施方，以便提前做好相關準備。三、正式進入調研工作：（一

25、）、調研工作的幾個原則：1、客戶方必須是業務骨干參與，必須熟悉企業的實際情況，否則沒有效果。2、實施顧問要注意傾聽，善于提問題。實施顧問一定要善于提問題，以提問題的方式引導客戶的思路，以達到調研的目的。3、實施顧問一定要引導和主導調研工作，比如調研提問等需要保持一定的連續性等。并保證調研工作按照事先準備的思路進行。（二）、正式調研工作的流程1、一般首先雙方花上幾分鐘做個自我介紹，比如所在的業務部門，另外需要介紹所在崗位和工作職能等。2、實施方花兩分鐘時間再次強調調研工作的目的和流程。3、客戶方介紹工作職責，并以單據、報表和工作報告等為載體，介紹日常業務工作。穿插談談對ERP系統的期望和需求。實

26、施顧問做好記錄，可以隨時提問。有必要時可以花上一段時間，雙方進行短時間的討論，注意一定要控制好時間。4、客戶方介紹完畢時，實施顧問做一個陳述，看理解的是不是正確。注意1：前期客戶方也需要做好充分準備，否則容易導致思路的混亂，影響到調研的效果。2、注意一定要做好記錄，好記性不如爛筆頭。（三）、當天調研結束1、必須做好調研記錄歸檔等工作，梳理出問題和需求的輕重緩急。2、形成需求分析記錄紀要，發給客戶簽字確認。（四）、調研整體接近尾聲時1、要確定是否需要進行補充調研，以及相應的時間安排2、確定需求匯報的時間（五）、整理需求分析報告在調研結束時，由實施方項目經理做個需求分析的匯報，雙方項目組進行總結和

27、討論。1、以便確定需求調研工作是否做得充分，是否還需要進行補充調研2、以便實施方根據討論結果，對需求分析報告進行相應修改后，交客戶方簽字確認，一經確認，需求不得輕易變更。否則，輕者耽誤一天或半天的時間，重者影響到整個項目的周期。四、結束語ERP系統是一套嚴謹的系統和體系，同時，管理無小事，只有確定好需求，才能制定相應的解決方案，才能根據實施解決方案上線。因此，需求調研和分析是承前啟后的一項工作。需要雙方認真對待，否則如果造成返工，帶來的人力物力的損失將則無法估量。同時，雙方也應該理性看待需求調研，一般也很少有不變更的需求，和不增加需求的ERP項目。因此，雙方特別是實施方，也都應該有一個相應的心

28、理準備。ERP系統規劃的幾個關鍵問題HYPERLINK/files/showpages.asp?pos=549ERP系統規劃是面向未來、全局性和關鍵性的問題；其工作環境是組織管理環境，高層信息管理人員和高層管理人員是工作主體，而為整個系統建設確定目標、戰略、系統總體結構方案和資源計劃；規劃人員對管理和技術的理解程度、對管理和技術的發展見識，以及開創精神與務實態度是規劃工作的決定因素。1、系統規劃的幾個關鍵問鍵：（1）組織戰略計劃是核心；（2）解決問題的有效性是關鍵；（3）應變能力是企業信息系統建設和應用的瓶頸問題；（4）人、管理、技術應協調發展。2、系統規劃的出發點：（1）信息系統的必須支持企

29、業的目標；信息系統是一個企業的有機組成部份，并對企業的總體有效性起關鍵性作用，一定要支持組織的企業需求并直接影響其目標，因而規劃過程必須是企業戰略轉化的過程：企業戰略的任務、目標=規劃過程=信息系統的目標、戰略、總體桔構（2）信息系統的戰略應當表達企業中各管理層次（戰略計劃層、管理控制層、操作控制層）的需求；（3）信息系統應向整個組織提供一致性的信息；（4）信息系統應在組織機構和管理體制改變時保持工作能力。3、規劃過程：（1）在提高企業經濟效益、增強企業市場競爭力方面：提高客戶服務效益,降低客戶服務成本；提高物料管理效益,降低物料管理成本；提高生產管理效益,降低生產管理成本；提高質量效益,降低

30、質量成本；提高采購效益,降低采購成本；提高生產效益，降低生產成本；提高用料效率，降低用料成本；提高庫存效率，降低庫存成本。（2）在系統應用方面：降低企業信息系統的總體擁有與使用成本，增強企業活力：提高處理效率，降低硬件成本；提供友好界面，降低培訓成本；提供靈活接口，降低擴充成本；提高使用效率，降低作業成本；提高溝通效率，降低溝通成本；提高維護效率，降低維護成本；加強系統糾錯，降低失誤成本；提高數據HYPERLINK/o安全t_blank安全，降低保密成本。（3）以ERP之通用標準為基本藍圖，結合JIT、ISO9000管理體系要求，在靈活、務實、低成本、高效益地規劃、開發、實施、應用整個信息系統

31、。企業信息化項目規劃建設八策略企業信息化作為推動和實現企業體制創新、技術創新、管理創新，增強企業核心競爭力的重要手段和必由之路，已為我國許多企業特別是大企業普遍認同，并成為他們的戰略選擇。在各級政府的指導和支持下，我國一批國家重點企業和地方骨干企業的信息化建設項目已經或即將啟動。但是，由于企業信息化是一項相當艱巨復雜的系統工程，對許多中國企業來說仍然是全新的課題，無論在規劃還是在建設信息化過程中，都存在很多疑慮和困惑。而一些IT企業、咨詢公司出于純商業目的和競爭的需要，自覺、不自覺地誤導企業，又進一步模糊了企業對信息化技術、應用及其效果的認識，使他們對究竟如何規劃和建設本企業的信息化更加茫然，

32、或倉促上馬招致失敗，或遲疑不決貽誤良機。因此，對一批已經完成信息化戰略抉擇的用戶企業來說，其當務之急是，在策略、戰術上，借助外部的客觀、中立、第三方的信息化咨詢機構的知識、經驗和力量，切實把握和解決好信息化規劃和建設過程中的一些帶有規律性、普遍性和策略性的問題，以確保其信息化建設順利進行并取得成功。本文從企業信息化項目規劃和建設的實際流程、需求出發，從如何為用戶企業提供客觀、中立、第三方的咨詢服務的角度提出企業信息化四個階段的八個策略問題與大家討論，供企業參考。一是企業定位策略盡管在企業制度、管理模式、技術工藝、行業屬性、發展階段、經營規模等方面具有共性的企業，可以相互借鑒信息化建設的經驗教訓

33、，但是，從來不存在完全相同的企業，因此也就沒有可以完全照抄照搬的企業信息化模式。在規劃和建設信息化之前，企業高層決策機構首先應當借助外部的第三方信息化咨詢機構，從經營戰略、體制、技術、管理、企業文化、人力資源、行業環境和競爭地位等方面，對企業進行全面地自我診斷和準確定位甚至重新定位，在此基礎上確定本企業信息化建設的關鍵需求、方針、范圍、階段、力度和深度，才能既不脫離企業自身特點、基礎和條件，又能很好地服從服務于企業未來經營發展和增強核心競爭力的需要。二是時機選擇策略什么時候啟動本企業的信息化建設，從戰略上講當然是時不待我，但從戰術上看，并非所有的企業都適合“現在”就上馬信息化項目。時機的選擇關

34、系到項目的成敗。競爭的壓力、信息技術的飛速發展、與供應商的供應鏈和價值鏈關系、快速響應市場變化和客戶個性化需求的需要等等，構成信息化的拉力和動力。而企業在體制、管理、觀念、人員IT素質、資金預算等方面缺乏準備或準備不充分都會成為信息化的阻力，推遲信息化啟動的時間。企業應當在第三方咨詢顧問的幫助下，全面、客觀地分析這兩方面因素的消長變化，蓄積動力，克服阻力，積極地、有計劃地準備信息化實施所需的條件，并由此確定啟動信息化建設的最佳時機。三是全員培訓策略信息化項目啟動前，借助第三方咨詢機構，對上至董事長、總經理，下至普通員工就信息化意義、必要性、基本知識技能、預期效果等進行全員培訓，不同于HYPER

35、LINK/o軟件t_blank軟件和解決方案提供商、實施商對系統和終端用戶進行的應用操作技能的培訓。它不僅有助于盡快形成全體員工對信息化建設總體思路、步驟等的共識，明確自己所應擔當的角色和發揮的作用，增強員工參與度和積極性、創造性，減少障礙，克服阻力，提高項目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用戶的眼睛”，培養和提高企業管理層特別是高層決策者對信息技術、軟件和解決方案提供商的認識和判斷力，以便正確地選擇適用的技術、解決方案及其供應商、實施商，降低選型風險，防止決策失誤。四是招標選型策略國內外軟件廠商特別是ERP廠商參差不齊，魚龍混雜。為確保正確選型，企業應當在第三方咨詢顧問機構的幫助和組織

36、下，根據企業信息化建設統一規劃的要求和不同階段、不同應用系統的項目內容，編制標書，面向國內外IT企業進行廣泛招標，這是項目成功與否的關鍵所在。以上是企業在信息化項目準備階段應當注意把握和解決好的四個策略問題。通過該階段四個策略的運用，企業在外部引入的第三方咨詢顧問的幫助下，完成自我診斷、時機選擇、全員培訓和選型招標，形成適合本企業發展需要的、在某種程度上說也是獨一無二的信息化建設項目建議書、可行性研究報告和整體規劃等前期工作成果。五是實施監理策略在完成選型后，供應商、實施商進入企業，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化項目進入實施監理階段。企業作為甲方，供應商和（或）其實施商作為乙

37、方（一個或多個），需要由第三方作為監理方來溝通和協調雙方的關系，以確保項目能夠按照規劃內容、進度要求順利進行和設計功能的全面如期實現。在項目實施監理階段，監理方應依據有關監理的法律法規，對項目進度、質量、投資等進行全程、全面的監理并提供甲、乙雙方共同確認的監理報告。六是驗收評估策略項目實施完畢，進入驗收評估階段。由于企業信息化項目的復雜性，在沒有引入第三方的情況下，甲、乙雙方常常在項目是否可以結束、何時驗收以及依據什么標準驗收等方面產生分歧，相持不下。第三方咨詢機構，按照信息化規劃、甲乙雙方簽訂的合同以及一套各方公認的信息化項目評估體系，站在中立的地位，對項目進行全面驗收評估，形成評估報告并提

38、交雙方確認，對確保項目成功和雙方的利益都是十分必要和有利的。七是維護擴展策略驗收評估結束后，信息化項目進入維護、管理與擴展階段。對于IT企業而言，項目竣工意味著用戶買單，自己走人。但對用戶企業而言，項目竣工，一切才剛剛開始。因為，系統建成正如生產線竣工，應用和投產才是目的。此階段，企業與第三方咨詢機構可以建立長期的戰略合作關系。第三方咨詢機構可以幫助企業進行階段性信息化項目完成后的維護、管理與升級工作，緊緊圍繞用戶應用系統升級、擴展的要求，跟蹤研究信息技術及其應用的發展趨勢，繼續為用戶企業提供富有前瞻性、戰略性和針對性的服務。同時，幫助用戶企業建立IT供應商信用記錄數據庫及其根據用戶系統維護、

39、擴展需要作出快速響應、提供后續服務與支持的機制。八是行業專家參與策略這一組織策略貫穿上述四個階段。在處于起步階段的信息化咨詢市場，IT廠商、咨詢公司尚未培養出“資深”的行業顧問，往往難以就項目規劃、實施與用戶的業務、管理部門進行深入的、實質性的交流，不可能為用戶提供貼近其所在行業特點的專業、優質服務。第三方咨詢機構要確保企業信息化成功，必須吸收真正行業專家參與用戶信息化項目，用戶企業和IT企業也有理由要求其組建有用戶所在行業的真正行業專家參與的專家團隊，針對上述各個階段工作的需要協同工作，為用戶提供顧問服務，協調甲乙雙方的關系。只有這樣，IT咨詢與管理咨詢的結合才不是簡單相加而是有機融合，具有

40、相乘、倍增效應，項目的成功率才會大大提高。以上八個策略，論述了處于不同企業信息化階段的關鍵成功要素，這些策略遵循的好壞，往往直接關系到企業信息化項目的成敗。什么是企業信息化規劃？要清晰地理解和掌握企業HYPERLINK/o信息化t_blank信息化規劃的概念，我們需要首先認識什么是企業信息化。所謂企業信息化，就是企業將信息技術手段應用到企業的生產和運營管理中，利用信息技術來改造和提升自己管理水平的過程，在這一過程中，企業挖掘先進的管理理念，通過先進的信息技術和管理手段去整合企業現有的生產、經營、設計、制造、管理和銷售等等，及時地為企業的“三層決策”系統（戰術層、戰略層、決策層）提供準確而有效的

41、數據信息和決策參考，以便對需求做出迅速的反應，其本質是加強企業的“核心競爭力”。企業信息化是一項相當艱巨復雜的系統工程，具有很大的風險。因此，要想成功實現信息化，獲得經濟效益，提高企業的競爭力，首先需要從合理有效的規劃開始。企業信息化就像萬里長征，企業作為信息化的主體從一開始就應該對自己的信息化有一個整體的科學的系統規劃,所有的信息化工作都應該緊緊圍繞著這個規劃分步展開。企業信息化規劃，是指在企業發展戰略目標的指導下，在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和IT現狀，優化企業業務流程，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設

42、的遠景、目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面系統地指導企業信息化的進程，協調發展地進行企業信息技術的應用，及時地滿足企業發展的需要，以及有效充分地利用企業的資源，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。企業信息化規劃在時間上的跨度一般是三到五年。每年要根據面臨的新環境、企業的新發展和技術上的新趨勢等因素對其做出調整和完善。信息化規劃是信息化建設的基本綱領和總體指向，是信息系統設計和實施的前提與依據。怎樣進行企業信息化規劃？我們將通過下面九個步驟來進行有效的HYPERLIN

43、K/o信息化t_blank信息化規劃。第一步：環境分析對企業所處的環境進行分析是信息化規劃必不可少的工作，它是規劃的依據。在這部分工作中，需要深入分析企業所處的國內外宏觀環境、行業環境、企業具有的優勢與劣勢、面臨的發展機遇與威脅等。其中，三點尤為重要，第一，要分析行業的發展現狀，發展特點，發展動力，發展方向，以及信息技術在行業發展中起的作用，第二要分析并掌握信息技術本身的發展現狀，發展特點，和發展方向。第三，要了解競爭對手對信息技術的應用情況，包括具體技術，實現功能，應用范圍，實施手段，以及成果和教訓等等。第二步，企業戰略分析企業信息化是為企業戰略目標實現服務的。為了進行企業信息化規劃，在這部

44、分，要明確企業的發展目標，發展戰略，和發展需求。明確為了實現企業級的總目標，企業各個關鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業發展戰略在產業結構、核心競爭力、產品結構、組織結構、市場、企業文化等方面的定位。在此基礎上，通過分析，明確上述各個要素與信息技術特點之間的潛在關系，從而確定信息技術應用的HYPERLINK/o驅動t_blank驅動因素，使信息化與企業戰略實現融合。第三步，分析與評估企業現狀對企業的現狀分析與評估應該從兩個方面著手：企業的業務能力現狀和企業的IT能力及現狀。企業的業務能力分析是對企業業務與管理活動的特征、企業各項業務活動的運作模式、業務活動對企業戰略目標實現的作用進行分析，

45、揭示現狀與企業遠景之間的差距，確定關鍵問題，探討改進方法。信息化現狀分析是診斷企業信息化的當前狀況，包括基礎HYPERLINK/o網絡t_blank網絡、數據庫、應用系統狀況，分析信息系統對企業未來發展的適應能力，給出信息化能力評估。第四步，企業關鍵業務流程分析與優化在前三步的基礎上，分析并確定那些流程中不合理、效率低、與企業戰略目標不符的流程及環節，發現能夠在現有環境中實現企業戰略目標，并使企業獲得競爭力的關鍵業務驅動力以及關鍵流程，從而根據企業戰略目標和外部環境，進一步優化流程。信息系統的特點如果能夠和這些直接創造價值的關鍵業務流程融合，這對信息技術投資回報的貢獻是非常巨大的，也是信息化建

46、設的成敗的一個衡量指標，在這一步中，實現信息化與企業業務上的融合。第五步，HYPERLINK/o信息化t_blank信息化需求分析需求分析是在企業戰略分析和現狀評估的基礎上，按照優化流程的業務運作模式，制定企業適應未來發展的信息化戰略，指出信息化的需求。需求分析包括系統基礎HYPERLINK/o網絡t_blank網絡平臺、應用系統、信息HYPERLINK/o安全t_blank安全、數據庫等需求。第六步：信息化戰略的制定根據前面五步分析的結果，制定和調整企業信息化的指導綱領，爭取企業以最適合的規模，最適合的成本，去做最適合的信息化工作。這里包括三個方面的工作：首先是根據本企業的戰略需求，明確企業

47、信息化的遠景和使命，定義企業信息化的發展方向和企業信息化在實現企業戰略過程中應起的作用。其次是起草企業信息化基本原則。它是指為加強信息化能力而提出的基本的準則和指導性的方針。信息化基本原則猶如國家憲法，它代表著信息技術部門在管理和實施工作中要遵循的企業條例。是有效完成信息化使命的保證。然后是制定信息化目標。它是企業在未來幾年為了實現遠景和使命而要完成的各項任務。對于所形成的每一個業務構想，明確IT對其支持的理想狀態，即IT戰略目標。第七步：確定信息化的總體構架和標準在企業發展戰略目標的指導下，基于業務發展需求和對信息化的需求，首先，從系統功能、信息架構和系統體系三方面對信息系統應用進行規劃，確

48、定信息化體系結構的總體架構。同時，還需要擬定信息技術標準。這一部分涉及到對具體技術產品，技術方法，和技術流程的采用。它是對信息化總體架構的技術支持。通過選擇具有工業標準，應用最為廣泛，發展最有前景的信息技術為標準，可以使企業信息化具有良好的可靠性，兼容性，擴展性，靈活性，協調性，和一致性。從而提供安全，先進，有競爭力的服務，并且降低開發成本和時間。第八步：信息化項目分解分析整個信息化過程中的資源投入和工作重點中存在的問題，確定彌補差距所需要的行動，將整個信息化過程分解成為相互關聯，互相支撐的若干子項目，定義每一個項目的范圍、業務前提、收益、優先次序、以及預計的時間、成本和資源；并對項目進行分派

49、和管理，選擇每一項目的實施部門或小組，確定對每一項目進行監控與管理的原則、過程和手段。第九步：信息化保障分析針對每個項目，進行保障性分析，即按重要性排列優先順序，進行準備度評分，并根據結果做出初步取舍，形成路標規劃。然后對項目進行財務分析，根據公司財力，決定取舍。總之，企業信息化規劃活動要在信息化規劃專家的指導下進行，建立組織。要求公司高層經理、相關部門經理和重要部門的下一級主管經理參加。在進行規劃活動過程中，信息化技術人員與業務人員必須深入交流，切實掌握業務構想的信息化需求。企業信息化規劃需要信息部門與業務部門的多次溝通，需要高層領導的大力支持。信息化規劃應把握哪些原則？要成功實現企業HYP

50、ERLINK/o信息化t_blank信息化的規劃，除了如何去做之外，我們還需要一些能夠從根本上指導規劃制訂者的原則，確立基本的指導思想。我們下面將提出九點原則以供參考。1與企業戰略相一致原則首先，信息化規劃應納入到企業本身的發展戰略中，要與企業未來的業務發展和管理發展充分結合。只有這樣，才能夠真正指導企業信息化發展，保證企業整體的發展方向。2與企業發展相配合原則信息化規劃要適合企業的規模發展。因為，不同的企業規模在信息化規劃時可能有不同的要求，比如，一個剛剛創業的公司既沒有財力也沒有必要啟用大型ERP系統，所以在規劃時一定要從企業實際出發，結合國內國際形勢和企業的發展現狀，制定出適合企業發展的規劃。3整體規劃原則企業信息化不只是滿足現有體制和管理方式的電算化。沒有企業的優化，信息化也不會有顯著效果。企業信息化的總體規劃要有發展的觀點，應站在企業優化的高度，從整體上來規