1、QC小組活動知識講座技術監(jiān)視中心.第一章 QC小組活動程序概述問題處理型：現場型、攻關型、管理型、效力型。都是針對現狀存在某種問題，弄清其緣由，針對主要緣由，擬定改良措施，以改善現狀，到達規(guī)定的規(guī)范和要求。PDCA循環(huán)：即方案實施檢查處置創(chuàng)新型：那么不是針對現狀存在問題作改善活動，而是想追求一種新的境界，或使任務更加杰出，為此探尋新的思緒、發(fā)明新的產品、提供新的效力、研討并采用新的方法等，這些通常是以前不曾有過的，故被稱為“創(chuàng)新型課題。.1 選擇課題2 現狀調查3 設定目的4 分析緣由5 確定主要緣由6 制定對策7 實施對策8 檢查效果10 總結和下一步計劃9 制定穩(wěn)定措施能否到達目的是否AC

2、DP第一節(jié) “問題處理型課題活動程序.1 選擇課題2 設定目的3 可行性分析4 分析緣由5 確定主要緣由6 制定對策7 實施對策8 檢查效果10 總結和下一步計劃9 制定穩(wěn)定措施能否到達目的是否ACDP第一節(jié) “問題處理型課題活動程序.第二節(jié) “創(chuàng)新型課題活動程序一、什么是“創(chuàng)新型課題 “創(chuàng)新型課題，是指QC小組成員運用新的思想方式，創(chuàng)新的方法，開發(fā)新的產品工程、效力、新工具、新方法、實現預期目的的課題。.項目問題解決型創(chuàng)新型立題在原來的基礎上改進、提高從未有過的事情現狀要把現狀調查分析清楚無現狀調查，而是研究創(chuàng)新的切入點設定目標在原來的基礎上，上升一個新的臺階完全是新的要求原因分析針對存在的

3、問題癥結分析原因，找出主要原因不用分析原因；為達到目標，廣泛提出各種方案，尋找最佳方案決策的依據用數據說話評價、比較、選擇（有數據時，也要用數據）應用工具以數據分析用工具為主，非數據分析用工具為輔以非數據分析工具為主.第二節(jié) “創(chuàng)新型課題活動程序二、為什么要開展“創(chuàng)新型課題的QC小組活動 1、在一些勘探開發(fā)、研制設計等方面的企業(yè)； 2、促進一些企業(yè)的新產品、新技術、新方法的開發(fā)，發(fā)明更具魅力的質量、周到的效力。.1 選擇課題2 設定目的3 提出各種方案并確定最正確方案4 制定對策表5 按對策表實施8 總結與今后計劃7 規(guī)范化6 確認效果是否ACDP到達目的三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序.

4、三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序1、選擇課題1課題必需落在開發(fā)、研制新產品、新效力工程、新業(yè)務、新方法等方面，而不是提高與降低目的程度方面。2為了突破現有產品效力、方法的局限，實現創(chuàng)新，就必需發(fā)動QC小組全體成員，圍繞所要處理的問題，提出自動的想法和意見，從不同角度構成一些可供選擇的課題。3對整理構成的幾個可供選擇的課題，按一定規(guī)范進展綜合分析評價。.課題的分析、評價、選擇序號課題分析評估綜合得分選定課題可實施性經濟性有效性對其他工作的影響.三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序2、設定目的 設定目的要求盡能夠地量化，以便于檢查課題活動的效果。有的課題是可以直接定量地確定目的，有的課題的目的

5、難以直接定量表示，可以間接定量加定性表示。.三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序3、提出各種方案，并確定最正確方案1運用“頭腦風暴法，相互啟發(fā)，深化思索，把能夠到達的預定目的的途徑都充分地提出來。2整理提出的各種方案，構成親和圖，不要放棄任何一個看似“離譜的方案。3將整理出來的方案進展綜合論證，做出評價，分析論證可從技術的可行性含難易程度、經濟合理性含需投資多少、預期效果實現目的的概率、耗時多少、對其他任務的影響等。4選出最正確方案，假設此時有幾個方案綜合評價值接近，可根據最重要的規(guī)范得分順序排出方案的實施順序。.三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序4、制定對策表對策表不能籠統(tǒng)，要詳細化1制定

6、對策前要把選定的方案詳細化，一種方法是用流程圖描畫，另一種方法是運用PDPC法描畫該方案。2對策表仍須按“5W1H的表頭設計制定。對策、目的、措施、擔任人、地點、完成日期.三、 “創(chuàng)新型課題的QC小組活動程序5、按對策表實施6、確認效果7、規(guī)范化8、總結及今后計劃.第二章 選擇課題第一節(jié) 如何選擇課題一、課題的來源1、指令性課題2、指點性課題3、自選課題.第二章 選擇課題第一節(jié) 如何選擇課題二、小組如何自選課題1、選題的要點1選題宜小不宜大；2要盡能夠選擇能以特性值表達的課題；3選擇能用特性值表達的課題，其特性值要有可比性。2、如何尋覓詳細的問題1從班組完成上級下達義務、考核目的的難點來尋覓課

7、題；2從加強班組管理方面來找課題；3長期困擾班組的問題；4從現場文明性方面來找課題；5用戶反響意見中尋覓課題。3、課題的選定1用表決法選定；2用評議評價的方法來選定。.第二章 選擇課題第二節(jié) 課題稱號要處理什么問題指質量、效率、本錢、耗費等方面的特性。要處理的對象指產品、工序、過程、作業(yè)的稱號。怎樣指提高還是降低，增大還是減少，改善還是消除。.第二章 選擇課題第二節(jié) 課題稱號 為了能正確、恰當地設定課題稱號，留意以下兩點：1、課題稱號是“口號式加強平安消費管理；順應市場，增儲創(chuàng)收2、課題稱號是“手段+目的(利用提高.;運用工藝，提高；加強質量管理，實現；采取改善；.第二章 選擇課題第三節(jié) 選題

8、理由及選題實例 一、關于選題理由的陳說 為什么要選此課題，這就是選題理由，理由要簡明、扼要地把上級的要求是多少，本部門的問題是什么，實踐只到達多少，用數據表達。 二、選題時可選用的工具及運用實例 闡明選題理由時要用數據來表達，經常要用到一些工具，經常用到的工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、陳列圖、直方圖、過程才干指數、控制圖等。.第三章 現狀調查第一節(jié) 把握問題的現狀 一、為什么要把握問題的現狀 QC小組在選擇完課題后，必需弄清問題嚴重到什么程度，為此要對問題的現狀進展全面、徹底地調查。只需將問題現狀徹底把握，才干制定小組的活動目的，以及明確從何處著手處理問題。 二、如何進展現狀調查 1、從企業(yè)的

9、統(tǒng)計報表中進展調查， 2、到消費現場進展實地調查。.第三章 現狀調查第二節(jié) 找出問題的癥結所在 一、為什么要找出問題的癥結所在 二、找出問題癥結所在的方法 1、分層法 分層法是按一定的標志，把搜集到的大量的有關某一特定主題統(tǒng)計數據加以歸類、整理和匯總的一種方法。 2、如何分層.第三章 現狀調查第三節(jié) 小結 一、現狀調查在QC小組活動中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，起著承上啟下的作用。 二、現狀調查的目的是為設定目的提供根據。同時明確處理問題的突破口，并為問題處理后，檢查改良的有效性提供對比的原始根據。 三、為了搜集、整理、分析這些數據，就要運用一些統(tǒng)計工具。常用的工具有：調查表、簡易圖表柱狀圖、折線圖

10、、餅分圖、陳列圖、直方圖、控制圖、過程才干指數。 四、搜集數據的本卷須知： 1、剔除無關數據，2、數據客觀，3、時效。. 調查表又叫檢查表、核對表、統(tǒng)計分析表。是用來系統(tǒng)地搜集資料和積累數據，確認現實并對數據進展粗略整理和分析的統(tǒng)計圖表。調查表 1、運用調查表的步驟： 1明確搜集資料的目的。 2確定對資料的分析方法和擔任人。 3根據目的，設計調查表格式，其內容應包括：調查者、調查的時間、地點和方式等。 4預先檢查表格設計的合理性。. 2、在PDCA循環(huán)中的運用特別有用：現狀調查、緣由分析可以用：選題、效果檢查、穩(wěn)定措施3、調查表的類型1不合格品工程調查表 2缺陷位置調查表3質量分布調查表 4矩

11、陣調查表本卷須知：調查表設計不當、記錄數據錯誤、未能正確分層。 . 陳列圖又叫帕累托圖。是將質量改良從最重要到最次要順序陳列而采用的一種圖表。由一個橫坐標、兩個縱坐標、幾個按高低順序“其它項例外陳列的矩形和一個累計百分比折線組成。 陳列圖的定義.序號項目 頻數累計頻數 累計頻率%A插頭焊接缺陷 4871487146.02B網線外露2123699466.08C內毛邊1521851580.45D成型不足998951389.88E成型部縮水9811049499.15F絕緣缺陷511054599.63G導通缺陷 4110586100.006994=4871+21238515=6994+15219513

12、=8515+99810494=9513+98110545=10494+5110586=10545+414871/10586=46.026994/10586=66.088515/10586=80.459513/10586=89.8810494/10586=99頻數個累計百分比%ABCDEFG0204060801000211742346352846910586487121231521998981514146.02%66.08%80.45%89.88%99.15%99.63%圖7-7 用戶反響的產質量量工程陳列圖N=10586. 舉例. 二、陳列圖的主要用途1、按重要順序顯

13、示出每個質量改良工程對整個質量問題的影響；2、識別進展質量改良的時機 三、運用陳列圖的步驟1、確定陳列工程；2、選擇度量單位；3、選擇取樣時間周期及確定樣本量；4、建立坐標軸并對坐標軸刻度；5、作陳列圖. 四、陳列圖在PDCA循環(huán)中的運用特別有用：選題、現狀調查、緣由分析、效果檢查、遺留問題可以用：確定目的、對策實施五、運用陳列圖的本卷須知1、關鍵的少數2、不太重要的工程列為“其它3、為檢查效果還要重新畫陳列圖4、當目的是99%或100%時，不用陳列圖。5、“其它工程的頻數不為16、不運用運用“二八原那么.第四章 設定目的第一節(jié) 為什么要設定目的 一、明確經過小組活動，將問題處理到什么程度。

14、二、為效果檢查提供根據.第四章 設定目的第二節(jié) 怎樣設定目的 一、目的應與課題稱號一致。 二、目的要定量化。 1、定性目的，2、定量目的。.第四章 設定目的第三節(jié) 目的設定不宜多 假設一個課題設定兩個以上的目的，那么必然要分別以兩個以上的目的為中心進展活動，使處理問題的過程復雜化，而且往往會呵斥整個成果的邏輯混亂。所以目的設定一個為宜，如有多個性質不同的多個目的，那么采用多個課題予以處理為好。.第四章 設定目的第四節(jié) 目的值設定的程度及根據 一、目的值設定的程度 目的值設定在什么程度上，從原那么上來說有三條。 1、目的要有一定挑戰(zhàn)性， 2、目的應是經過小組的努力可以到達的。 3、當所要處理的課

15、題，其現狀與上級的考核目的或與產品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時，可以把上級的考核目的或產品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動的目的值。.第四章 設定目的第四節(jié) 目的值設定的程度及根據 例：某塑料制品廠的某種塑料制品廢品率高達16，大大超越了上級考核的5的目的，于是小組以為題開展活動。在現狀調查中，經過對上月產生的195件廢品的缺陷統(tǒng)計分析，“外表氣孔占缺陷總數的48、“充不滿占缺陷總數的36，兩種缺陷占廢品總數缺陷的84，該小組將目的值定為多少？841613.44，16-13.442.56兩種缺陷占廢品總數缺陷的84，假設全部處理，廢品率就能降低13.44。目的值2.56就可以了。 8416 851

16、1.4，16-11.44.6處理兩種缺陷的85，廢品率就能降低11.4，目的值定為4.6就可以了。.第四章 設定目的第四節(jié) 目的值設定的程度及根據 二、目的值設定的根據 1、上級下達的考核目的或規(guī)范的要求必需到達； 2、顧客提出的需求，必需予以滿足； 3、經過程度對比，在設備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已到達先進程度的企業(yè)進展比較，從而定出也能到達該程度的目的； 4、歷史上曾經到達過的最好程度。. 二、目的值設定的根據 5、經過現狀調查，找出癥結所在，估計處理程度，測算出能到達的程度。例：廢片率9.8，部門考核目的3.5 ，癥結是“膏面色澤不均勻,由這個癥結呵斥廢片

17、占整個廢片率的87.6 。目的:廢片率由9.8降到3 。根據： 1目的3低于部門考核目的3.5 。 2過去消費中廢片曾有低于3的記錄。 3假設癥結全處理可下降9.887.6= 8.69.8-8.6=1.2，處理80%，下降9.887.6 80%=6.87，9.8-6.87=2.93.第四章 設定目的第四節(jié) 小結 一、對于小組自選的課題，通常目的也是自定的。對于指定性課題，由于目的是上級指令下到達，選定課題后應立刻明確小組目的。 二、設定目的，必需定量表示，便于檢查效果。 三、針對要處理的問題設定目的，該問題處理后，同時處理了相關問題，可在檢查效果中闡明，但不要添加設定目的。 四、目的要有挑戰(zhàn)性

18、。 1、上級，2、顧客，3、同行業(yè)，4、歷史上程度5、處理問題程度的測算分析。.第五章 緣由分析第一節(jié) 針對什么分析緣由 當課題要處理的問題是很詳細的問題，需針對課題所要處理的問題來分析緣由。 當課題帶有一定的綜合性，針對陳列圖中的主要緣由進展分析用于緣由分析的工具有三種：因果圖、樹圖系統(tǒng)圖和關聯(lián)圖第二節(jié) 緣由分析運用的工具. 一、定義 因果圖又叫石川圖、特性要因圖、魚刺圖等。質量動搖與潛在緣由的關系，即表達和分析因果關系的一種圖表。找出問題癥結所在，對癥下藥。 因果圖 .緣由類別緣由類別緣由類別緣由類別結果第一層緣由第三層緣由第二層緣由因果層次展開表示圖. 二、在PDCA循環(huán)中的運用特別有用

19、：緣由分析可以用：選題、現狀調查、制定對策三、畫因果圖本卷須知：1、畫圖時先開“諸葛亮會，展現緣由的全貌2、一個問題畫一張圖3、要素分類的類別必需根據實踐情況，普通可按人、機、料、法、環(huán)分類，在某些情況下，也可把管理、檢測、用戶作為類別。當出現類別間要素數不平衡時，還可以把某一類別細分為假設干類別。. 三、畫因果圖本卷須知：4、層間邏輯關系：結果 緣由 結果 緣由 結果 緣由5、因果關系層次清楚，展開層次至少二層，不超越四層，最好三層6、分析到直接采取對策為止 . 四、容易出現的錯誤：1、箭頭畫反2、緣由之間沒有因果關系必需堅持上層是下層的結果，下層是上層的緣由3、主要緣由不是末端要素4、針對

20、陳列圖中確定的主要要素進展分析關鍵的少數. 一、定義 樹圖又叫系統(tǒng)圖。樹圖是表示某個質量問題與其組成要素之間的關系，從而明確問題的重點，尋求到達目的的所應采取的最適當的手段和措施的一種樹枝狀圖。樹圖可以系統(tǒng)地把某個質量問題分解成許多組成要素，以顯示出問題與要素、要素與要素之間的邏輯關系和順序關系。樹圖 . 二、樹圖的類別寶塔型樹圖 主題 主要類別組成要素子要素. 二、樹圖的類別主題 主要類別 組成要素 子要素 側向型樹圖單側型樹圖 . 五、樹圖在PDCA循環(huán)中的運用特別有用：緣由分析可以用：現狀調查、制定對策、穩(wěn)定措施本卷須知：1、用于因果分析的樹圖是單目的的，一質量問題用一張圖；2、樹圖中的

21、主要類別可以不先從5M1E出發(fā)，而是根據詳細的質量問題或邏輯關系選取。 .一、定義 1、因果圖、系統(tǒng)圖的弱點 1只能完成單一目的的分析； 2只能處置簡單的要素之間的關系要素之間只能“單線聯(lián)絡、層間、分支間不允許有關聯(lián) 關聯(lián)圖 問題緣由25緣由16342、關聯(lián)圖就是把幾個問題和涉及這些問題的關系極為復雜的要素之間的因果關系用箭頭銜接起來的圖形。. 二、關聯(lián)圖的根本類型1、中央集中型：把要分析的問題放在圖的中央位置，把同“問題發(fā)生關聯(lián)的要素逐層陳列在其周圍。 2、單側聚集型：把要分析的問題放在右或左側，與其發(fā)生關聯(lián)的要素從右左向左右逐層陳列。3、運用型關聯(lián)圖是指關聯(lián)圖與其他圖種的結合運用的方式。.

22、 六、因果圖、樹圖、關聯(lián)圖異同點1、共同點：1把要分析的質量改良工程當作結果，逐層地分析其緣由，構成因果關系，相鄰兩層緣由之間也可當成一種因果關系；2緣由逐層展開究竟，即分析到末端緣由，這應是能針對它直接采取對策的詳細緣由。. 六、因果圖、樹圖、關聯(lián)圖異同點2、不同點：1因果圖與系統(tǒng)圖都是一個問題作一張圖，因果之間無交叉影響單線聯(lián)絡，而關聯(lián)圖可用來分析一個或多個問題，且因果之間有交叉影響多線聯(lián)絡；2因果圖與關聯(lián)圖中，因果關系是由箭線銜接，箭頭為“果，箭尾為“因，而系統(tǒng)圖中因果關系是用直線銜接，前者為“果，后者為“因；3因果圖分析緣由的層次受一定限制普通為三層而系統(tǒng)圖、關聯(lián)圖無限制。.第五章 緣

23、由分析第三節(jié) 緣由分析中應留意的問題 一、根據詳細情況正確、恰當地選用工具二、要展現緣由的全貌。三、緣由要展開分析到直接采取對策的程度為止。末端緣由必需：非常詳細的；不是籠統(tǒng)的；可以確認的；直接采取對策的。. 四、緣由分析時常見的錯誤末端要素責任心不強 操作不當責任不落實 措施不利備件提供不及時 原資料耗費大制度執(zhí)行不嚴厲 設備保養(yǎng)不到位任務效率低 設計不合理無驗證方案 工序控制不嚴. 方法稱號三種圖示方法的運用適用場所緣由之間的關系展開層次因果圖對單一問題進展緣由分析緣由之間沒有交叉關系不超越四層系統(tǒng)圖對單一問題進展緣由分析緣由之間沒有交叉關系沒有限制關聯(lián)圖針對單一問題或多個問題的緣由進展分

24、析緣由之間有交叉關系沒有限制.第六章 確定主要緣由第一節(jié) 如何確定主要緣由 一、要從末端緣由中逐條進展識別、確認二、如何識別、確認主要緣由要因確認的方面有三種：1、現場丈量、測試2、現場實驗3、現場調查.第六章 確定主要緣由第二節(jié) 要因確認方案表 序號末端原因確認內容確認方法標準負責人完成日期確認主要緣由的程序普通是：末端緣由明確確認內容明確確認方法明確判別規(guī)范與規(guī)范比較獲得數據客觀現實符合規(guī)范不符合規(guī)范是要因不是要因.第六章 確定主要緣由第三節(jié) 確定主要緣由的不正確方法 一、以“少數服從多數的方法確定要因二、采用“0、1打分法確定要因三、用分析論證的方法確定要因四、以“能否容易處理為原那么確

25、定要因.第七章 制定對策第一節(jié) 對策的提出與確定一、對策的提出方案的實效臨時性永久性方案的時間時間長時間短方案解決過程自身無法實施自身努力可實施方案需要資金需要資金多需要資金少常用方法“頭腦風暴法”.第七章 制定對策第一節(jié) 對策的提出與確定二、評價和選擇對策序號5分3分1分1有效性預計很有效會有一定效果把握不大，試著看2可實施性自行實施需部門協(xié)助難度大需外單位合作3經濟性費用低需要一定費用但能承擔費用很高，很難承擔4可靠性徹底改造較徹底改造臨時措施5時間性時間短1個月以內時間在0.5至3個月時間在3個月以上評價內容評價值表示.第七章 制定對策第一節(jié) 對策的提出與確定二、評價和選擇對策序號要因對

26、策評價綜合得分選定方案有效性可實施性經濟性可靠性時間性1要因1123對策評價選擇表.第七章 制定對策第二節(jié) 制定對策方案對策表一、謀劃實現對策方案的措施二、設定對策的目的三、制定對策表序號主要原因對策What目標Why措施How負責人Who地點Where完成日期When.第七章 制定對策第三節(jié) 制定對策表常見的問題一、“對策和“措施混在一同二、“目的欄中沒有定量的目的值三、在對策表中運用籠統(tǒng)的詞語四、不是針對每一條要因逐條制定對策.第八章 按對策實施一、按對策實施，就是按每一條對策中的措施逐條實施二、每條對策實施完成后要立刻確認其效果。三、每條對策實施后除確認效果外，還應從以下幾方面檢查：能否影響平安；能否影響相關處的質量；能否影響管理；能否影響費用及本錢的增高。第一節(jié) 怎樣實施對策.第八章 按對策實施一、過程決策程序圖法PDPC法 過程決策程序圖法PDPC是從運籌學中移植過來的一種方法。它是為了完成某個義務或