1、第5章 競爭性對抗與競爭動態(tài)本章內容一、競爭環(huán)境分析一競爭性對抗模型本章二戰(zhàn)略集團模型第2章二、戰(zhàn)略選擇模型1、SWOT分析模型2、大戰(zhàn)略矩陣一、競爭環(huán)境分析一競爭性對抗模型競爭者分析競爭性行動競爭性對抗競爭動態(tài)二戰(zhàn)略集團分析一競爭性對抗模型競爭性分析-競爭性行為和反響-競爭性對抗-結果競爭者分析影響要素：市場共性；資源類似性競爭性行為和反響影響要素：知曉；動機；才干競爭性對抗影響要素攻擊：先行者動機；組織規(guī)模；質量還擊：行為類型；聲譽；市場依存度結果測定目的：市場位置；財務表現(xiàn)一個勝利的戰(zhàn)略家要非常留意競爭者 清楚競爭者的戰(zhàn)略 察看他們的行動 評價他們對行業(yè)變化的驅動力和壓力的反響 競爭者的

2、優(yōu)勢/優(yōu)勢和競爭才干 猜測競爭者下一步的戰(zhàn)略行動1、競爭者分析1、競爭者分析市場共性：企業(yè)在行業(yè)中進展相互競爭的市場數(shù)；關注企業(yè)和他的競爭者共同所在的市場個數(shù)以及每一個獨立市場的重要性程度。市場共性的企業(yè)競爭在互動中加強還擊。資源類似性：察看他們的行動指企業(yè)有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型和數(shù)量上的類似程度；資源類似企業(yè)能夠擁有類似的優(yōu)優(yōu)勢，能夠采取類似戰(zhàn)略。企業(yè)不太能夠攻擊具有報仇能夠的競爭對手；具有不類似資源的企業(yè)更有能夠發(fā)動攻擊競爭者分析決議要素2、競爭性行為和反響認識：是企業(yè)采取任何競爭性行動或競爭性反響的先決條件，主要指公司要認識到，市場共性和資源類似性所導致的它與競爭對手間相

3、互依存的程度如何。缺乏必要的認識能夠導致企業(yè)之間的過度競爭動機：主要涉及公司對競爭對手的攻擊采取行動或做出反響的意向，它與公司感知到的收益與損失息息相關。與分享多個共有市場的競爭對手市場共性競爭更有優(yōu)勢的市場位置，其中利益更大；為其還擊或攻擊行為提供報答鼓勵才干：與每個公司的資源和資源供應的靈敏性有關類似資源意味雙方具有類似的進攻或還擊才干；資源越不類似，資源處于優(yōu)勢的競爭對手延遲反響的能夠性越大例：惠普、戴爾、聯(lián)想的PC市場之爭惠普：集中化戰(zhàn)略，集中于個人消費電腦，注重區(qū)域市場拓展挪動文娛戴爾：本錢領先戰(zhàn)略聯(lián)想：差別化戰(zhàn)略(圖) 2007年第三季度全球PC市場份額排行惠普SWOT分析S-優(yōu)勢

4、1、全球市場銷量的持續(xù)增長2、關注個人消費電腦市場的集中化產品優(yōu)勢3、關注區(qū)域市場拓展，國內的低端市場等W-劣勢1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想2、中國3、4級城市的渠道建設難敵國內PC廠商3、產品布局存在缺陷（惠普優(yōu)勢在于14.1英寸產品上）O-機會1、消費類市場的發(fā)展機會2、來自網吧市場的增量（2007年在京的首家網吧）W-威脅1、渠道上從原來的全國總代制變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制，營銷成本增加 2、滲透中低端市場導致的利潤率降低3、戴爾、聯(lián)想等對手的反擊戴爾SWOT分析S-優(yōu)勢1、美國市場份額占據(jù)首位2、直銷模式的價格優(yōu)勢3、定單生產與零庫存4、對客戶需求的實時把握W-劣勢1、直銷模式在中國市場遇

5、到了阻力2、新興市場無力突圍3、消費類PC市場處于劣勢O-機會1、進軍零售市場帶來發(fā)展機會2、13.3英寸市場棋高一著W-威脅1、惠普、聯(lián)想等對手的模仿和反擊2、中國市場缺乏代理銷售模式的本土優(yōu)勢3、在拓展和滲透消費類市場的潛在市場空間上存在劣勢4、戴爾與國美合作在零售運作模式上的挑戰(zhàn)聯(lián)想SWOT分析S-優(yōu)勢1、亞太市場份額占據(jù)首位2、在本土市場的品牌聲譽和經驗優(yōu)勢3、在中國4、5級市場聯(lián)想的區(qū)域市場優(yōu)勢遠遠超過戴爾和惠普W-劣勢1、全球PC市場所占份額較少2、15.4英寸產品線較為單薄O-機會1、并購IBM PC業(yè)務帶來的市場影響力提升2、“新農村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌W-威脅1、價格戰(zhàn)

6、的威脅2、擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢的國際品牌的圍攻3、惠普的區(qū)域拓展計劃4、宏基并購Gateway公司，強化其在美國市場的地位3、競爭性對抗競爭性行動：公司為建立和穩(wěn)定競爭優(yōu)勢或改善市場位置而采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性行動。競爭性反響：公司為抵消競爭者的競爭性行動帶來的影響而采取的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性行動。戰(zhàn)略性行動：以市場為根底，涉及對組織資源的艱苦承諾，難以執(zhí)行和改動的行動。戰(zhàn)術性行動：以市場為根底，涉及較少的資源并且相對容易執(zhí)行和改動的行動。還擊和攻擊競爭者的攻擊行為先行者的動機：先行者可以獲取比跟進者多5-10倍的收入和價值市場份額和顧客忠實，因其能在競爭對手反響前獲取超額利潤，其優(yōu)勢能否耐

7、久取決于能否易被競爭對手模擬；跟進者：跟進模擬，可防止先行者的某些市場風險，反響速度決議其獲取利潤的程度；后期行動者風險低利潤小組織規(guī)模：小企業(yè)：矯捷靈敏，比大企業(yè)更能夠采取競爭性行動并行動更為迅速。大企業(yè)：更傾向于在一定時間內采取更具戰(zhàn)略性和競爭性的行動。質量：競爭優(yōu)勢的構建、維持和創(chuàng)新競爭者的還擊行為競爭者行動的類型戰(zhàn)略性行動比戰(zhàn)術性行動引起較少反響1、戰(zhàn)略性反響涉及大量資源，且難以實施或轉變2、實施戰(zhàn)略性行動并獲得效果所需時間推遲了競爭者對行動的反響競爭者的還擊行為行為者的聲譽競爭者更有能夠對由市場指點者發(fā)起的戰(zhàn)略性或戰(zhàn)術性行動做出反響。市場依存度市場依存度指企業(yè)從特定市場獲得收入或利潤

8、的程度。高依存度的競爭對手在其市場位置遭到要挾時，很能夠會做出還擊行為。4、競爭動態(tài)慢周期市場快周期市場標準周期市場 在該市場中的競爭優(yōu)勢難以被模仿，因為模仿需要較長的時間或高昂的成本。 在這種市場上，公司獲得競爭優(yōu)勢的能力不能免于模仿，并且模仿是迅速的，成本也不高。 在該市場中公司競爭優(yōu)勢受到適當?shù)谋Ｗo以防止被模仿，競爭者采取模仿行為需要付出適當?shù)某杀?建立一種獨特的專有的能力可幫助公司獲得競爭優(yōu)勢取得成功，這種優(yōu)勢難以被對手理解 速度的重要性 逆向工程和技術傳播的速度使模仿變得更加容易 競爭優(yōu)勢可部分得以維持，企業(yè)需不斷提升能力，領先于競爭者，可維持競爭優(yōu)勢迪士尼，瑪氏惠普，聯(lián)想好時 戰(zhàn)略

9、集團戰(zhàn)略群組，P51Strategic Group指注重類似的戰(zhàn)略維度，采用類似戰(zhàn)略的公司。戰(zhàn)略集團內部公司間的競爭，比集團外公司間的競爭以及集團間的競爭更為猛烈。 公司面對的一樣戰(zhàn)略維度有：技術領先程度、產質量量、價錢戰(zhàn)略、分銷渠道，以及客戶效力的方式和程度等等。 行業(yè)吸引力不等于某一戰(zhàn)略群體的行業(yè)吸引力，同一群體內企業(yè)的時機/要挾是一樣的，因此，同一行業(yè)中的多個戰(zhàn)略群體，存在一個時機/要挾構造的變化 轉移壁壘同一行業(yè)中，企業(yè)從某一戰(zhàn)略群體轉移入另一戰(zhàn)略群體，存在轉移壁壘 戰(zhàn)略群體分析有助于企業(yè)識別直接競爭對手二戰(zhàn)略集團分析在競爭對手分析中，公司希望了解的信息包括：競爭對手的驅動要素是什么，

10、即它未來的目的；競爭對手正在做什么能做什么，即它當前的戰(zhàn)略；競爭對手對行業(yè)有何看法，即它的假設；競爭對手的才干是什么，即它的優(yōu)勢和弱點。競爭對手分析競爭者分析模型未來目的管理層和利益相關者期望目的 對手目的 未來，競爭者的重點放在那里？ 競爭者對待風險的態(tài)度競爭者當前的戰(zhàn)略 當前，彼此如何競爭？ 當行業(yè)競爭構造發(fā)生變化，戰(zhàn)略依然有效嗎？假設 彼此都認識到未來的變化嗎？ 競爭對手對本人和行業(yè)的想法如何？ 彼此都受現(xiàn)狀約束嗎？才干 競爭者的優(yōu)勢/優(yōu)勢是什么？ 與對手比較，我們的實力如何？競爭者的呼應情況 競爭者能否滿足于當前競爭位置？ 競爭者能夠的動向或戰(zhàn)略轉移 競爭者哪些環(huán)節(jié)易受攻擊？ 什么行動

11、會挑起競爭者最大和最有效的報仇！競爭者的驅動力競爭者在做和能做什么？ 用來提示行業(yè)內競爭對手間不同競爭位置的方法稱為戰(zhàn)略群體圖。一個戰(zhàn)略群體是由一個行業(yè)中具有類似的競爭方法的競爭對手組成。不同群體的利潤潛力由于每個戰(zhàn)略集團的市場位置的強弱而不同。戰(zhàn)略群體在地圖中的間隔越接近，它們的成員企業(yè)之間的競爭強度也越大。戰(zhàn)略群體圖Strategic Group Mapping同一戰(zhàn)略群體內的企業(yè)通常有以下多個競爭特征： 價錢與質量一樣 市場在同一地理位置 一體化程度一樣 產品線寬度差不多 強調銷售渠道開發(fā) 提供類似的效力 采用一樣的消費技術戰(zhàn)略群體圖繪制 變量應具較低的相關性變量應表達對手競爭方式的宏大

12、差別變量不用定量或具延續(xù)性按照同一戰(zhàn)略集團的總銷售的比例來畫圓圈的大小，可以反映每個戰(zhàn)略集團的相對規(guī)模假設可以用兩個以上的競爭變量，就可以繪制幾張地圖戰(zhàn)略群體圖繪制時的變量選擇原那么第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量如質量/價錢/ 地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產品線寬度/分銷 渠道選擇/效力程度第二步：選兩個差別大/重要的競爭特性變量建立兩維平面圖第三步：采用一樣或類似戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓 直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的分額 繪制步驟戰(zhàn)略群體圖繪制窄 寬例：中國大陸境內家電行業(yè)戰(zhàn)略群體圖1998年綜合技術才干與品牌高低產品線 菲

13、力蒲索尼 松下夏普 LG 西門子 伊萊克思海 爾 小天鵝榮事達 澳科瑪 春蘭 長 虹TCL 康 佳美的 新 飛長嶺 上嶺華凌 樂華西冷 SWOT代表優(yōu)勢strengths、優(yōu)勢weakness、時機opportunities、要挾threats，但這不僅僅是從管理者的覺得出發(fā)去列示它們。SWOT分析是EFE矩陣和IFE矩陣的綜合。 SWOT分析旨在進展更加構造化的分析，以便找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。它協(xié)助管理者制定出如下四類戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略。調查關鍵的外部要素和內部要素是建立SWOT矩陣的難點，它要求有良好的判別。1、SWOT分析二、戰(zhàn)略選擇模型 SWOT分析按照

14、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完好概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“可以做的即組織的強項和弱項和“能夠做的即環(huán)境的時機和要挾之間的有機組合。 SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的根底上，以資源學派學者為代表，將公司的內部分析即20世紀80年代中期管理學界權威們所關注的 研討取向，以才干學派為代表與產業(yè)競爭環(huán)境的外部分析即更早期戰(zhàn)略研討所關注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表結合起來，構成了本人構造化的平衡系統(tǒng)分析體系。SWOT分析的根本框架優(yōu)勢(S)優(yōu)勢(W)時機(O)要挾(T)SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略 SWOT分析框架列出要挾列出時機列出優(yōu)勢列出優(yōu)勢利用時機發(fā)揚優(yōu)勢利用時機抑制弱點利用優(yōu)勢逃避要挾減小

15、弱點逃避要挾SWOT分析的優(yōu)點與缺陷 SWOT分析的優(yōu)點：在商業(yè)環(huán)境與企業(yè)戰(zhàn)略之間建立明確聯(lián)絡。 SWOT分析的缺陷：1對于業(yè)務方向的選擇，SWOT未能準確地提示恣意特定外部要素或外部要素構造的戰(zhàn)略含義是什么。2SWOT只是指出業(yè)務方向的選擇遭到外部環(huán)境要素的限制，特別是由環(huán)境引起的時機或要挾的限制，而沒有直接把特定的組織特征與特定的環(huán)境要素聯(lián)絡起來，進而確定最適當?shù)膽?zhàn)略方向。3由于SWOT分析一開場就提出了企業(yè)存在的優(yōu)勢和優(yōu)勢，它在業(yè)務安排上傾向于選擇增量變動戰(zhàn)略。在基于現(xiàn)有知識有效利用的競爭中，增量改良是適宜的，但在整體上，它并不適宜于以根本性變動為根底的競爭以新的、有用的、無法模擬的知識

16、為根底的競爭即熊彼特式競爭Schumpeterian competition的一種方式。 案例2：耐克公司SWOT矩陣分析運用實例優(yōu)勢S1、品牌忠誠度2、市場營銷技術3、產品研發(fā)技術領先4、低成本、高質量制造體系5.高于平均水平利潤率6.1.24億戰(zhàn)略基金7.菲爾 耐特的未來式領導風格使事件處理速度很快劣勢W1.高于平均水平杠桿作用2、財務上不能達到30%的年增長目標3、寬松的管理風格造成溝通不充分，不適合于大公司4、缺少正式的管理體系，造成成本控制不利5.產品線太寬機會O1、美國市場需求增長2、引入低成本產品線3、增加注重地位與時尚顧客群喜愛的產品4.增加個性化產品5.海外市場擴大SO戰(zhàn)略1

17、、大范圍進行R&D開發(fā)新的產品線，例如足球裝。（O1O2O3O4）2.開發(fā)中等收入、婦女以及國際市場（ O1O2O5S4）WO戰(zhàn)略1、削減產品線，將精力集中在盈利多的產品上（W2W5O3O4）2、重新設計組織機構使方向更能集中（W3O3O4O5）威脅T1、市場成熟，競爭加劇2、價格競爭加劇3、一般品牌和私人商標增加4、社會趨勢由運動裝向時尚裝轉變5、新競爭者的進入ST戰(zhàn)略1、在R&D方面繼續(xù)創(chuàng)新縮短新產品開發(fā)周期（ S3T1T4T5）2、制定富有競爭力的價格策略（S4T2T3 ）WT戰(zhàn)略1、削減產品線（ W2W5T1 ）2、加強管理控制系統(tǒng)，使產品線得以控制（ W2W5T1 ） 2、大戰(zhàn)略矩陣大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix) 這是由市場增長率和企業(yè)競爭位置兩個坐標所組成一種模型，在市場增長率和企業(yè)競爭位置不同組合情況下，指點企業(yè)進展戰(zhàn)略選擇的一種指點性模型，它是由小湯普森A. A. Thompson. Jr.與斯特里克蘭(A. J. Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修正而成。 它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略位置都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。公司的各分部也可按此方式被定位。大戰(zhàn)略矩陣基于兩個評價數(shù)值：橫軸代表競爭位置的強弱,縱軸代表市場增長程度。位