1、-. z.人力資源建設規劃方案二一三年十月二十二日一、人力資源綜述-03（一）人力資源管理的定義-03（二）人力資源管理的基本概念-031、六大模塊-032、八大模塊-033、九大模塊-03（三）人力資源的發展-041、人力資源管理階段-042、人力資本管理階段-043、以人為本管理階段-04（四）人力資源規劃-04（五）三個觀念-051、資源觀-062、戰略觀-063、全局觀-06（六）現代管理內容-061、加強企業內部溝通機制-062、改善激勵機制-063、注重員工的職業生涯規劃-074、加強對員工的培訓-07二、人力資源建設規劃編寫說明-071、發展規劃-072、職務計劃-083、合理預

2、測各部門人員需求-084、確定員工供給狀況-085、制定人力資源管理政策調整計劃-086、編制人力資源費用預算-087、編制培訓計劃-098、規劃目標-09三、人力資源基礎建設-09（一）第一階段定編-091、編制組織機構圖、崗位圖-092、編制制度-09（二）第二階段：定崗-091、編制職務說明書-092、制定人員調配方案及招聘方案-09（三）第三階段：定薪-101、編制公司薪資方案-102、編制績效考核方案-10（四）第四階段：定制-101、人力資源管理建設框架圖-102、組織機構制定與編制確定-113、職務分析與職務說明書的編制-114、薪資方案的編制基本程序-11（五）年度人力資源基礎

3、建設目標-12四、人才招聘-121、年人才缺口預測-122、年有關招聘方面預算-133、年招聘目標-13五、人才培養-13（一）培訓需求-13（二）年度培訓重點-14（三）培訓方式-14（四）培訓預算-14（五）年培訓目標-14六、薪酬結構-15（一）薪酬總體定位策略-151、市場領先策略-152、市場跟隨策略-153、成本導向策略-15（二）薪酬結構模型分類-151、高彈性薪酬模型-152、高穩定薪酬模型-163、調和型薪酬模型-16（三）年薪酬預算-16（四）年薪酬調整目標-17七、績效考核-17（一）績效管理法則-171、法則一： -172、法則二： -183、法則三： -194、法則四

4、： -195、法則五： -196、法則六： -20（二）年考核目標-201、建立量化考核體系-202、執行效果與考核、薪資調整直接掛鉤-213、建立完善的業績記錄、檔案-21八、離職處理-21（一）離職坐標分析-21（二）有效溝通，善意處理-21（三）離職處理目標-211、建立離職人員訪談制度-212、強化離職人員交接制度-223、控制離職率-22九、人力資源審計-22（一）人力資源審計方法-221、比較分析法-222、外部借鑒法-223、統計核算法-224、法規衡量法-225、目標管理法-23（二）人力資源審計步驟-23（三）人力資源審計項目-231、人力資源規劃與組織-232、人力配置與使

5、用-233、工作績效考評-234、能力開發和培訓-245、薪酬和福利-246、勞動人際關系-24（四）審計小組的組成方法-24（五）評分原則-25（六）評估方法-251、審計資料-252、評估結果-253、P.D.C.A循環管理原則-254、P.D.C.A循環管理八個步驟-26（七）人力資源審計目標-26十、危機管理-261、保持鎮定-272、言明真相-273、重視需求-274、鼓舞士氣-285、防患未然-286、危機管理目標-28十一、人力資源建設規劃進程表-29目 錄一、人力資源綜述（一）人力資源管理的定義人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中

6、員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。確保企業戰略目標的實現，是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、

7、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。（二）人力資源管理的基本概念人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。學術界一般把人力資源管理分六大模塊、八大模塊或者九大模塊。1、

8、六大模塊人力資源規劃；招聘與配置；培訓與開發；績效管理；薪酬福利管理；勞動關系管理。2、八大模塊人力資源規劃；招聘與配置；培訓開發與實施；績效考核與實施；薪酬福利；員工關系管理；職業生涯管理；人事管理。3、九大模塊人力資源戰略與規劃；人力資源組織設計與工作分析；招聘管理；薪酬與福利；績效管理；員工發展與培訓；企業文化；員工關系；人力資源信息系統（三）人力資源的發展1、人力資源管理階段人力資源管理階段又可分為人力資源管理的提出和人力資源管理的發展兩個階段。人力資源”這一概念早在1954年就由現代管理學之父彼德德魯克在其著作管理實踐提出并加以明確界定。20世紀80年代以來，人力資源管理理論不斷成熟

9、，并在實踐中得到進一步發展，為企業所廣泛接受，并逐漸取代人事管理。進入20世紀90年代，人力資源管理理論不斷發展，也不斷成熟。人們更多的探討人力資源管理如何為企業的戰略服務，人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變。戰略人力資源管理理論的提出和發展，標志著現代人力資源管理的新階段。2、人力資本管理階段將人視為一種資本來進行管理。人作為資本參與到生產活動中，具有以下的特點：1.人力資本可以產生利潤2.人作為資本，可以自然的升值3.對人力資本的投資，可以產生利潤4.人作為一種資本，參與到利潤分配中。3、以人為本管理階段以人為本的管理方式是將人視為經營活動中最重要的、應首先考慮的因素。

10、在企業中，客戶的上帝地位”被員工取代。以人為本的管理理念是，當企業滿足了員工的各種需求的時候（如工作環境、薪酬、尊重等），員工的工作效率、創作力將會極大的提升，可以為企業發展做出更多的貢獻。（四）人力資源規劃人力資源規劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。企業的人力資源是

11、指能夠推動整個企業發展的勞動者能力的總稱，它是一種重要的資源，其重要性不亞于設備或資金投資，當然，它的投資回報也將遠高于設備投資回報，只要你能妥善運用這筆投資。人力資源是一個公司得以維持、發展的重要資源，人力資源管理是現代企業經營戰略中的一個重要組成部份，它已不再局限于傳統的人事考勤、檔案管理等人事管理工作，也不再是僅涉及到人事部門的事情，而應是公司全體管理者共同關注的一項戰略性工作。所謂人力資源規劃，是指根據企業的發展規劃和發展戰略，通過對企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，對人力資源的獲取、配置、使用、保護等各個環節進行職能性策劃，以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種

12、必需的人力資源的規劃。人力資源規劃的實質是促進企業實現其目標，因此它必須具有戰略性、前瞻性和目標性，要體現組織的發展要求。人力資源規劃最顯著的特點是把員工看作是資源，這與傳統的只涉及員工的招聘與解雇問題的人事計劃完全不同。傳統的人事管理，是以事”為中心，而不是以人”為中心的管理；傳統的人事工作，僅限于員工考勤、招聘、檔案管理等簡單的事務性工作，而與公司長期發展規劃、重大決策均無關聯。傳統的人事管理思想，認為人事管理是只有投入沒有產出的工作，應盡量減少人事管理開支，對人才的流失、員工的異動均不加以重視，更有不少企業高層主管認為，現在無論什么員工離職，只要有錢就能招到新人，離開了誰地球照樣轉。傳統

13、的人事管理思想，把招人、人員安排、人事變動看成是一種權力，認為人事部門擁有相當大的權力而不用負什么責任。隨著國際、國競爭的加劇，企業之間在全方位發生了激烈的競爭，人才的爭奪亦愈演愈烈，人才流動日趨頻繁，如何以最低的代價招募到最合適的人才，如何穩定公司現有的人才隊伍，如何提升公司的凝聚力，讓公司里每一個人都能盡心盡力地為企業服務，已成為任何企業都不得不正視的問題。任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發展，而生存和發展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現代科學技術日新月異，社會環境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組織發展目標，對人

14、力資源恰當規劃甚為重要。人力資源建設規劃是實現組織戰略的基礎計劃之一。制訂人力資源建設規劃的一個主要目的是確保組織完成發展戰略。目前大多數組織為了生存、發展及保持競爭優勢都制訂了獨特的戰略，經營戰略與計劃一旦確定后，則下一步就是要有人去執行和完成，人力資源建設規劃的首要目的就是有系統，有組織地規劃人員的數量與結構，并通過職位設計、人員補充、教育培訓和人員配置等方案，保證選派最佳人選完成預定目標。人力資源建設規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成。優秀的人力資源建設規

15、劃，一定是能夠使企業員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。要全面提升公司的人力資源管理水平，從根本上提高公司全體員工的綜合素質，讓每一位員工都成為公司的利潤增長點，讓人才隊伍成為公司的核心競爭力，不是人力資源一個部門的努力就能實現的，需要公司的高層領導及各級干部達成共識，共同努力。人力資源建設規劃不僅要滿足未來人力的需要，更應該對現有人力做充分的運用。人力運用涵蓋的圍很廣，而其關鍵在于人”與事”的圓滿配合，使事得其人，人盡其才。人力使用包括下面幾項：1、 職位功能及職位重組；2、 工作指派及調整；3、 升職及選調；4、 職務豐富化；5、 人力檢查及調節。（五）三個觀念首

16、先，管理層要在意識上形成以下三個觀念：1、資源觀：人力的投入不是一種花銷，而是一項投資，這種投資不但能不斷產生豐厚的回報，而且比投資設備、購買技術所得到的回報率更高。特別是公司的高管，在做管理決策時，對人力投入持何種觀念，將直接影響到公司整體的人才布局與人員層次。2、戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，系統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作；高層決策者在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需。3、全局觀：不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞人”的系列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人

17、力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。（六）現代管理容相較傳統的人事工作，人力資源管理工作也在不斷增加新的現代管理容：1、加強企業部溝通機制在公司定期舉辦專題討論、交流會等形式，讓員工與管理者之間全面、坦誠地進行雙向溝通；推行述職制度，定期讓員工與越級主管面談，以避免因個別管理人員致使人才長期被壓制；在公司設立意見箱或制定改善提案獎勵措施，鼓勵員工多提意見和建議，并對切實可行的好意見予以獎勵。總之，人力資源管理應著眼于使領導與員工之間不再只是一種單純的領導

18、與被領導關系，而要形成一種全新的伙伴式關系，以共同營造一種、進取、合作的健康氛圍。2、改善激勵機制人才流失的一個很重要的因素還在于對人才缺乏有效的激勵。談到激勵，許多管理人員立即想到用錢、用高薪來留住人才。的確，高薪是能吸引人，但它不一定能留住人，而精神的激勵、成就感、認同感才是留住人才的重要因素，特別是對于高級人才，經濟因素對他們已不再是一個主要的考量因素，他們更看重的是精神財富，追求工作上的成就感，但這一點卻往往被許多管理人員所忽視。工資、工作條件等屬于保健”因素，它不具有激勵作用，只具有保障作用，而工作成就、社會認可、發展前途等因素才是真正的激勵因素，特別是對于高素質的人才來說，工作已不

19、僅僅是為了解決生活問題，更重要的是獲得社會認同、體現個人價值。因此，可定期舉辦經驗交流會，讓公司中優秀的員工將他們的經驗與大家共享，讓大家都來認可他們的工作成就；為員工提供晉升機會或規劃其在公司的發展道路；在部職位有空缺時鼓勵員工競爭上崗；推行參與式的管理；在中秋、五一、國慶、春節等節假日，由高管帶領管理人員慰問輪班的普通職員等，都是值得推行的激勵措施。3、注重員工的職業生涯規劃企業正如球隊一樣，雖然可以高薪聘到大腕球星，但如果這些球星以后只能同乙級隊打比賽，也一定留不住他們。要想留住人才，不但需要充分發揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求管理者幫助員工進行職業生涯規劃，了解員工

20、任務完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地幫助員工分析現狀，設定未來發展的目標，制定實施計劃，使員工在為公司做貢獻的過程中實現個人的目標，讓事業來留住人才。在此過程中，還需切記讓員工及時了解公司對他們的評價、提拔意向，勿使優秀員工因長期沒有發展而產生出走”的念頭。因素，在招聘人員的時候，要量需選用，切勿犯高薪聘請博士去做營業員的錯誤。4、加強對員工的培訓培訓作為現代企業管理的重要容和手段，已越來越被企業所重視。一方面，通過培訓，可以改變員工的工作態度，增長知識，提高技能，激發他們的創造力和潛能，提高企業運作效率和銷售業績，使企業直接受益。另一方面，培訓也增強了員工自身的素質和能力，讓員工體會

21、到企業對他們的重視，認識到培訓是公司為他們提供的最好福利，是公司給他們的最好禮物。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。企業要發展壯大也有了充足的人力保障，畢竟現在社會上具有足夠實力與經驗，一到任即可發揮作用、創造價值的精英太少，如果一味寄望于外部招聘，而不從部挖潛，將永遠面臨著一方面無人可用，一方面現有人員人浮于事的局面。要點：各層次管理人員學習、了解公司的人力資源政策與實施方案。二、人力資源建設規劃編寫說明1、發展規劃首先是根據公司的

22、發展規劃，結合公司各部門的人力資源需求報告進行盤點，確定人力資源需求的大致情況。結合公司現有人員及職務可能出現的變動情況、職務的空缺數量等，掌握公司整體的人員配置情況，編制相應的配置計劃，以明確描述公司未來的人員數量和素質構成。 2、職務計劃在公司發展過程中，除原有的職務外，還會逐漸有新的職務誕生，特別是公司規模、業務圍發展。因此，在編制人力資源計劃時，不能忽視職務計劃。編制職務計劃要充分做好職務分析，根據公司的發展規劃，綜合職務分析報告的容，詳細述公司的組織結構、職務設置、職位描述和職務資格要求等容，為公司描述未來的組織職能規模和模式。在人力資源規劃方案中，此方面工作將結合公司組織結構調整一

23、起進行。 3、合理預測各部門人員需求在人員配置和職務計劃的基礎上，合理預測各部門的人員需求狀況，將預測中需求的職務名稱、人員數量、希望到崗時間等詳細列出，形成一個標明有員工數量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數量和層次的分列表，依據該表有目的地實施日后的人員補充計劃。 4、確定員工供給狀況人員供給主要有兩種方式，一是公司部提升，二是從外部招聘。如果采取第一種方式，公司人力資源部要充分了解本公司部各部門的優秀員工，了解符合提升條件的員工數量、整體質量等，也可與各部門經理聯系，希望他們推薦。部提升是一種比較好的方式，因為被提升的員工基本上已經接受了公司的文化，省去了文

24、化培養的程序。其次是通過提升使員工得到*種滿足，更易激發工作的熱情和積極性。外部招聘相對來說，比部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能夠從外部招聘優秀人才并留住人才，得以發揮其作用，也是很好的。在確認供給狀況時要述清楚人員供給的方式、人員外部的流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等，特別是現在特殊人才供不應求，在確定人才供應狀況時要做好充分考慮。5、制定人力資源管理政策調整計劃制定人力資源管理政策調整計劃，明確闡述人力資源政策調整的原因、調整步驟和調整圍等。人力資源調整是一個牽涉面很廣的容，包括招聘政策調整、績效考核制度調整、薪酬和福利調整、激勵制度調整、員工管理制度調整等等。人力資源管理政

25、策調整計劃是編制人力資源計劃的先決條件，只有制定好相應的管理政策調整計劃，才能更好地實施人力資源調整，實現調整的目的。 6、編制人力資源費用預算費用預算包括招聘費用，員工培訓費用，工資費用，勞保福利費用等等。有詳細的費用預算，讓公司決策層知道本部門的每一筆錢花在什么地方，才更容易得到相應的費用，實現人力資源調整計劃。 7、編制培訓計劃對員工進行必要的培訓，已成為公司發展必不可少的容。培訓的目的一方面是提升公司現有員工的素質，適應公司發展的需要，另一方面是培養員工認同公司的經營理念，認同公司的企業文化，培養員工愛崗敬業精神。培訓計劃中要包括培訓政策、培訓需求、培訓容、培訓形式、培訓效果評估以及培

26、訓考核等容，每一項都要有詳細的文檔，有時間進度和可操作性。 要點：根據公司規劃方案、公司實際情況進一步充實、細化每一步具體的實施方案。8、規劃目標1、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員；2、充分利用現有人力資源；3、能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足；4、建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力；5、減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。三、人力資源基礎建設（一）第一階段：定編1、編制組織機構圖、崗位圖確立公司人力資源管理建設的整體框架，完成組織機構圖、崗位圖，明確部門編制；2、編制制度明確公司人事管理制度框架并分配各具體制度編制任務。（

27、二）第二階段：定崗1、編制職務說明書根據現有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調查和分析，編制每個崗位的職務說明書。2、制定人員調配方案及招聘方案根據各部門調查結果，分析現有人力資源分布狀況，制定人員調配方案及招聘方案并進行調整。（三）第三階段：定薪1、編制公司薪資方案根據職務說明書，一方面進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工資等級，編制薪資方案（基礎工資）部分。2、編制績效考核方案根據職務說明書，設定各崗位的年度工作目標，實現目標管理，確定績效考核的標準， 編制員工考核辦法，以此決定獎金的發放、晉升的標準。（四）第四階段：定制建立和完善公司的人力資源規劃、人力資源信息系統、招聘錄用

28、程序、培訓與開發規劃、員工的激勵措施、人事調整制度、員工的福利計劃、勞動合同等人力資源的其他容。1、人力資源管理建設框架圖明確公司戰略任務、目標設定組織結構，確定部門任務目標崗位設定與職務分析員工的培訓根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃員工的招聘根據職務說明書的要求進行職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度目標崗位技能要求、任職資格、待遇等設定年度工作目標進行項目評估、目標管理崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級績效考核進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整制定薪資方案由崗位等級建立工資等級制度2、組織機構制定與編制確定定崗定編，首先需要明確公司各部門、各車間、各班組

29、的戰略規劃、組織目標、組織職責，方可進一步確定各個組織的編制及人員要求，明確各個崗位的職責。一份詳盡的組織機構圖，應包括公司各部門各個層次的結構，還應體現各個單元的編制要求。在制定組織機構圖時，應充分考慮到公司未來三至五年的發展規劃，留有適當的發展空間，以保持組織機構的穩定性，而不應過分受現有結構、人員限制，一發生人員變動就修改組織結構。3、職務分析與職務說明書的編制職務分析與職務說明書是人力資源管理最重要的工作，也是人力資源管理其他工作容的基礎。職務分析也叫工作分析，是完整的確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的工作。職務說明書是記錄

30、職務發現結果的一類專門文件，它把所發現的職務的職責、權限、工作容、工作程序和方法、執行標準、任職資格等信息以文字的形式記錄下來，以便供管理人員使用。各崗位的職務說明書應由其直接主管引導崗位從業人員進行日常工作總結與分析，以保證說明書的完整與可行。(1)具體步驟： 職務說明書編制崗位職責、權限、工作內容、年度目標、技能要求、任職資格、待遇等職務分析收集、分析、評定調查的結果職位調查采用工作日志法、職務調查表部門工作任務、部門職位設置、人員編制確定(2)職務分析的方法：職務分析的方法有許多，如工作日記法、問卷調查法等，但不論采用何種方法，都需爭取到各部門主管的配合，切不可由人力資源部門獨自完成。4

31、、薪資方案的編制基本程序（1）薪資制定的程序和方法：制定出規*化的薪資制度選擇合適的薪資結構選擇合適的薪資體系合理薪資總額的計算薪資調查（2）薪資結構：職務說明書職務分析、編制職位工作內容設定公司工作項目確定職務等級劃分工作價值相對序列職務評價因素評價、區分職務類別劃分事務、管理、經營、技術每個員工的薪資納入表中職務工資等級表公司共同的資格標準和職務分類資格標準實施薪資制度制定升等基準制定考核方案（五）年度人力資源基礎建設目標1、配合完善、定稿公司的組織結構與編制；2、公司所有崗位均建立職務說明書，明確任職資格、崗位描述與考核要求，按ISO9001質量管理體系認證、ISO14001環境管理體系

32、認證、OHSAS18001職業安全健康管理體系認證要求建立SOP標準作業程序；3、年度預算達成率80%4、公司與各部門形成統一的制度體系；5、展開企業組織文化建設工作。四、人才招聘人才招聘，應著眼于長久，特別是一些特殊人才、社會上稀缺人才的招聘與長期培養。在此環節，需公司各部門能根據本部門的未來發展規劃、現有人員構成及變動可能及時提出人員需求，人力資源部則需持續進行人才尋找、儲備工作。在人才招聘方面，目前仍局限于人力資源部根據各部門所提出的人員需求進行人員尋找與甄選，尚難做到中長期的人員儲備與AB角配置。特別是對外語要求高的崗位，如外貿人才、翻譯人才、國際注冊人才等，往往限于社會人才資源及公司

33、薪資水準而難以及時招聘到位。計劃在未來一年中，通過組織機構與編制的確定、各部門發展規劃確定、增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現人才招聘需求預測能達到提前三至六個月的水平；根據人才招聘、異動情況、社會薪酬結構調查情況及時調整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的穩定與招聘。1、人才缺口預測（本部分需根據公司各部門提供詳細資料）公司/部門人才缺口預測備注公司公司/信息部經理協助公司各部門導入信息系統國際營銷外貿經理、外貿主辦國際營銷體系的發展將取決于有業務開拓能力的人才儲備生產部生產經理、車間主任隨著規模的擴大、產能的提高，需配備更多、管理能力更強的的生產管理人員產品研發部研發人員為完

34、成新產品導入任務，需盡速加強新產品研發實力*生產、品質管理人員熟練操作工生產任務翻番，需全力提升生產能力，各部門主管需到位，擴充大批熟練操作人員由人員異動情況及招聘情況分析，公司急需增補的主要是高級外貿人才、國際注冊人才、研發人才、行業生產管理人才，由于特殊的地理環境及周邊人員的匱乏，這些人才大部分都需要由外地引入，因此在招聘上一方面要拓寬招聘渠道，一方面要為外地員工提供更多的福利，幫助其解決生活上可能存在的問題，穩定外來員工，使其堅定扎根的想法。2、年有關招聘方面預算費用科目費用詳細說明費用金額元/年招聘費用-招聘使用費（義烏）人才網1500 待選（英才網）等增值服務費5000招聘費用-人才

35、市場費用本地300場/季1200外地500場/季2000 差旅費外地招聘1次/季，預3000元/次12000 新高管、高工報到路費4次/年，預600元/人2400 交際應酬費新人歡迎費高管、高工報到當日接風1人/，預300元/人1200合計 =SUM(ABOVE) 25300招聘費用預算說明：多數使用效率低，而且在招聘高端人才時無法發揮作用，因此，擬淘汰使用效率不高的，選擇（義烏）人才網作為公司日常使用的人才，另根據公司未來發展規劃，在高端人才招聘上將面臨更大的壓力，擬選擇當地的人才、外貿人才、英才等作為補充，拓寬人才招聘渠道。3、年招聘目標各部門缺口人員及時招聘、補充，人員及時到位率80%；

36、新聘人員試用通過率80%；人員配置到位率80%；人員配置比例調整：（前列為現況*，后列為目標）碩士(含)及以上本科專科中專(含)及以下公司高管*公司行政經理、主管*公司/信息部經理、主管*國際營銷經理、主管*生產部經理、主管*產品研發部研發人員*品質部經理、主管*品質檢驗人員*熟練操作工*五、人才培養（一）培訓需求1、缺少團隊合作與關愛精神，部門間耗較嚴重，部門部矛盾較多，無法充分發揮每一個人才的作用；2、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領導人、新人培訓師；3、各層次職員對iso9001質量管理、iso14001環境管理、ohsas18001職業安全健康管理等國際注冊知

37、識及專業知識較缺乏，多數只能專精*一項具體事務，缺少復合型人才；4、公司員工希望能獲得長期、系統的培訓，以實現個人能力、綜合素質的持續提升。（二）年度培訓重點1、企業文化塑造；2、團隊合作精神；3、培訓技巧；4、管理與溝通技巧；5、統計技術；6、國際認證知識；7、各崗位對應的專業知識（三）培訓方式1、外聘請講師集中培訓、個別外訓、訓形式相結合，逐步培養部講師，開展部培訓，擴大培訓效果；2、對部講師進行考核、定級、提供一定的培訓津貼，以提高公司部培訓水平；3、將培訓結果逐步納入考核體系中，形成自主參加培訓的良好氛圍。（四）培訓預算公司正步入穩定發展、不斷擴大的階段，在此期間，不但將面臨大批新進人

38、員的全方位培訓、稀缺人才的部培養問題，還將面臨著公司全體職員綜合素質提升、專業素質訓練的問題，如仍單純依靠原有的培訓專員安排課程、部員工充數上課的方式，將完全無法發揮培訓應起的效果。因此需由公司提供一定的培訓預算，由公司人力資源部根據各部門的情況進行統籌安排、考核，方可取得預期效果。費用科目費用詳細說明費用金額（元/年）職工教育經費-委外培訓費用中高層野外拓展訓練1次，30000元/次30000TTT訓師培訓2人次，25000元/人次0審員3人，安全員2人，消防員3人，特種上崗證2人，1000元/人次10000職工教育經費-聘請外部講師費用1000元/課時，20課時/年（20000元）0職工教

39、育經費-部講師津貼2課時/周，100元/課時，100課時/年10000 職工教育經費-培訓資料費用書本、光盤等（50元/人套，自費）0合計 =SUM(ABOVE) 50000（五）年培訓目標1、通過野外拓展訓練及各種活動組織，加深公司中、高層主管間的配合度與團隊精神，減少部門間磨擦；2、通過TTT訓師培訓及系列部課程安排，將中、高層主管培訓成為合格的管理者；3、通過委外培訓，需持證上崗的崗位100%培訓合格（審員，安全員，消防員，特種上崗證等）；達到iso9001質量管理體系認證、iso14001環境管理體系認證、ohsas18001職業安全健康管理體系認證等的要求；4、建立完善的培訓體系與培

40、訓考核機制，并將受訓情況納入考核體系中；六、薪酬結構（一）薪酬總體定位策略現代企業的薪酬總體定位一般采取以下三種策略：1、市場領先策略即企業的薪酬水平在地區同行業中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業自身高速發展的要求。2、市場跟隨策略即企業找準自己的標桿企業，薪酬水平跟隨標桿企業的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。3、成本導向策略即企業制定的薪酬水平主要根據企業自身的成本預算決定，以盡可能地節約企業成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。根據公司的實際情況，建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術人員、業務人員采用市場領先策略，以保障高端人員的招聘與穩定；一

41、般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就逐步改變原先的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區同類企業的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障公司長期規劃實現所需的人才基礎，為進一步引進高端人才創造條件。（二）薪酬結構模型分類具體來說，根據總體薪酬與企業效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類：1、高彈性薪酬模型高彈性薪酬模型即薪酬水平與企業效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。建議對業務人員，包括外貿業務員、銷售人員

42、、高層管理人員、研發人員逐步向此薪酬模型過渡，逐步降低固定薪資比重，提高考核及年薪部分，但對年薪及提成部分，必須嚴格按事先約定計算并及時發放，以保證公司制度的權威性；2、高穩定薪酬模型高穩定薪酬模型即薪酬水平與企業不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩定性，員工的收入非常穩定，目前維穩性的公司各崗位基本均采取此種模型；3、調和型薪酬模型調和型薪酬模型即薪酬水平與企業效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩定性，建議對公司中層管理人員、生產管理人員、技術人員的薪資結構逐步向此薪酬模型過渡，真正落實日常考核制度，擴大考核部分的浮動圍。人力資源部必

43、須對原有體系的薪酬結構進行調整，做初步的薪酬等級劃分，但如何進一步實現同工同酬、獎優罰劣、同步社會薪酬水平，仍需持續進行社會薪酬調查、公司薪酬結構、薪資等級進一步細化、擴大考核比重、加大激勵機制。在這方面，首先要確保已定的激勵機制能順利落實，給全體員工以信心。最終的目的，是通過提高員工的待遇與福利，留住優秀人才并讓其充分發揮作用，實現單位薪酬的最大價值化。（三）年薪酬預算：費用科目現有人數/年度金額預算人數/年度金額說明總經辦薪資10%增長，擴編2人力資源部薪資10%增長，擴編經理1，人事專員1行政部薪資10%增長，擴編翻譯1，文員信息化管理部薪資10%增長，擴編經理1，管理員1財務部薪資10

44、%增長，成本會計1營銷部薪資10%增長、擴編區域經理3、業務員6采購部薪資10%增長，采購員1研發技術部薪資10%增長，擴編研發技術工程師2生產制造部10%增長，擴編PMC主管1，倉管1、統計生產車間1薪資10%增長，擴編操作工50生產車間2薪資10%增長，擴編操作工50生產車間3薪資10%增長，擴編操作工50（四）年薪酬調整目標單位薪酬創造價值提升，主管級以上人均薪酬上調10%以上公司2013單位薪資創造產值2013單位薪資創造利潤2014單位薪資創造產值2014單位薪資創造利潤總經辦人力資源部行政部信息化管理部財務部營銷部采購部研發技術部生產制造部生產車間生產車間生產車間七、績效考核對于績

45、效管理，存在兩種截然不同的觀點，持積極態度的人認為績效管理是企業管理者無往不勝的利器，認為它能在更大程度上幫助企業實現其戰略目標和遠景規劃，在未來的幾十年里，它將是最重要的管理工具之一；持消極態度的人則認為被廣泛傳誦的績效管理不過是一塊食之無味、棄之可惜的雞肋而已，他們認為討厭”的績效管理已經影響到了他們的正常工作程序，擾亂了他們的工作計劃，無端地給他們和員工之間造成了敵對情緒，麻煩透了。但實際上，績效管理既不是什么萬能靈丹、無敵利器，也決非什么雞肋，它本身只是一個管理系統，要求遵循科學的方法和技巧，遵守一定的法則，至于這個系統能起到什么樣的作用，關鍵還是取決于企業各層管理人員對它的認知及整個

46、系統的規劃與設置。（一）績效管理法則在全面導入真正的績效管理系統前，各級主管需要先了解以下幾個法則：1、法則一：績效管理是一個完善的系統，而不是簡單單向操作的績效考核績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程由員工和他的直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對員工未來一段時間的工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理和員工都納入其中。 績效管理是由經理和員工雙方共同完成的，經理和員工必須合作，任何一方的單打獨斗都是錯誤的。 為使績效管理得以有效地開展，經理和員工必須保持持續不斷的交流，這個交流是雙向的，任何一方有問題需要解決，都可以找對方進行溝通，溝通應以解決員工工作中遇到的問題

47、、障礙為目的，致力于幫助員工提高績效。 績效管理的開展是從績效目標開始的，績效目標是經理和員工共同的工作準繩，離開了績效目標，績效管理將無從談起。 績效管理不是事后算賬，不是專門治理員工的大棒，相反，實施績效管理是為了防止績效不佳，共同幫助員工提高績效，從而使企業的戰略目標和遠景規劃不斷得到實現。因此，在實施績效管理之前，主管與員工間需達成充分共識，包括績效目標及相應的獎懲后果。績效管理系統擁有比較完善的管理流程設計。通常，一個完善的績效管理系統有如下五個關鍵性的流程： A.績效計劃設定績效目標；B.持續不斷地雙向溝通績效輔導；C.記錄員工的業績表現建立員工業績檔案；D.績效評估評估員工的業績

48、表現；E.績效管理體系的診斷和提高。 可見，要想做好績效管理，管理者有大量的工作要做，并不是填填表格則簡單，填表與績效管理是兩碼事，不可混為一談。在這里，系統才是它的關鍵詞，惟有正確理解績效管理的概念，用系統的觀念和思維去看待并運用績效管理，績效管理才有可能在未來的工作中給你帶來意外的受益。 2、法則二：績效管理不能沒有績效計劃 無論月度，還是半年度績效管理的全部容，除了一份績效考核制度，就是一些通用的績效考核表格，比如，管理人員績效考核表”，操作人員績效考核表”等，而在這些考核表里，也與各企業的慣常做法一樣，列出了以下通用容：工作數量、工作質量、勞動紀律、團隊精神、創新精神等；對這套考核體系

49、往往是人力資源部組織部門經理填表，對員工進行考核，似乎該做的工作都做了，但結果卻并不如人意，既沒有幫助員工提高績效水平，也沒有對員工的績效表現做出公開、公平、公正的評價，偶爾在考核中對*個員工扣分較多，都會引起軒然大波，這種走形式的考核由此導致的直接結果就是，考核結束后，連考核結果都不敢公布出來，因為無論通過多少環節做出的考核結果，都無法向被考核人做出合理解釋。則，怎么保證企業的績效管理從一開始就不流于形式呢？關鍵就在于績效計劃。所謂績效計劃，實際上就是通常所說的績效目標，落實到具體上，就是我們在績效管理工作中非常受用的關鍵績效指標（KPI）管理卡。 在這里，關鍵績效指標（KPI）管理卡的設計

50、是個關鍵，每個績效管理階段（我們選擇半年）開始之初，經理應該和員工就未來一段時間的工作目標達成一致，將雙方都認可的工作目標和考核標準寫入關鍵績效指標（KPI）管理卡，以此作為工作和考核的依據，不斷幫助員工提高績效。關鍵績效指標（KPI）管理卡包含兩個大方面的容：一個行為標準 （behavior Standard），一個是業績（Performance Indicator）指標，在這兩者中，業績指標顯然又是關鍵的中的重點，其權數比重顯然要比行為標準大的多，至少應達到60%以上。行為標準的制定相對比較簡單，主要從公司的價值觀和規章制度要求方面考慮，相比較，業績指標制定的難度就大些，制定業績指標需要綜

51、合考慮多方面容，大到企業戰略目標的分解，小到員工的職位說明書，員工對未來工作的想法，經理對員工的期望，等等。當一份關鍵績效指標管理卡經過經理和員工的多次溝通，達成完全的一致時，別忘了這也是經理和員工之間的績效合約，雙方都要簽字認可，各執一份，作為員工業績檔案的重要文件，經理和員工都要置于案頭，隨時翻閱，與員工一起不斷幫助他們去獲取績效能力，實現績效目標，達到績效管理的目的。3、法則三：績效溝通應持續不斷進行 企業的績效考核之所以不被經理和員工喜歡，有一個很重要的原因就是經理和員工之間缺乏有效和持續的溝通。沒有溝通，員工不知道是怎樣被考核的，通常對考核結果心存懷疑，進而對經理心生怨恨，這直接導致

52、了經理和員工之間人際關系僵化，逐漸走向對立面，這也給經理們造成了很大壓力，認為所有的不愉快都是這該死”的績效考核給他帶來的，要是沒有績效考核就不會是這個樣子。 但是，績效考核并不應該成為經理和員工之間的障礙，相反，有效的績效管理能幫助經理和員工改善人際關系，使工作的氣氛更加積極，更加融洽。而要做到這一切，溝通必不可少，通過與員工持續的溝通，經理要讓員工逐漸認識到績效考核絕對不是為了懲罰*一個員工，而是獎罰分明”獎勤罰懶”；考核只是手段，不是目的，目的是幫助員工有效規劃自己的工作，不斷提高績效能力，提高工作效率，從而實現甚至超越績效目標。這樣一段時間以后，積極工作的員工就會慢慢體會到績效管理給他

53、帶來的好處，慢慢消除敵對情緒，更加高效地投入工作。當然，這也需要經理、高管能充分意識到，績效考核并不是用來作為降低員工待遇、控制薪資成本的手段，它的最終目的，是要通過績效的持續提升，來不斷提高員工薪資待遇，同時也達到降低相對薪資成本，增加企業經營效益和管理效能的目的。4、法則四：員工的業績表現必須記錄并建立檔案 很多企業在做績效管理和績效考核的時候，只注重考核的那一個環節，認為只要經理對員工進行考核了就可以，至于結果是什么，結果是怎么得來的，結果是否準確，是否公平、公正，則很少去關心，這也直接導致了直線經理在績效管理的過程中忽視了員工業績表現的記錄、檔案的建立和發展，很多企業員工業績記錄、檔案

54、幾乎是個空白。 沒有建立員工業績記錄、檔案，在經理對員工進行績效考核的時候就會產生一些問題，比如，為給員工的*一項指標確定一個考核等級，由于你沒有完全的業績記錄、檔案可供依循，你能做的也許只是一些估計和平衡。估計這個人做的不錯，就打個高分，看*個人平時和你關系很好，就平衡一下，也打個高分。當然，那些得高分的不會怪你，但那些考核得分不算高的人，你不能保證他們不來找你理論，找你討說法，當他們真的沖的你的辦公室質問你為什么給他們得分則低時，你將如何應對？績效考核時經理必須與員工做面對面的述職，將他們的績效表現以及你對他們的績效評價攤到桌面上與之進行真誠的溝通，給員工一個相對公平合理的交代，而要做到這

55、些，就必須為員工建立完善的業績記錄、檔案。 通過建立業績記錄、檔案，可以保留員工完全的績效表現記錄，積極的表現和消極的表現都要記錄在案，特別是記錄表單、檔案還要請員工簽字確認，以免在以后的考核中發生不認賬的情況。這些看起來也許麻煩，也許繁瑣，但麻煩事做在前面，后面就可以省心多了。 5、法則五：績效考評應公開、公平、公正 正如前面所講，由于企業在績效管理上缺乏系統的思考和運作，導致了績效考核走過場，搞形式主義，這種狀況下的績效考核通常不具備公開、公平、公正的特征，這個時候的績效考核通常是經理們自己的單向行為，暗箱操作”也許最能形容這個問題，而由此直接導致的后果就是辛辛苦苦作了考核，結果卻不敢公開

56、。畢竟，績效考核并不是部門主管的單方行為，績效考核也不是以懲罰員工為目的，所以不需要遮遮掩掩，偷偷摸摸。在前述法則的基礎上，經理完全可以自信地對員工進行公平的評價，同時，經理也應通過評價讓員工認識到自己的不足，并幫助員工制定行之有效的改進計劃，以便在未來的工作中做得更好。 6、法則六：對績效管理體系進行診斷并不斷促使其得到改善和提高 績效管理只有開始，沒有結束，沒有哪個企業敢說自己的績效管理體系是完美的，是不需要改進的。每個企業的績效管理體系都存在這樣那樣或多或少的問題和不足，都只能在一個階段發揮作用。 所以，我們還需要不斷地對我們所使用的績效管理體系進行診斷，找出其中存在的問題和不足，進行有

57、針對性地提高和完善，使之發揮更大作用。 績效診斷的手段主要是滿意度調查，設計一份科學的績效管理滿意度調查表，讓員工把自己對過去一段時間的績效管理中不滿意的地方提出意見，管理層通過匯總分析員工的意見，找出績效管理中存在的薄弱環節，制定針對性的改進計劃，在以后的工作重點強化。 這樣，績效管理就算是走對了路，走上正規，逐漸形成了良性的循環。而如果因為擔心員工對績效考核有意見，不敢或不愿了解員工對績效考核結果的看法，那績效考核就失去了應有的意義。以上六個法則實際上就是績效管理的核心所在，要做好績效管理，經理們就必須正確理解它們，只有先正確理解了這些通用而重要的法則，你才真正理解了績效管理的理念，你才能

58、實踐中有效地避免誤區，你才能運用正確方法和技巧，做正確的績效管理！畢竟績效管理直接關系到每一位員工，包括每一位主管的薪資待遇及今后在公司的發展前景，是一個相當敏感的話題，如果管理人員不能對它有一個正確的認識與理解，那績效管理將完全無法發揮其應起的作用。公司績效考核所遭遇的瓶頸是缺少有效的考評數據與標準，要實現公正、公平、公開的考核，就需要有明確的考核目標、指標，詳盡真實的績效數據，并嚴格按事前設定的績效計劃、獎懲方案落實考核結果。例如對銷售部門，就要根據銷售目標、利潤指標達成情況進行考核，對研發部門，根據研發任務完成情況、完成效果進行考核，對生產部門，按生產計劃達成情況、產能、質量、交期、成本

59、控制情況等進行考核，對考核結果不論好壞都要嚴格按規定兌現，才能真正起到考核的應有作用。（二）年考核目標1、建立量化考核體系由公司人力資源部對公司各部門主管以上人員設定績效計劃，進行量化考核，考核依據量化部分60%；2、執行效果與考核、薪資調整直接掛鉤通過考核體系的建立，將預算管理、信息管理、制度落實、人才培養等專案執行效果與人員考核、薪資調整直接掛鉤；3、建立完善的業績記錄、檔案配合信息部門、財務部門導入人力資源信息系統，建立完善的業績記錄、考核檔案。八、離職處理人力資源系統在員工關系處理中有一個很重要的工作就是離職處理。員工離職根據其離職原因可分為兩大部分，一部分是員工個人意愿離職，一部分是

60、公司要求離職。（一）離職坐標分析公司要求員工離職的問題還是要追溯到績效考核中來，績效考核的本意是提高員工績效，針對做得不好的員工和發現他做得不好的原因，這就要依據一個坐標來分析，到底是能力低意愿低，能力高意愿低，能力低意愿高，能力高意愿高這四種中的哪一種，根據情況分別對待。當然，對于第一種人，即沒有能力也不想認真干活的經過做思想工作仍無法挽救的話，只能讓他離開。但在這方面，用人主管必需與人力資源部門共同配合來做，而不能將一切都推到人力資源部門身上，或者自己雖然也忍受不了這樣的員工，但一定要等到人力資源部門通過考核發現后由人力資源部門提出。（二）有效溝通，善意處理員工個人意愿離職的，公司目前的處