1、績效管理與績效評價一、績效評價在人力資源管理中的位置人力資源管理方式任務崗位闡明任務崗位評價目確實定績效管理與評價薪酬政策人力資源開發組織機構原理績效管理方法如何鼓勵員工選拔、鼓勵和培訓員工的方法績效評價方法圖：績效評價是人力資源管理的中心內容他知道嗎？由丹布蘭斯特研討會進展的一項調查闡明：管理人員最不情愿做的任務第一項為哪一項解雇員工；第二項就是正式評定員工的任務業績。 二、績效評價含義與性質 1、績效評價 績效評價是指企業的各級管理者經過某種手段對其下屬的任務情況進展定量與定性評價的過程。 績效評價無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結果，它也關注獲得這些結果的過程，即員工在獲

2、得未來優良績效進程中行為和素質。2、績效管理廣義與狹義廣義績效管理：明確企業戰略，對企業戰略目的的分解、細化，使企業戰略目的落實到部門和個人，從而經過推進戰略執行而提高企業運營業績的過程狹義績效管理：為員工設定任務目的、對目的的實現程度進展考核并根據考核結果制定獎懲決策的過程 3、績效的含義1績效=結果+過程即行為和素質2績效=做了什么實踐結果+能做什么預 期結果=任務業績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績是指業績，即員工的任務結果；“效是指效率，即員工的任務過程。 績效性質1、績效的多要素性鼓勵M技藝S時機O環境E績效P客觀性 外因客觀性 內因 圖1-

3、2： 績效要素 P=FSOME 此公式闡明，績效是技藝、鼓勵、時機與環境四變量的函數 有幾種意見：組織要素、任務要素、個人要素 一將無能，累死千軍個人業績先天才干才干興趣個性生理努力程度遭到鼓勵職業品德任務設計出勤獲得支持培訓配備曾經預期協作同伴影響業績的要素我們所處的環境鹿要么被獅子吃掉，要么比獅子跑的快！我們所處的環境優勝劣汰、適者生存！市場不置信眼淚！我們要時辰提示本人誰是我們的客戶？他們需求我們提供那些效力？他們的評價規范與期望是什么？目前我們的產品或效力可以滿足客戶的需求嗎？哪些應算是附加價值？我們能否做得更好以滿足客戶的需求和期望？我們可以開展其他產品或效力嗎？績效管理的出發點是企

4、業的戰略什么是戰略？目的集團業務單元研發、銷售、人事、消費、采購等競爭戰略功能戰略如何做集團戰略愿景使命做什么，不做什么如何為客戶發明價值如何對付競爭對手如何提高競爭才干企業戰略的四個層次績效管理的本質是企業的價值管理集團業務單元部門/職能員工部門/職能業績管理員工績效管理崗位職責的執行員工資質的提高業務單元業績管理集團績效管理利潤管理客戶管理產品管理職能的發揚流程的優化與執行資產管理投資管理企業的人力資源部關注的重點是部門/職能層面以及員工層面的績效提升集團業務單元部門/職能員工部門/職能業績管理員工業績管理崗位職責的執行員工資質的提高業務單元業績管理集團業績管理利潤管理客戶管理產品管理職能

5、的發揚流程的優化與執行資產管理投資管理企業人力資源部業績管理的重點績效管理的兩大難題Measure the right things選擇適當的目的進展衡量Measure things right以適宜的方式對選定的目的進展衡量 飛機準點 植樹造林 教書育人 救死扶傷目的制定中的失誤某公司的中層管理人員考核表考核指標評分周期實際分數工作量完成情況滿分20分月工作質量和效果滿分20分月重大工作任務完成情況滿分20分月協作和團隊精神滿分10分月對下級的領導能力滿分10分月溝通能力滿分10分月創新能力滿分10分月隨著企業管理成熟的提高，企業的績效文化也會逐漸構成時間企業管理成熟度企業內部構成“績效文化

6、系統的績效評價有效的內部績效報告系統績效管理零星的績效評價任務績效文化的構成需求“軟硬兼施、“公私兼顧“軟：定性的目的“硬：定量的目的“公：企業的戰略“私：個人的開展軟硬兼施公私兼顧2、績效的多維性: 除了產量目的完成情況外，質量、原資料耗費率、能耗、出勤甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需求綜合思索，逐一評價。管理人員也要從任務績效、任務才干、任務態度等方面進展評價。3、績效的動態性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的能夠改良績效，績效好的也能夠逐漸變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀念對待下級的績效。三、績效管理決策樹這是個認識問題才干差是由于下級素質不高么？這績效差是

7、因為下級的才干缺乏造成的么？上下級是否都贊同下級的績效不夠好，需求改良嗎？才干差是由于下級所受培訓不當或缺乏么？才干差是由于提供的人、財、物、時間等資源缺乏嗎么？是不是他對下級的指點不夠，過多或不恰當？是不是他對下級的績效沒給反響或不及時、確切？這是個素質問題這是個培訓問題這是個資源問題這是個指點問題這是個反響問題+轉去5、6、7、8轉去4、6、7、8轉去4、5、6、8轉去4、5、7、8轉去4、5、6、72FEDCBA654178轉去3這績效差是因為下級的才干缺乏造成的么？能否是他對下級的承諾太多或公司的政策太多，不可信？任務環境能否缺乏？義務是否太單調、無聊、無意義？目的能否不恰當、不現實過

8、難、過易或交代不清？他的獎懲能否清楚，能否獎優懲劣，適當拉開差距？他的獎懲能否符合員工的需求，能否及時？他對下屬的不良行為能否不聞不問，懲戒非常簡單、過頻？他對下級能否有足夠的思想教育，他能否能當表率？+3這是個氣氛、義務這是個信譽問題這是個目的問題這是個需求問題這是個懲戒問題這是個公平問題轉去10、11、12、13、14、15轉去9、10、11、13、14、15轉去9、10、11、12、14、15轉去9、11、12、13、14、15轉去9、10、12、13、14、15這是個教育問題GHIJKLM1514131211109轉去9、10、11、12、13、15轉去9、10、11、12、13、14

9、績效管理的現狀一項對全美3500 家公司的調查闡明，有高達3050%的員工以為企業績效評價體系不完善甚至無效。中國IT企業實施績效管理的3種情況 幾乎沒有作用效果不能維持改良不能繼續績效管理的范疇 績效管理包含一系列以有效和高效率方式實現目的的行動。績效管理包括：組織績效、部門績效、建造一種產品或效力的流程的績效、以及員工績效等。四、績效評價的方法一些常用的績效評價方法圖尺度評價法關鍵事件法行為錨定等級評價法評語法目的管理法360度反響方法平衡記分卡關鍵績效目的KPI 1圖尺表評價法任務績效評價表員工姓名 職位部 門 員工編號績效評價緣由：年度例行 提升 績效不佳 工資 試用期終了 其他員工到

10、現職時間最后一次評價時間 正式評價日期時間闡明：請根據員工從事任務的現有要求仔細地對員工的任務業績加以評價。請核對各代表員工績效等級的小方框。假設績效等級不適宜，請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的任務績效分數，并將其填寫在相應的用于填寫分數的方框內。最終的任務績效結果經過將一切分數進展加總平均而得出評價等級闡明O：出色 (Outstanding) 在一切方面的績效都非常突出，并且明顯地比其他人 的績效要優良的多V：很好Very Good任務業績的大多數方面明顯超出職位的要求。任務 績效是高質量的并且在考核期間一向如此G：好Good是一種稱職的和可信任的任務績效程度，到達了

11、任務績效 的要求I：需求改良Improvement Needed在績效的某一方面存在缺陷，需求進 行改良U：不令人稱心Unsatisfactory任務績效程度總的來說無法讓人接受，必 須立刻加以改良。績效評價等級在這一程度上的員工不能添加工資N：不做評論Not Rated。在績效等級表中無法利用規范或因時間太短 而無法得出結論普通性任務績效評價要素 評價尺度 評價現實根據或評語1：質量：所完成任務的準確度徹底性和接受性O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數2、消費率：在某一特定的時間段所消費的產品數量和效率3、任務知識：實際閱歷和技術才干以及在任務中所運用的信息4

12、、可信度：某一員工在完成義務和聽從指揮方面的可信任程度普通性任務績效評價要素 評價尺度 評價現實根據或評語 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分數分數分數5、勤勉性：員工上下班的準時程度、遵守規定的任務休憩/用餐時間的情況以及總體的出勤率6、獨立性：完成任務時不需求監視和只需求很少監視的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下普通性任務績效評價要素

13、 評價尺度 評價現實根據或評語分數分數姓名 職位評價期間 評價者姓名評價者職位 部門 評價尺度定義1、未能到達任務要求2、根本到達任務要求3、全部到達任務要求4、很好地到達了任務要求5、超越了任務要求行政秘書職位的任務績效評價表 實例被評價職位：行政秘書 任務內容和責任評價A、打字速寫 權重：30%評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 評價等級 1 2 3 4 5 B、 接待 權重：25%D、文件與資料管理 權重：15%C、方案安排 權重：20%E、辦公室普通管理 權重：10%第二部分：任務內容的評價尺度員工能否

14、可以按要求報告任務并堅持在任務崗位上？是的 不是 假設不是，請予以解釋聽從指揮并遵守任務規章制度？是的 不是 假設不是，請予以解釋在任務中能與同事自覺堅持協調一致并自動積極進展配合？是的 不是 假設不是，請予以解釋該員工能否具備順利完成任務所必需的知識、技術、才干和其它方面的資歷要求？是的 不是 假設不是，請予以解釋請闡明員工需求采取何種特定的行動來改善其任務績效請根據以上的情況總結該員工的總體任務績效程度第三部分：任務績效評價表第四部分：簽名此份報告是根據本人對任務以及員工行為的察看和了解而得到的。本人的簽名只闡明我曾經看過這份任務績效評價表，但這并不意味著我贊同以上的 結論評價者姓名 日期

15、審查者姓名 日期員工姓名 日期 2關鍵事件法什么是關鍵事件法？ 關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經理應對員工表現中最令人贊許和最令人難以接受的行為進展書面的記錄。當一個員工與任務有關的關鍵事件發生時，經理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內一直予以保管。負有的職責目的關鍵事件安排工廠的消費方案監視原資料采購和庫存控制監視機器的維修保養充分利用工廠中的人員和機器；及時發布各種指令在保證充足的原資料供應的前提下，使原資料的庫存本錢最小不出現因機器缺點而呵斥的停產為工廠建立了新的消費方案系統；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原資

16、料庫存本錢上升了15%；“A部件和“B部件的定購富余了20%；而“C部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養系統；由于及時發現機器部件缺點而阻止了機器的損壞運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進展任務績效評價舉例關鍵事件法的優點它為他向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的現實證明它還會確保他在對下屬人員的績效進展調查時，所根據的員工在整個年度的表現而不是最近一段時間的表現保管一種動態的關鍵事件記錄還可以使他獲得一份關于下屬員工是經過何種途徑消除不良績效的詳細事例關鍵事件法的缺陷對于什么是關鍵事件，并非在一切的經理人員那里都具有一樣的定義每天或每周記下對每個員工的表現和評價會很費時間它能

17、夠使員工過分關注他們的上司究竟寫了些什么，并因此而恐懼經理的“小黑本。3評語法Essay Appraisal Form 這是一種常見的用一篇簡短的書面 鑒定來進展的評價方法 員工：任務績效追蹤記錄致上級主管： 所記錄的內容均有助于您完成下年度的績效評價和開展規劃，本表是與復查分開的，一切跟蹤記錄的資料不需制定，以便查閱，同時留意這些內容均是具有及時性 主管 下次復查日期 內容條目 日期第一部分致員工在填寫該部分之前，請閱讀任務績效評價和開展規劃手冊A、利用為該績效評價期間制定的目的，列出他任務中最重要的業務B、如今，請列出在該績效評價期間完成上述業務所獲得的成果C、參照他的成果和目的，列出在任

18、務中他運用的技藝、技術、培訓D、請闡明在他所在的職位上，他能運用的本人擁有的知識和技藝，包括在該職位上他情愿做的事情第二部分評價致主管：請在充分閱讀任務績效評價和開展規劃手冊后，完成該部分審查任務。在該職位上，該任務的任務績效要求他在按指定的規范和既定目的核對下級績效評價進展評價。這些目的都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目的日期，這一系列的目的都應附在本審核的后面。A、請列出并闡明哪些成就遠超越料想的地方B、請列出哪些獲得的成就比料想要差的地方第三部分改良方案請針對哪些需求改良和確認開展規劃的領域提出意見A、利用第二部分B內容，談一談該員工如何提高和改良本人的任務以到達既定的目的B、請為公

19、司指定一個開展規劃綱要，內容涉及采取的步驟、參與的會議、特殊的職能、就業訓練、研討班、社團活動、專業化組織機構等方面第四部分 任務績效表現定級和評價意見A、根據已表述的任務責任心和表現，在下述表格中打“的方式對員工在任務中的總體表現和作用進展評價B、針對總體評價作出額外的意見進展解釋，也對那些影響他任務表現的要素提出意見，并提出適宜的評定方法C、如員工指點他人任務，請闡明對支持以認可的行動方案的成果不稱心 需求 到達 超越改良 期望 期望 出色的第五部分提升和總結提升，根據對員工的鑒定以及提升相關要素進展評價 目前的任務層次缺乏責任心 目前職務層次得到充分開展 能承當更高層次的責任 其它短期潛

20、能的評價長期潛能的評價A、贊同： 主管鑒字 日期 部門指點復查 日期 人事部門復查 日期B、員工意見 員工鑒字員工的鑒字并不闡明已贊同審查，僅闡明該程序已完成任務業績 60%獎勵 40%任務態度 30% 40% 提薪 30%任務才干 30% 20%提升 50% 人事考核4行為錨定等級評價法Behaviorally Anchored Rating Scale行為錨定等級法的目的在于：經過一個等級評價表，將關于特別優良或特別差的績效的表達加以等級性量化，從而將描畫性關鍵事件評價法和量化等級評價法的優點結合起來。下面是一個關于海軍招募新兵的推銷技巧的行為錨定等級評價表推銷技藝壓服候選人參與海軍的才干

21、；用海軍所能提供的福利和各種時機來有效地使候選人對海軍產生興趣的才干；辦理手續的才干；將不同的推銷技術有選擇地運用到不同的候選人身上的才干；有效地推翻對參與海軍所存在的異議的才干。假設一個候選人說他只對核武器感興趣，假設不是從事此類的任務，他是不會參與海軍的，這個時候，招募人員并不放棄，而是與這位年輕人談起電子領域的技術，并強調在海軍中能夠獲得電子技術方面的培訓海軍招募人員會嚴肅地反對對待參與海軍的意見；努力用相關的和反面的現實來駁倒這種觀念，為海軍職業進展辯護98當與一名高年級高中生交談時，招募人員會提起出自同一學校的曾經參與海軍的其他高年級學生的名字來假設一個候選人只適宜海軍中的一種任務，

22、那么招募人員將竭力向候選人傳達這樣一種信息：這種生活是極為有意義的當一位候選人正在猶疑該當參與哪一軍種的時候，招募人員該當盡力描畫海軍在海上的生活以及在港口的意義在面談中，招募人員對一位候選人說“我將盡力將他送入他想要去的學校，但是坦率地說，至少在今后的三個月中，它還不會開學，因此他為什么不作出第二次選擇并且馬上就走呢雖然候選人一再強調他曾經決議參與海軍了，可招募人員還是堅持要向他再提供一些小冊子和電影資料當一位候選人陳說了反對參與海軍的意見時，招募人員就終此了說話，因此以為此人一定是對參與海軍不感興趣圖：行為錨定等級評價表海軍招募人員)1342567行為錨定等級評價法的步驟： 1獲取關鍵事件

23、 2建立績效評價等級 3對關鍵事件重新加以分配 4對關鍵事件進展評定 5建立最終的任務績效評價體系運用舉例三位研討人員對一家連鎖店中的結帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種任務績效評價要素：1、知識和判別才干；2、知覺才干3、人際關系才干；4、運營或接待才干5、對結帳顧客的組織才干；6、包裝才干7、貨幣買賣才干8、察看才干然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將任務績效從“非常差到“非常好一共劃分為9個等級優點：1、對任務績效的計量更為準確2、任務績效評價規范更為明確3、具有良好的反響功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨

24、立性5、具有較好的銜接性5目的管理法Management By ObjectivesMBO步驟：1確定組織目的2確定部門目的3討論部門目的4對預期成果的界定確定個人目的5任務績效評價6提供反響6360度反響方法(360 Degree Feedback) 什么是360度反響方法一種從經理人員、客戶、協作者、供應商等方面來搜集員工行為特征及其影響的信息搜集與反響、評價方法。360度反響方法的普通功用促進組織開展；規范員工行為，支撐組織戰略和文化的變革；提高團隊效率；評價員工的績效，并報答員工。360度反響方法的運用360度反響方法適宜于對組織中高層管理人員的評價行為；360度反響方法適宜于對管理者

25、的技藝、知識和行為方式進展評價；在運用360度反響方法搜集信息過程中，問卷調查和面對面訪談是兩種有效的方式。360度反響過程的管理 方案引見360度反響過程選擇評價者分發問卷處置問卷進展反響有效運用360度反響方法的關鍵選擇搜集和提供反響信息的正確方法；激發組織成員對運用這種方法的熱情和參與認識；保證所搜集信息的適用性和質量；進展有針對性的培訓與開發活動并不斷跟蹤調查。360度反響方法與人力資源管理360度反響可以提供一個有效反映組織行為和業績的通用模型。可以保證組織綜合、客觀地搜集到相關信息；可以加強和支撐員工個人以及組織的開展目的；360度反響與員工培訓和開發利用360度反響方法，有助于組

26、織提高其員工培訓與開發系統；有助于改良員工個人的認識，明確組織對員工的預期；可以改良人力資源開發行動的決策程度；有助于識別員工培訓活動的先后順序；可以改良監視過程；360度反響與績效評價360度反響方法可以改良組織的績效評價過程。有助于組織與員工之間就組織目的進展溝通。可以在績效評價過程中運用從多個方面搜集到的信息。便于組織與員工之間對績效評價結果進展公開溝通。360度反響法的優點更可以發現員工任務中的問題和成果；評價結果更讓人服氣，也容易被員工接受；360度反響法的主要缺陷評價信息搜集和處置的本錢較高；影響組織與員工之間的直接交流和溝通7平衡記分卡Balanced ScorecardBSC什

27、么是平衡記分卡？羅伯特卡普蘭、戴維諾頓在中指出：平衡記分卡是“一種革命性的評價和管理工具。平衡記分卡必需從企業戰略管理出發，從四方面來確定衡量的目的：財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高。為了掌握平衡記分卡，我們要利用兩個主要手段：戰略圖與控制板。戰略圖是視覺籠統，它思索到“財務、客戶、內部措施和學習與不斷提高四種根本前景。控制板是在四種前景的根底上建立的，包括有助于衡量一個目的的勝利或失敗的各方面的情況，制定目的，最后還有為了到達確定的目的而采取的自動行動。平衡記分卡平衡記分卡分成四個方面的衡量目的。財務：希望他的企業對投資者具有宏大的吸引力和帶來豐厚利潤。為了使股東們稱心，我們必需完成怎樣

28、的財務目的？目的：獲利才干、增長、股東價值；衡量方法、目的值、責任。客戶：為了獲得卓有效果的成果，如何使他的顧客感到稱心。為了完成財務目的，我們應該如何滿足客戶需求？目的：籠統、效力、價錢/本錢；衡量方法、目的值、責任。內部措施：為了使股東和客戶稱心，我們必需檢查到達此目的所采取的方法。為了使股東和客戶稱心，我們應該怎樣改善我們的內部流程為了是股東和客戶稱心，我們應該怎樣改善我們的內部措施和流程？ 目的：獲利才干、增長、股東價值；衡量方法、目的值、責任。學習與不斷提高：重要的是分析員工的才干、知識、技術資源和內部改良能夠創新的價值。為了實現上述目的，組織該當如何提升本人的才干？目的：變革效率、

29、繼續學習、溝通效率；衡量方法、目的值、責任。8關鍵績效目的Key Performance Index(KPI)關鍵績效目的特征1、將員工的任務與公司的遠景、戰略及部門的目的想銜接，層層支持，使每一個員工的個人績效與部門的績效和公司的整體效益直接掛鉤。2、保證員工的績效與內、外部客戶的價值銜接，共同為實現客戶的價值效力。3、員工績效評價目的的設計是基于公司的開展戰略與流程，而非崗位的功能。 關鍵績效目的與普通績效目的相比，更注重把個人和部門的目的與公司整體的成敗聯絡起來，也就是更具有長久的戰略意義。由于關鍵績效目的體系集中評價我們需求的行為，對員工而言，關鍵績效目的體系使得員工能按照績效丈量規范

30、和獎勵規范去做，這就真正發揚了作用績效評價目的的牽引和導向作用。 設計關鍵績效目的應該符合明智SMART原那么：1、關鍵績效目的必需是詳細的specific)2、關鍵績效目的必需是可以丈量的 (measurable)3、關鍵績效目的必需是可以到達的 (attainable)4、關鍵績效目的必需是相關的 (relevant)5、關鍵績效目的必需以時間為根底 (time-based)關鍵績效目的如何分步實施建立關鍵績效目的體系，其主要步驟如下：1、確定個人與部門業務重點，確定哪些個體要素或組織要素與公司相互影響。2、確定每一職位的業務規范，定義勝利的關鍵要素，即滿足業務重點所需求的戰略手段。3、確

31、定關鍵績效目的，是判別一項績效規范能否到達的實踐要素。4、關鍵績效目的的分解與落實。這一過程可以表現為：公司運營目的業務流程大部門目的部門運作流程部門目的個人崗位目的 以市場營銷人員為例，要確定其關鍵績效，首先必需根據公司的戰略目的，確定營銷部門實現公司戰略的職責和關鍵勝利要素，然后經過層層分解，確定營銷部門、內部職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效目的體系，進而分解為營銷人員的績效評價目的。 市場營銷人員某一評價周期的關鍵績效目的 體系為：1、客戶稱心度，2、銷售訂貨額，3、貨款回收，4、銷售費用，合同錯誤降低率。還可以加上如：團隊協作、時常分析、客戶關系等定性的關鍵績效目的 。行政管理崗

32、位的關鍵績效目的 對關鍵績效目的難以量化的人員，如人力資源管理者、行政管理人員、財務人員等等，我們可以從以下績效目的體系來確定： 1、崗位中的關鍵責任 2、對上級績效目的的奉獻 3、對相關部門績效目的的奉獻 這類人員的關鍵績效目的可以經過對其評價周期內的任務義務或任務要求的界定。至于衡量目的，可以經過時間來界定。 企業要建立一套支持系統： 1、關鍵績效目的的建立關鍵是要建立以績效為導向的企業文化。韋爾奇曾指出：“我們的活力曲線之所以能有效發揚作用，是由于我們花了十年的時間在我們企業里建立起一種績效文化。 2、 各級管理者承當起績效管理的義務。 3、保證績效溝通的制度化。 4、設計對績效評價的鼓勵與約束體系。五、績效評價中能夠出現的問題及相應的處理方法1、績效評價中五個主要的問題任務績效規范不明確暈輪效應居中趨勢偏松或偏緊趨勢評價者的個人偏見2、如何防止在任務績效評價過程中出現的問題確保評價者對在績效評價過程中容易出現的問題有清楚的了解比較各種評價工具的優缺陷，選擇適當的績效評價工具對評價人員進展如何防止暈輪效應、偏松/偏緊傾向以及居中