1、講師：黃超吾教師優秀是不夠的，只需杰出才干滿足您 戰略性績效考核 平衡記分卡的實際與運用人本企管 黃超吾何謂“平衡記分卡？財務目的非財務目的長期目的短期目的人本企管 黃超吾衡量目的一、領先目的(leading indicator): 乃指績效之“驅動要素以顯示落后 目的可否達成之早期訊號二、落后目的(lagging indicatio): 即成果衡量目的，嚴密結合戰略與遠景人本企管 黃超吾績效考核失敗的閱歷傳統的績效考核方案，是以監視和控制為手段，反映過去運營的財務量度為主，未能與企業長期戰略相銜接是故，難以引導企業進入一個競爭猛烈、科技掛帥和才干導向的未來人本企管 黃超吾先進導航儀器請聽與飛

2、行員的一段對話 指點一個組織穿越錯綜復雜的競爭環境，其困難度絕對不亞于駕駛一架放射客機，那么，管理階層需不需求一套完好精細的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡 就是一套先進的企業運營導航儀器人本企管 黃超吾衡量目的企業高級主管假設對其企業之遠景與戰略無法構成共識，那么即使引進一堆績效衡量目的，亦是不知這些目的終究要將企業帶到何處去？人本企管 黃超吾平衡記分卡的由來1990年由“諾朗諾頓研討所(Nolan Norton Institute)資助；經大衛諾頓(David Norton)與羅伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同開展一個嶄新的績效衡量方式1992年2 月在【哈佛商業評論】(HBR)

3、發表，初試聲啼1993.10及1996.2發表實證后的閱歷，強調企業戰略或流程再造、組織變革要勝利，即須新的衡量系統來傳達，建構了戰略管理的衡量目的2000年以后；經美國500強大量的學習與采用，逐漸開展成部門與個人的績效考核方案人本企管 黃超吾平衡記分卡之演進Management By Objective；MBO 目的管理Key Performance Indicator；KPI 主要績效目的Balance Score Card；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后人本企管 黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；

4、張三于是三題均留白，李四是強標題各抄一遍，王五那么將標題各抄三遍；其結果是張三得0分，李四得15分，王五得45分如今，期末考快到了，他猜他們三人對不會作答的標題會如何決議？人本企管 黃超吾 人力資源部門未來的角色人本企管 黃超吾21世紀人資部門應該做什么？ 變革的推進者類型變革類管理類支援類角色戰略發展者變革推動者幕僚咨商者規則制定者支援服務者資料保管者服務對象企業經營者：以戰略伙伴角色協助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協助之部門管理者與員工：以行政支援角色協助之工作責任1.以企業未來發展為導向2.負責帶動整體戰略規劃3.建構知識管理與重塑企 業文化4.主導企業變革的推動 1.提供經營者

5、最完善的信息2.負責部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構 完整的人資制度 4.主動說明政策，協助各部門 訓練與教導員工 1.作好本身工作、滿足各部門 人員的需求2.僅處理作業性事務，不介入 各部門活動 3.僅提供人事行政支援服務資料來源：陳榮德(1998)人本企管 黃超吾茫 ？ 盲 ？ 忙 人本企管 黃超吾財務構面人本企管 黃超吾企業組織生長階段人本企管 黃超吾財務構面二、戰略主題1. 營收生長組合1.1.新產品：擴展產品與效力的種類1.2.新通路：開辟新市場或新客源1.3.新組合：改動產品和效力的組合提高附 加價值1.4.新定價：重定產品和效力的價錢1.5.新運用：開發舊產品的新用途人本

6、企管 黃超吾財務構面二、戰略主題2. 本錢下降與消費力提高2.1.降低單位本錢： 降低產品與效力的直接本錢2.2.節省營業費用： 減少間接本錢，與其他事業共享資源2.3.改善通路組合： 將業務組合從高本錢的通路移轉到低本錢的通路人本企管 黃超吾財務構面二、戰略主題3. 資產利用與投資戰略3.1.降低現金周轉期： 降低支付既定業務量或業務組合所需的 營運資金水準現金周轉期=庫存天數+應收帳款回收天數-應付帳款天數人本企管 黃超吾 現金周轉期向供應商購買原料或商品出賣產品付款給供應商收到顧客貨款存貨天數120天應收帳款天數45天應付帳款天數60天現金周轉期105天采購、生管業務采購、庫儲、財務業務

7、、財務人本企管 黃超吾顧客構面顧客人本企管 黃超吾顧客構面一、制定方向市場區隔 為企業用來區別 本人和競爭者亦是企業之中心競爭優勢企業依此中心競爭優勢去提升中心競爭力，進而開展產品及培育員工的中心才干人本企管 黃超吾顧客構面二、中心顧客的成果量度 1. 市場占有率 2. 舊顧客續約率 3. 新顧客生長率 4. 顧客稱心度 5. 顧客獲利率人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張 3. 共通屬性： 3.1產品和效力的屬性 3.2顧客關系 3.3籠統與商譽 人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.1產品和效力的屬性3.1.1 功能3.1.2 時間3.1.3 質量3.1.4 價錢人本企管 黃超吾

8、顧客構面三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客： 情愿付出合理的價錢但會要求客制化、差別化的效力第二級顧客： 要求規范、可靠、價錢廉價的產品與準時交貨人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.1.2 時間3.1.2.1迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產品或效力上市的前置時間，以滿足目的顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發新產品或效力遞交到顧客手中的時間愈短愈好人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.1.3 質量3.1.3.1.每百萬個產品或效力的不良率 PPM3.1.3.2.效力保證何謂效力保證？1 留住一個能夠永遠喪失的顧客2 公司可獲得警惕，及時糾正改良

9、3 本身即是一個強大的鼓勵和誘因人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.1.4 價錢Q4：價錢敏感的顧客是喜歡價錢最低的供應商，還是采購與運用本錢最低供應商？A4：1.供應商目的 調整本人的制造與企業流程，使本人能成為顧客最低本錢或獲利最高的供應商人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張2.做成比較表來闡明最低單價與最低運用本錢 之間的不同，最低本錢來自2.1 批量 /倉儲 / 收貨 / 運送 /預付資金效益2.2 質量 / 驗貨 / 退回 / 再驗2.3 交期 / 平安存量 / 排程變卦 / EDI3. 顧客獲利率3.1.證明本人最能幫顧客賺錢3.2.驅動了顧客的稱心度、忠實度、延續率人

10、本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.2 顧客關系 回應時間、交期、購物閱歷 建立與維護勤待客籠統 長期許愿 / 賦予供應商優先選用資歷例 杰出的顧客關系來自： 1.知識豐富的員工 2.接觸便利 3.快速回應的才干人本企管 黃超吾顧客構面三、顧客價值主張3.3 籠統與商譽例 知識豐富、態度積極、可以提供 全方位人力資源商品和效力的管理顧問第一級顧客： 需求科技的、全方位的、值得信任的且有價值的長期協作同伴所以 我們將提供杰出的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構長期的同伴關系人本企管 黃超吾內部流程構面內部流程人本企管 黃超吾認識顧客需求企業內部流程構面發明產品和效力消費產品 和效力遞交產品

11、 和效力創新流程營運流程售后效力流程 區分 市場滿足顧客需求效力顧客人本企管 黃超吾收支平衡時間的量度 6 12 16 18 24 30 32 36 42 0 $1000100101.1累計本錢和營收營收利潤投資收支平衡時間 (BET)市場調查預備上市的時間研發產品或效力開發后至收支平衡制造銷售時間(月)資料來源：摘自1991年12月號:“The Return Map;Tracking Product Teams一文，原作者為Charles H. House與 Raymond L. Price人本企管 黃超吾企業內部流程構面第二階-營運流程人本企管 黃超吾企業內部流程構面第二階段-營運流程4.

12、1.3.衡量目的MCE=1 普通效力業顧客效力的周期時間很長，但實踐加工時間卻非常短人本企管 黃超吾企業內部流程構面第二階段-營運流程4.2.2.衡量流程的質量-效力業4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/呵斥顧客的損失4.2.2.3.回絕或耽擱顧客運用效力4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成買賣4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良人本企管 黃超吾企業內部流程構面第二階段-營運流程質量不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.質量績效驅動要素 一次勝利率，人本企管 黃超吾企業內部流程構面第三階段售后效力流程售后效力內涵1.1保修期和修繕任務1.1.1缺點回應速

13、度周期時間顧客提出要求至問題完全處理所需時間1.1.2一次勝利率要求一個就能處理問題的顧客比率1.2.3流程效率運用資源的本錢人本企管 黃超吾企業內部流程構面第三階段-售后效力流程1.2瑕疵和退貨處置1.3付款手續1.3.1衡量產品或效力遞交候到顧客付清尾款的時間人本企管 黃超吾學習與生長人本企管 黃超吾學習與生長構面員工才干協助第一線員工從照章行事者(辦公我沒有錯)，訓練成洞燭機先、值得信任和倚重的知識任務者(行銷我做對了)1. 成果量度 1.1.員工稱心度(最重要) 1.2.員工留任率 1.3.員工消費力 1.4.薪資奉獻比人本企管 黃超吾學習與生長的衡量規范技術再造技術晉級戰略性技術再造

14、大規模技術再造高低高員工比率技術再造的程度技術落差技術再造情況戰略主題需求改造或提升員工的技術，才干到達組織的遠景戰略性技術再造部分的員工需求高水準的戰略性技術大規模技術再造大部分員工需求大規模的技術革新既能提升大部分或小部分員工需求提高中心技術人本企管 黃超吾學習與生長構面員工的技術再造2.1.1.戰略職位適任率(人力清點) 用以衡量員工技術再造的目的，即符合特定戰略置為資歷的人數 / 組織預期需求人數2.1.2.適任資歷定義 擔任某一職位的員工應該具備哪些重要職能，才干到達特定顧客和企業內部流程的目的人本企管 黃超吾戰略職位適任率衡量概念1.利用價值鏈區分未來的重要職位群2.根據整體市場開

15、展戰略而區分需求的時間3.界定每一個職位群的技藝要求 (任務規范)4.人才清點以決議哪些員工目前已符合資歷或具備技術再造的潛力5.制定既能開展戰略以建立職位提升管道6.量度戰略職位的適任率人本企管 黃超吾5.制定技藝開展戰略以建立職位提升管道第1級資深巨匠級第2級熟練干練級第3級半熟練技師級第4級生手學徒級人本企管 黃超吾學習與生長構面員工的技術再造2.1.3.衡量工具 筆試/實作/考績/PDP人格特質 LBA指點特質/才干清點圖人本企管 黃超吾學習與生長構面資訊系統的才干1.資訊系統援助流程的才干 先期導入企業資源規劃(ERP)系統2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接獲得顧客資訊的比例 人

16、本企管 黃超吾學習與生長構面鼓勵/授權/配合度1. 成果量度衡量方法 1.1.員工建言的平均次數 1.2.建言被采用的次數 1.3.重要流程的實踐改良速率人本企管 黃超吾范例闡明人本企管 黃超吾 戰略目的因果關系圖戰略目的戰略成果量度(成果目的)績效驅動要素(領先目的)財務構面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):到達獲利生長顧客構面客(1):擴展市場占有率客(2):提高產品利潤率客(3):添加客戶忠實度內部流程構面內(1):開發新產品內(2):提高交期準確率內(3):提升產能學習生長構面學(1):提升消費力學(2):改善資訊的運用效率學(3):建構管理制度與職能 開展系統每股

17、盈余 EPS 0.5元營收生長率 30%產品利潤率 35%售后延續率 100% 新客戶開發率 35%開發四項新產品交期準確度 100%產能提升 15%勞動分配率15%/薪資奉獻比7倍應收帳款回收率 100%回收天數45天客戶稱心度 95%以上埋怨率 5%以下每周訪問十家潛在客戶產生二家有望客戶BET 8個月不良率 1.5%/ 廢品率 1%稼動率 95%MCE 0.65制度及MIS系統建構人才投資率 1% / 離任率10%壞帳率 0%新產品獲得一項專利員工消費力 170萬重工率 1%本錢下降 10%資本周轉率 4回投資報酬率 25%人本企管 黃超吾零售商店基于因果關系而設定伸張目的投資報酬率(R

18、OI)本錢降低資產利用營收生長商店平均銷售額商店數目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數衣柜占有率(組收組合)襯衫 裙與褲 連身裙 配件指點時髦優質產品銷售技術新知舊雨促銷 10億美圓營收落差人本企管 黃超吾銀行的平衡記分卡財務財(1)：改善利潤投資報酬率財(2)：擴展營收組合營收生長營收組合財(3)：減少本錢構造存款效力本錢改動顧客客(1)：添加顧客我們的產品和人員顧客區隔占有率顧客關系的深度 的稱心度客(2)：添加“銷售效力的稱心度 顧客延續率顧客稱心度調查內部內(1)：了解我們的顧客內(2)：發明創新的產品新產品的營收產品開發周期內(3)：交叉銷售產品交差銷售比率面對顧客的時間內(4)：轉移顧客至本錢效益較高的通路組合改動通路內(5)：減少營運問題效力出錯率內(6)：回應迅速的效力滿足顧客要求的時間學習學(1)：培育戰略技術戰略職位適任率學(2)：提供戰略資訊戰略資訊可用率學(3)：校準個人目的員工稱心度個人目的配合率(%) 員工平均營收戰略目的 戰略衡量規范(落后目的) (領先目的)人本企管 黃超吾推行方案推廣人本企管 黃超吾共 識溝 通頓 悟為何需求改動？財 務為了財務勝利，我們對股東應如何表現？建立企業愿景專案小組CSF關鍵勝利要素顧 客為了到達愿景，我們對顧客應如何表現？內部流程為了滿足顧客與股東，哪些流程必需表現杰出？學習與生長為了到