1、Han Consulting (China) Ltd.績效管理主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的勝利要點 組織績效與崗位績效實例分析何謂績效管理？績效Performance)是指為了實現(xiàn)企業(yè)的總體目的，構(gòu)成企業(yè)的各團隊或個人所必需達成的業(yè)務(wù)成果。績效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的任務(wù)活動及業(yè)務(wù)成果可以與組織的目的堅持一致這樣一個過程。績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效詳細崗位的績效被考核者高級管理層流程擔(dān)任人各個崗位考核者決策層高級管理層流程擔(dān)任人勝利企業(yè)的績效管理

2、被譽為“海爾管理之劍的OEC管理就是一種富有特征的績效管理。OEC管理由三個部分組成，分別是目的系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效鼓勵機制。用一句話來概括就是“日事日畢，日清日高。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)中心目的量化到人，把績效責(zé)任落實到每一個員工身上，并將績效評價的周期縮短到天。勝利企業(yè)的績效管理 平安保險的KPI管理方式也將績效管理置于中心位置。所謂KPI，就是關(guān)鍵績效目的Key Performance Indicator。KPI曾經(jīng)深化到平安運營管理的各個方面。公司高層討論問題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機構(gòu)的月度運營檢討會更是專門圍繞KPI來展開話題。經(jīng)過對KPI的

3、監(jiān)測、分析，把構(gòu)成KPI各種形狀的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎懲嚴密掛鉤，建立起突出保險業(yè)務(wù)總收入、人均保費、百元保費利潤率、業(yè)務(wù)費用率、資金運用收益率的量化考核體系。美國上市公司績效管理效果的調(diào)查結(jié)果目的缺乏績效管理系統(tǒng)具備績效管理系統(tǒng)總體股東投資報答率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)報答率4.55%8.0%投資報答現(xiàn)金流動率4.7%6.6%實踐銷售增長率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900 一份來自對美國132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者置信他們的業(yè)績評價體系很好地協(xié)助他們實現(xiàn)了運營目的，但有多至43%的管理者以為本人公司的評價體系運做不

4、良，效果不佳。 績效管理的矛盾現(xiàn)實組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試I 質(zhì)量A 指點層有 15-20個記分卡量化目的，他們根據(jù)這些目的為戰(zhàn)略實施提供反響B(tài) 經(jīng)過戰(zhàn)略績效量化目的推斷我所在組織的競爭戰(zhàn)略是能夠的C 在高層管理者中對決議戰(zhàn)略勝利的量化準那么高度一致堅決不 不贊同 中性 贊同 堅決贊同 贊同 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5II 平衡A 我們跟蹤的量化目的反映所期望的結(jié)果與組織中促進要素之間的良好平衡B 我們跟蹤的量化目的反映了短期和長期目的之間的良好平衡組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試堅決不 不贊同 中性 贊同 堅決贊同 贊同 1 23 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試

5、III 分解A 組織戰(zhàn)略在一切的層次上都是良好的溝通和全面了解B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績效目的嚴密聯(lián)絡(luò)的績效量化目的C 個人或團隊的績效量化目的直接與單位或組織的戰(zhàn)略績效目的相聯(lián)絡(luò)組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試堅決不 不贊同 中性 贊同 堅決贊同 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試IV 置入A 戰(zhàn)略量化目的與重要的報酬掛鉤B 高層管理者在本身記分卡中對改善整體戰(zhàn)略績效范圍的績效負有責(zé)任C 一切單位對滾動式考評和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績效目的負有責(zé)任D 有一個在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)絡(luò)作用的信息系統(tǒng)堅決不 不贊同 中性 贊同 堅決贊同

6、 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5組織量化商數(shù)MQ現(xiàn)場測試堅決不 不贊同 中性 贊同 堅決贊同 贊同 1 23 4 5 2 3 4 51 2 3 4 5V 不斷學(xué)習(xí)A 至少每半年對戰(zhàn)略績效量化進展更新 和晉級B 組織不斷地評價、改善其戰(zhàn)略量化指 標(biāo)和用來搜集績效數(shù)據(jù)的方法C 管理層根據(jù)來自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)評價和修正其管理企業(yè)的方式績效管理的運用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不喜歡績效管理，許多員工害怕績效管理許多人以為績效管理是走過場將嚴厲的績效管理與正負鼓勵掛鉤會產(chǎn)生很多負面的影響建立糟糕的績效管理系統(tǒng)遠比建立有效的績效管理系統(tǒng)容易得多 主題索引 績效管理綜述

7、績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn)績效管理的勝利要點組織績效與崗位績效實例分析績效管理面臨的變革動因 知識經(jīng)濟和后工業(yè)社會降臨 客戶需求瞬息萬變 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 市場競爭日趨猛烈挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)目的無法順應(yīng)新競爭環(huán)境的要求問題：傳統(tǒng)的績效評價過分偏重財務(wù)目的，古董式的財務(wù)會計方式仍在為信息時代的企業(yè)所采用。這些目的只能報告上期發(fā)生的情況，不能通知運營者怎樣改善業(yè)績。實踐上，對新產(chǎn)品的開發(fā)、雇員技藝、顧客的忠實程度、流程的效率等要素進展可靠的財務(wù)評價是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很能夠永遠無法在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中獲得成認。但是，正是這些資產(chǎn)和才干，對在今天及以后競爭猛烈的環(huán)境中

8、獲得勝利至關(guān)重要。挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)目的無法順應(yīng)新競爭環(huán)境的要求對策：處理這一問題的是綜合平衡計分卡Balanced Scorecard, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)界的廣泛認可。平衡計分法把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)絡(luò)起來，把遠景目的轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核目的。平衡計分法使經(jīng)理們從四個方面來調(diào)查企業(yè)，它為四個 根本問題提供了答案：顧客如何看我們？顧客角度我們必需擅長什么？內(nèi)部角度我們能否繼續(xù)提高并發(fā)明價值？ 創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度我們怎樣滿足股東？財務(wù)角度挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)目的無法順應(yīng)新競爭環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：單一的財務(wù)目的無法順應(yīng)新競爭環(huán)境的要求現(xiàn)金流生存各分部的

9、季度銷售增長率和運營收入勝利市場份額和權(quán)益報酬率昌盛新產(chǎn)品銷售所占百分比新產(chǎn)品按時交貨率由顧客評定供貨反響靈敏重要顧客的購買份額優(yōu)先供貨商財務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的本錢報酬率制造程度工程效率設(shè)計才干相對于方案的實踐引入進度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過程所需時間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度企業(yè)生命周期與業(yè)績評價目的體系企業(yè)開展階段特征對各類業(yè)績評價目的的關(guān)注程度 財務(wù) 顧客 運營 員工概念期產(chǎn)品和效力構(gòu)思弱弱中強 中弱中強中中強強中強中強強強強中強中強中企業(yè)規(guī)劃期根底建立、員工培訓(xùn)、市場調(diào)研、財務(wù)運營方案、銷售協(xié)議 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期根底建立

10、、產(chǎn)品和效力晉級 生長期收入增長、本錢控制、資本投資、員工生長 穩(wěn)定期獲得并堅持顧客、關(guān)注運營效率和財務(wù)績效 衰退期關(guān)注運營效率和本錢降低企業(yè)生命周期與業(yè)績評價目的體系挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素問題：傳統(tǒng)目的權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益未能反映資本凈收益的情況和資本運營的增值效益。對會計利潤的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤卻毀壞企業(yè)價值的管理行動，使企業(yè)錯誤地配置資源。挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素對策：EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來一場革命。EVA是經(jīng)濟添加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量目的的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會

11、計中的扭曲，思索了帶來企業(yè)利潤的一切資金的本錢，它等于稅后運營利潤再減去債務(wù)和股權(quán)的本錢。研發(fā)費用、品牌宣傳等被會計準那么列入本錢的工程，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易順應(yīng)新經(jīng)濟下的運營環(huán)境。 挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)目的忽略了資本本錢要素對策：EVA是獨一可靠的、明確的、無條件的績效度量目的，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個人提供了一個共同的明確目的，即盡能夠多地提高EVA。思索資金本錢會迫使管理人員直接關(guān)注與庫存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的本錢。可口可樂、利利制藥等運用EVA的公司均獲得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績。EVA在概念上是簡單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、鼓勵制度和企業(yè)文化中，仍是一項

12、富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。挑戰(zhàn)三：績效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求問題：現(xiàn)行企業(yè)績效評價主要評價企業(yè)職能部門任務(wù)完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進展評價，更不能科學(xué)、客觀地評價整個供應(yīng)鏈的運營情況。供應(yīng)市場采購儲存銷售需求市場企 業(yè) 內(nèi) 部供應(yīng)信息 / 增值流 / 任務(wù)流需求信息 / 任務(wù)流資金流出 財務(wù)與本錢控制資金流/任務(wù)流 資金流入消費對策：從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)效果作出評價，對供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系作出評價，企業(yè)應(yīng)思索在現(xiàn)有評價目的根底上建立供應(yīng)鏈績效評價體系。 供應(yīng)鏈的績效評價普通從三個方面思索：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。挑戰(zhàn)三：

13、績效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 內(nèi)部績效度量內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進展評價。常見的目的有：本錢、客戶效力、消費率、質(zhì)量等。 外部績效度量外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運轉(zhuǎn)情況的評價。外部績效度量的主要目的有用戶稱心度等。挑戰(zhàn)三：績效管理如何順應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 綜合供應(yīng)鏈績效度量綜合供應(yīng)鏈績效度量從總體上察看透視供應(yīng)鏈運作效率。假設(shè)缺乏整體的績效衡量，就能夠出現(xiàn)制造商對用戶效力的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的景象。綜合供應(yīng)鏈績效的度量主要從用戶稱心度、時間、本錢、資產(chǎn)等幾個方面展開。績效目的的設(shè)定不夠合理 績效方案過

14、程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進展集體性的討價討價績效評價的公正難以得到員工的認同 績效與鼓勵的掛鉤尺度難以把握短期績效與績效繼續(xù)改良的矛盾挑戰(zhàn)四：績效管理的實施姿態(tài)績效目的的設(shè)定不夠合理目的能否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應(yīng)如何實施？戰(zhàn)略目的應(yīng)如何表達為詳細的績效目的？如何經(jīng)過績效監(jiān)控目的對戰(zhàn)略進展及時調(diào)整？績效目的的設(shè)定不夠合理目的能否進展了正確的分解？ 各個部門、各個崗位的績效目的能否表達了他們對企業(yè)目的的實現(xiàn)所應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任？能否表達責(zé)權(quán)益的一致？能否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會計體系的限制 績效方案過程相當(dāng)于為管理人員獎勵問題進展集體性的討價討價溝通是必要的溝經(jīng)過程往往演化為討價討價員

15、工傾向于容易實現(xiàn)的方案績效評價的公正難以得到員工的認同 員工能否以為績效目的是公正的 假設(shè)員工未參與目的的設(shè)立過程，認同這 些目的也就無從談起 員工能否以為績效評價的結(jié)果是公正的 員工往往以為是經(jīng)理的客觀要素在起作用 必需成認并非一切的績效目的都可量化績效與鼓勵的掛鉤尺度難以把握 一是擔(dān)憂績效評價的公正性引發(fā)矛盾 二是擔(dān)憂過強的鼓勵會減弱團隊協(xié)作精神短期績效與績效繼續(xù)改良的矛盾 績效目的如何兼顧短期績效和長期績效 績效評價時的短期行為挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題問題：對績效目的的全面、客觀、準確的評測要求也帶來了績效信息的獲取難題 。對策：信息技術(shù)在績效管理的變革中發(fā)揚關(guān)鍵作用。經(jīng)過監(jiān)控企業(yè)運轉(zhuǎn)

16、，擴展管理才干，處理集中與分散間的矛盾高層管理團隊企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題按現(xiàn)實管理按目的管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題Enterprise Wide MeasuresPersonal, Corporate, Extended Enterprise,Industry Benchmarks什么目的?誰?多少?何時完成?挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績效信息的獲取難題主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的勝利要點 組織績效與崗位績效實例分析要點一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效目的體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目的量化為企業(yè)的績效目的 由企業(yè)的績效

17、目的出發(fā)，將績效體系分解 擴展到各部門和崗位 Stages (4)案例：龍滌績效目的體系例如 企業(yè)戰(zhàn)略：本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目的：“三低一高 消費本錢最低，管理費用最低，財務(wù)和銷售費用最低，銷售價錢最高 戰(zhàn)略目的企業(yè)績效目的消費部門績效目的班組績效目的消費本錢最低噸絲消費本錢產(chǎn)量耗費量制造費用班組產(chǎn)量班組耗費班組制造費用管理費用最低噸絲管理費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財務(wù)和銷售費用最低噸絲財務(wù)費用噸絲銷售費用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價錢最高噸絲銷售平均價一等品率班組一等品率案例：龍滌績效目的體系例如要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效方案績效溝通績效評價績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)注績效管理的全部

18、環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效方案是績效管理的起點，員工和經(jīng)理一同協(xié)作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時候等問題進展識別、了解并達成共識。績效方案績效溝通績效評價績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效溝通是在績效方案確定后，確保雙方全年追蹤任務(wù)進展情況、將問題處理在萌芽形狀以及經(jīng)理和員工都了解最新進展的方法。績效方案績效溝通績效評價績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價是在績效周期終了時，經(jīng)理與員工一同評價員工在完成既定任務(wù)目的以及抑制所遇問題的程序。為保證績效評價的客觀性，績效評價要用詳細的數(shù)聽說話。績效方案績效

19、溝通績效評價績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán)要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效評價的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評價者拿一個人的績效去和其他的人進展比較。這種方法設(shè)法在同一任務(wù)群體中任務(wù)的一切人排定一個順序。 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 行為法是一種試圖對員工有效完成任務(wù)所必需顯示出來的行為進展界定的績效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對這些行為加以界定，然后要求管理者對員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評價。 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 結(jié)果法注重的是對目的的管理以及一種任務(wù)或某一任務(wù)團體的可

20、衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績效衡量過程的客觀要素是可以被消除掉的，同時任務(wù)的結(jié)果是對一個人為組織的有效性所作出奉獻進展衡量的最為接近的目的。結(jié)果法最常見的運用就是目的管理。 最有效的績效評價方法往往將兩種或兩種以上的績效評價方法結(jié)合起來運用。要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 要點二：關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績效方案績效溝通績效評價績效診斷與輔導(dǎo)績效循環(huán) 績效診斷與輔導(dǎo)是績效管理中處理問題的環(huán)節(jié)，它們浸透在績效管理的各個環(huán)節(jié)之中。績效診斷是識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題緣由的過程。績效輔導(dǎo)是協(xié)助員工開發(fā)本身知識和技藝以提高績效的過程。 要點三：建立信息開放共享的

21、績效管理系統(tǒng) 績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以協(xié)助他們關(guān)注企業(yè)和個人的勝利。 在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個人可以看到本人的績效信息，他的管理者，他的同事都能及時地看到他的績效表現(xiàn)。 要點四：指點者的承諾與支持 深化地認識建立績效管理系 統(tǒng)的意義和困難 必需具有堅決的自信心和決心 必需具有抑制部門阻力和文 化妨礙的技巧和勇氣 要點五：績效管理要與鼓勵機制掛鉤 常見的處置報酬公式的多個目的的方法是為每一個目的規(guī)定一個權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處置外，還要為最關(guān)鍵的幾個目確實定最低臨界程度。 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員本人根據(jù)有關(guān)的績效信息，決議對下屬的獎

22、勵程度 案例：湘鋼的績效與鼓勵例如 湘鋼的績效管理體系中明確了關(guān)鍵目的的最低臨界程度。比如規(guī)定部門獎金的前提條件如下：1、凡未完成方案本錢利潤、費用及單位否決目的，下同的單位，否決全部獎金。2、發(fā)生工亡事故及艱苦質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎。要點六：盡能夠少的目的 績效評價該當(dāng)盡能夠采用量化的目的體系。 硬目的：周轉(zhuǎn)率等 軟目的：調(diào)查統(tǒng)計性目的 目的不宜過多，普通對某一 團隊和個人不應(yīng)超越15個 要點七：強調(diào)員工參與 實施績效管理的獨一緣由就是為了協(xié)助每個人 獲得勝利 績效管理的各個環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實施更多地強調(diào) 對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效擔(dān)任 要點八

23、：績效目的要繼續(xù)改良 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的開展，績效目的 也要繼續(xù)改良。 企業(yè)應(yīng)不斷地評價、改善其績效目的體系和用來收 集績效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。主題索引 績效管理綜述 績效管理在新經(jīng)濟下的五大挑戰(zhàn) 績效管理的勝利要點 組織績效與崗位績效實例分析標(biāo)桿：惠普的績效管理 一是組織績效管理，管理的對象是公司績效； 二是員工績效管理，以員任務(wù)為績效管理對象。惠普公司績效管理的構(gòu)成 標(biāo)桿：惠普的績效管理組織績效目的員工目的：包括待遇適配度OFI，OfferFitIndex、稱心度SAT，Satisfactory和重要性IMT，Imp

24、ortance并重的員工稱心度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工消費率等要素，這些要素看起來無法衡量，但卻可以從平常的任務(wù)中作出記錄客戶目的：包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶稱心度和客戶忠實度等幾個要素；流程目的：流程目的包括呼應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒈惧X改良率和產(chǎn)品開發(fā)周期四個要素；財務(wù)目的：包括銷售收入、運營利潤和經(jīng)濟附加值三個要素。標(biāo)桿：惠普的績效管理客戶目的標(biāo)桿：惠普績效管理員工業(yè)績管理框架設(shè)定業(yè)績目的制定考核規(guī)范與員工交流溝通建立廣泛共識業(yè)績管理四步驟積極獎勵先進果斷處置后進動態(tài)評價業(yè)績過程與結(jié)果并重惠普業(yè)績管理工具箱授權(quán)反響開發(fā)員工技藝和知識糾錯方法實施積極影響工具教導(dǎo)

25、員工教導(dǎo)員工GROW標(biāo)桿：惠普績效管理員工GROW模型確認員工業(yè)績目的向員工陳說說話的目的制定行動方案和評審時間與員工一同商討行動方案制定下一次的評審時間贊賞員工并表達他對他的自信心尋覓處理訊問員工對問題的看法以及處理方案經(jīng)過提問鼓勵發(fā)明性思索“還有沒有更好的做法確認現(xiàn)實評價現(xiàn)狀尋覓動因描畫開展的問題要求員工分析緣由防止過早下結(jié)論設(shè)身處地傾聽必要時應(yīng)做筆記GWRO案例：長煙部門職責(zé)及績效設(shè)計部門部門職責(zé)部門評價要點企業(yè)管理部1.負責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績考核工作 -1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達標(biāo)率 -物資采購部1.負責(zé)為編制輔料采購提

26、供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負責(zé)卷煙材料的采購管理-1 部門其它費用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負責(zé)人才的招聘及引進工作3.負責(zé)崗位績效評價體系的建立4.負責(zé)薪酬體系的建立-2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績效評價體系的科學(xué)性 -案例：長煙崗位職責(zé)與績效的配套設(shè)計崗位職責(zé)與績效設(shè)計模板：崗位名稱：品牌經(jīng)理 部 門： 直接領(lǐng)導(dǎo)： 上級主管： 工作職責(zé)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI） 1 、負責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負責(zé)進行年度品牌計劃分解、制訂分品牌營銷策劃方案 類別評價項目權(quán)重評價重點及標(biāo)準評價等級優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營銷策劃方案制訂 15完成及時，質(zhì)量高，可行性強 定量指標(biāo)分

27、品牌量價綜合率 30實際銷量/計劃指標(biāo)當(dāng)期價格/核定價格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說明：1、此崗位的評價周期為一個月。 2、定性指標(biāo)采用五級評價：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級關(guān)鍵崗位的職能和績效設(shè)計類別評價要素定義成績評價質(zhì)量義務(wù)完成結(jié)果正確及時，與方案目的一致。接受他人協(xié)助的程度及任務(wù)總結(jié)報告的適當(dāng)與否教育、指點對部下或后輩進展現(xiàn)場教育指點效果對部下或后輩進展思想任務(wù)，提高他們的自主管理認識數(shù)量完成義務(wù)的任務(wù)量、期間、速度及費用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對本職任務(wù)進展改良的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開發(fā)熱情努力提高本人的才干，挑戰(zhàn)較高目的，到達自

28、我開發(fā)目的的進度工作態(tài)度評價紀律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及消費現(xiàn)場紀律，服從上級的指示、命令服從日常生活品德規(guī)范，留意禮貌積極性自動參與改善提案、合理化建議等活動，自動承當(dāng)本職外的義務(wù)協(xié)調(diào)性對有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難都確保完成義務(wù)的精神，勇于承當(dāng)本人和部下任務(wù)中的責(zé)任知識勝任本職任務(wù)所需的根底知識、業(yè)務(wù)知識和實際程度技藝完本錢職任務(wù)所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、閱歷了解、判別、決斷充分認識職務(wù)的意義與價值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問題，判別原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒ā⑹侄蔚牟鸥蛇\用、規(guī)劃、開發(fā)在了解、判別、決斷的根底上，具有預(yù)見性，經(jīng)過探查、研討、推理思索總結(jié)歸納詳細對策、方法的才干表達、交涉、協(xié)調(diào)為順利完成義務(wù)，正確闡明解釋本人的看法、意見，壓服他人與本人協(xié)作配合，同時維持良好的同志關(guān)系的才干指點監(jiān)視按照部下、后輩的才干和順應(yīng)性適當(dāng)分配義務(wù)，并在任務(wù)中予以指點協(xié)助，同時啟發(fā)其集體觀念和勞動熱情的才干能力評價崗位評價目的構(gòu)成績、能、德、勤