1、第三章 供應鏈業務流程重組業務流程重組概述企業流程描畫及分析供應鏈企業組織與業務流程重組 第一節 業務流程重組概述一、流程的概念二、業務流程重組的概念三、BPR與其他相關實際一、流程的概念至今未構成一致的定義Oxford English Dictionary一個或一系列延續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現對輸入的處置能夠是轉變、轉換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產品或效力而實施的一系列精心設計的活動Allan MScherrDavenport和Short流程強調任務義務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內部的顧客二是跨越

2、職能部門、分支機構或子單位的既有邊境業務流程以達成特殊業務成果為目的的一系列有邏輯相關性的義務。一系列將組織運作和顧客需求銜接起來的活動。了解組織業務如何開展的一種方式。二、業務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默Hammer1990年在提出企業業務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)從根本上思索和徹底地設計企業的流程使其在本錢、質量、效力和速度等關鍵目的上獲得顯著的提高2、其他定義企業流程創新，BPIBusiness Process Innovation企業流程再設計，BPRBusiness

3、 Process Redesign中心流程再設計，CPRCore Process Redesign組織再造，OROrganization Reengineering企業流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Management一種革命的新方法，這種方法經過運用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進展創新，可以極大地提高企業的本錢、質量等目的經過檢查和簡化企業關鍵流程中的活動和信息流，到達降低本錢、提高質量和增大柔性的目的對對企業運營進展根本性再思索，對其任務流程、決策、組織和信息系統同時以集成的方式進展再設計以以組織中心競爭力為重點，對業務流程和組織構造進展根

4、本性的再思索和再設計，以到達組織業績的宏大提高一是一種戰略驅動的組織變革，是對企業流程的改善和重新設計，經過改動管理、信息、技術、組織構造和員工之間的關系，使企業在質量、呼應速度、本錢、柔性、顧客稱心度、股票價值以及其他重要流程業績方面獲得優勢3、BPR的本質BPR的中心面向顧客稱心度的業務流程BPR面向顧客和信息技術BPR是從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優BPR是圍繞顧客的志愿開展的在BPR由思想到現實的轉變中，IT起了一種良好的催化劑的作用了解BPR為在反映企業績效的關鍵要素方面獲得艱苦進展，而對企業整個活動過程所進展的根本性重新設計伴隨管理信息系統在企業中的運用而

5、產生的一個新思想本錢質量效力交貨速度是企業實現高效益、高質量、高柔性、低本錢的戰略措施中心思想要突破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程案例福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業一樣面臨著日本競爭對手的挑戰，因此方案想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需求從外部供應商購買，為此需求有相當多的雇員從事應付賬款管理任務。在進展業務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有32500多人。最初，管理人員方案經過業務處置程序合理化和運用計算機

6、系統，將員工裁減到最多不超越400人，實現裁員20%的目的。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣任務的人只需5人。雖然兩個公司在規模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對公司與應付賬款部門相關的整個業務流程進展徹底重組。 福特汽車公司應付賬款部門的任務就是接納采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發票，然后將三類票據在一同進展核對，查看其中的14項數據能否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數據由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業務流程如圖示。 原有業務流程圖 采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發

7、 票重組后的業務流程圖 采購部門采購定單中央數據庫發送采購定單電子數據供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的效果業務流程重組后，應付賬款部門不再需求發票，需求核實的數據項減少為三項：零部件稱號、數量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統后，由計算機進展電子數據匹配。最后結果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原方案的20%。 三、BPR與其他相關實際1、BPR與準時消費實際JIT2、BPR與全面質量管理TQM3、BPR與矯捷制造AM 4、BPR與并行工程CE 1、BPR與準時消費實際JITJIT與BPR兩者追求的目的不同JIT的原那么是無浪費，它

8、所追求的是零次品，經過降低庫存來提高企業效率BPR是以滿足顧客需求為目的，主張重點經過降低因多余活動呵斥的宏大開銷來優化企業效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內，因此比JIT具有更廣泛的意義2、BPR與全面質量管理TQMBPR與TQM一樣的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需求企業高層指點的參與并倡導團隊的任務方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業原有的組織機構和任務方式，從本質上說是一種追加式改良；BPR是突破舊有的業務流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下

9、而上的實施過程。 3、BPR與矯捷制造AM 傳統的制造方式向AM方式的轉變有一個過程，而BPR正是這種轉變不可短少的流程再造的過程技術。 AM方式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術的配置關系的形狀，而BPR是一種基于信息技術來改動各種制造元素配置關系的過程技術。 BPR強調對一個企業內部流程的再造，而AM方式強調對企業之間關系的再造。 4、BPR與并行工程CE CE是一個研制新產品或開放新系統的系統化過程，而BPR針對的那么是已有系統的改造或更新。CE的系統化思想集中表達于它對產品及相關過程進展并行的、一體化的設計之中，而BPR那么還可以包括其他多種措施與方式。 第二節 企業流程描畫

10、及分析一、流程描畫與分析的普通方法 二、流程簡化 三、組織構造的調整與重組 一、流程描畫與分析的普通方法1、活動與流程的描畫2、重組對象的選擇 3、系統改造現有流程的原那么 1、活動與流程的描畫活動輸入，處置規那么，資源，輸出 運營活動，管理活動動作是單個或特定的運動或其方式 作業是經過某些活動或任務方式而構成的一定結果由相互獨立的相關活動所共同構成的結果就是流程2、重組對象的選擇 不完好的業務流程 對全局任務有影響的中心業務流程 高附加值的業務流程 提供客戶效力的業務流程 屬于瓶頸的業務流程 跨職能或職能部門的業務流程 跨企業的業務流程 3、系統改造現有流程的原那么 去除簡化整合自動化發現并

11、去除非增值活動在盡能夠去除了不用要的活動之后，應該對剩下的必要活動進展簡化 經過簡化的義務需求進一步整合，以使之流暢、銜接并可以滿足顧客需求在完成了流程與義務的去除、簡化和整合的根底上，充分運用和發揚信息技術的強大功能，實現以流程加速與提升顧客效力準確性為目的的自動化二、流程簡化 1、流程簡化的時機2、流程簡化的作用 3、流程簡化的主要方法 1、流程簡化的時機 問題處理流程所占用的時間或本錢存在改良的能夠瞄準標桿的結果闡明，與競爭者相比企業在產品或效力的配送本錢或包括效力或技術支持的呼應速度上存在明顯的優勢在分析問題處理流程過程中，發現了對滿足顧客需求奉獻甚微或幾乎無奉獻的活動2、流程簡化的作

12、用 提高呼應才干 降低本錢 降低次廢品率 提高員工稱心度 3、流程簡化的主要方法 本錢導向的流程簡化時間導向的流程簡化 重組性的流程簡化 三、組織構造的調整與重組 1、組織機構重組的根本內容2、管理過程重組的實施步驟1、組織機構重組的根本內容職能解析 管理過程分析與重組2、管理過程重組的實施步驟 反響確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程構造流程網絡構造圖構造優化對優化后的子過程改造重新繪制流程網絡構造圖評價流程網絡構造圖反復直到稱心為止重組取消EEliminate簡化SSimplify合并CCombine重排RRearrange新增IIncrease第三節 供應鏈企業組織

13、與業務流程重組一、供應鏈管理環境下的企業業務流程的主要特征二、供應鏈管理環境下企業物流管理組織方式的變化 三、供應鏈管理環境下企業業務流程重構的幾個問題 一、供應鏈管理環境下的企業業務流程的主要特征1、制造商與供應商之間業務流程的變化2、企業內部業務流程的變化3、支持業務流程的技術手段的變化因塞特直銷公司的案例公司業務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產品客戶平均每天發出2000個訂貨要求，頂峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產品中挑出客戶需求的產品。挑戰滿足客戶需求要堅持較高庫存。現有訂貨流程系統才干有限，在訂貨接納和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程

14、系統分揀、包裝和運輸產品儲存編制條碼接納產品訂貨流程賣主義務1義務2義務4義務3訂貨采購(假設產品庫存缺乏)更新信息發出訂貨(假設產品庫存充足)軟件產品(加急運輸)訂貨內部指揮客戶建立企業間信息系統之后的訂貨流程內部指揮賣主客戶庫存情況經過電子數據交換進展訂貨訂貨軟件產品流程重組后的效果從客戶訂貨到產品遞送的周期時間：37天12內部指揮部門庫存的產品銷售百分比100%20%軟件產品的供應數量6000種35000種處置一次訂貨的本錢幾美圓幾美分勝利的關鍵將原來的訂貨流程系統轉化成企業間信息系統與銷售商共享庫存和價錢信息訂貨輸入流程自動化提供關鍵信息的通路和電子數據交換來處置訂貨流程簡化給銷售人員

15、提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。二、供應鏈企業物流管理組織方式的變化1. 傳統物流管理組織構造2. 簡單功能集合的物流組織方式3. 物流功能獨立的組織方式4. 一體化物流組織方式5. 從功能一體化向過程重構轉移傳統型組織構造 總經理財務制造市場營銷庫存控制訂單處置信貸授權管理信息系統設備方案制廢品工廠倉儲物料需求方案采 購物料倉儲運 輸工業過程消費方案制廢品場地倉儲顧客銷售效力預 測簡單功能集合的物流組織構造 總經理財務制造市場營銷庫存控制除場地以外的一切地點信貸授權信貸授權設備方案物料管理工廠倉儲工業工程消費方案物料需求方案采 購物料倉儲運 輸物資配送預 測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲物流功能獨立的組織構造 總經理財務制造市場營銷管理信息系統設備方案物料管理工業工程消費方案物料需求方案采 購物料倉儲運 輸預測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權配送系統方案庫存控制除場地以外的所有地點一體化物流組織構造 物流經理總經理方案控制物流支持物