1、超市配送管理業務流程重組及物流合理化分析封面實訓時間:2011 年 4月 7日 2011 年 4月 30實訓項目 :配送管理業務流程重組實訓地點 :重慶師范大學隨著我國加入WTO ,國外的著名大型連鎖超市如沃爾瑪、家樂福等已紛紛在中 國 駐足搶灘,大有蔓延全國之勢。國外連鎖業從經營方式到運作理念都已經相當成熟 , 它們在物流配送方式建設上的經驗更是值得我國借鑒。沃爾瑪、家樂福 擁有的超乎尋常的競爭優勢（體現在其商品價格低廉、種類齊全以及對顧客需求的快速反映。 除了歸功于其強大的經濟 實力和品牌效應之外, 更是它們運用先進物流管理手段的結果。中國超市如不盡快采取措施, 迅速提高其競爭力, 被 洋

2、超市吞噬亦不會久遠。加快超市連鎖, 實現產銷聯盟, 提高物流管理水平將是增強我國超市競爭力的必然選擇。一、我國連鎖超市物流管理現狀物流的 社會 化和專業化程度低從超市內部看, 由于我國超市連鎖水平較低, 很多超市各有各的供應商和物流渠道 , 造成物流活動分散, 超市自行采購并由供應企業 自行送貨 , 采購批量小 ,采購成本很難降下來。庫存積壓與斷貨現象并存,庫存成本較高。從超市外部環境看,物流專業化程度低,社會化意識淡薄。“大而全 ”、 “小而全 ”的觀 念 影響 許多企業。這種分散、低效、 高耗的物流組織形式, 只能阻礙企業的發 展 ,削弱整個供應鏈的競爭。物流信息技術手段落后我國許多連鎖超

3、市內部缺乏應有的通信系統, 總店與分店之間無法及時進行業務指導、銷售管理、信息交流以及商品配送和調劑。大部分連鎖店的配送中心尚配送中心支持決停留在商品配送的人工管理和記賬水平上, 未進入電腦聯網階段。策系統、管理信息系統等很不完善。缺貨斷檔或庫存積壓現象嚴重, 降低了要貨、 送貨的準確度。此外 , 許多連鎖超市與其供應商之間基本上不能及時進行 數據交換 , 發貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況、貨物在庫狀況和在途狀況。超市 與供應商之間的電子 數據交換系統未能廣泛應用 。標準化程度低目前 , 絕大多數連鎖超市都能做到門店的統一, 但在商品容器及有關的裝卸搬運、 存儲、 運輸等的設備未能實現統一的規格

4、化和標準化。作為連鎖超市的最主要的信息手段一一條形碼技術，也只在POS系統方面進行了簡單的運用，庫存、分貨揀選等基本上沒有涉及到,仍然以人工操作為主。至于顧客服務、品類管理、銷售、結算等幾乎無標準化可言。第三方物流發展緩慢 TOC o 1-5 h z 隨著全球供應鏈整合, 第三方物流扮演了愈來愈重要的角色。但我國第三方物流發展緩慢, 長期受行業限制和地域分割影響, 第三方物流的物流網點沒有統一的布局 ,小、散、差的狀態較為普遍,像 “海爾物流工地”大型物流配送中心屈指可數,而在分散狀態下的配送中心規模達不到提高總體效益的程度, 未能形 成規模優勢,導致雙方的積極性受挫。配送效率低下當前 , 絕

5、大多數連鎖超市的配送信息要經過多次傳遞, 由于信息的傳遞環節較多 , 容易產生失真現象, 一旦訂單上的信息與超市不一致, 配送商就要在制造商和超市之間進行多次斡旋, 這不僅影響配送服務水平, 還增加了不必要的配送成本。 在配送業務操作上, 大多數連鎖超市還僅僅停留在取貨、送貨的初始階段, 配送業務技術含量低,距離高效物流化運作還有很大差距。據統計,目前,我國連鎖超市的平均配送率只有30%60%。如此低的配送率不僅造成了整車裝載率低、回車空駛率高、運力的大量浪費,而且使遞送速度慢,保證率低。二、提高超市物流管理水平的對策. 組建配送中心配送中心是集商流、物流、 信息流于一體的現代 化經營設施,

6、它是超市連鎖經營的基本條件。配送中心從生產廠家大批量進貨, 建立穩定的工商供貨關系, 可獲得較大的進貨折扣, 降低產品成本; 有配送中心按需及時配送商品, 可有效 減少超市網點的庫存, 節約流動資金, 大大增強超市的市場競爭力; 先進的物流技術運用 ,及時組配商品, 能有效改變層次復雜及凌亂的供貨關系, 減輕超市網點采購、運轉的壓力。此外,配送中心是匯集市場商品信息的大本營,它便于根據連鎖經營的特點直接向廠家提供商品生產、包裝上的要求, 也便于發揮專業化分工的優勢,有效保證超市經營的商品質量。2 連鎖超市物流運作管理模式連鎖超市物流系統是其所從屬的消費品供應鏈的終端構成環節, 也是形成商品使用

7、價值的最重要環節, 是對超市經營體系中物流活動的整合,涵蓋從商品采購到將商品銷售給消費者的整個物流全過程。具體包括商品采購、進貨運輸、商品儲存、加工配送、門店物流以及為各環節提供配套服務的信息系統。按照超市的經營組織形態,我們可以將其分為單體超市、附屬超市和連鎖超市幾個類型,由于連鎖超市是目前超市發展的主流和方向,因此本文中僅對連鎖超市物流系統運作管理模式作淺要分析。根據提供物流服務的主體 ,一般將其運作模式分為以下四類:1 自營配送模式隨著連鎖超市的發展,以配送中心為核心的物流系統構建顯得越來越重要。物流配送已經成為保證連鎖超市運營體系正常運作的基本條件,也是構筑各企業核心競爭力的關鍵因素。

8、目前大型連鎖超市公司多數采用以自建為主的物流系統發展戰略,投巨資建設自己的現代化物流配送中心,實行統一配送。特別是在常溫倉儲和冷凍品及生鮮產品倉儲方面,這一現象更加普遍。根據中國連鎖經營協會的統計,2001 年中國連鎖百強企業當中,有 80%的企業擁有自建的配送中心,在連鎖超市企業當中這一比例更高。銷售額在1 億元以上的91家超市公司，配送中心的平均面積 達到8300多m2。配送中心在連鎖超市物流中占 據越來越重要的地位,其集貨、儲存、流通加工、配貨、配送等功能越來越完善。現代化物流的實現必須依靠配送中心來實現商品的集中儲存和配送,以實現在企業內形成一個穩定運行、完全受控的物流系統,滿足超市對

9、于商品多品種、多批次、低數量的及時配送的要求。既有利于保證和保持良好的服務水平,又便于企業對超市物流各個環節的管理和監控。巨額的基礎設施投資使得一些中小連鎖超市企業沒有足夠的資金和實力來與之抗衡,在一定程度上提高了連鎖超市的行業壁壘。如上海華聯超市股份公司是國內第一家上市的超市連鎖企業,2000年 8月 ,華聯超市新建的桃浦 配送中心開始啟用，配送中心的建筑面積28041m2,庫存能力90萬 箱,日均吞吐能力19萬箱，可同時停靠80輛貨運卡車，服務半徑250km，采用了高層 立體貨架和拆零商品揀選貨架相結合的倉儲系統 ,實現裝卸搬運作業機械化和拆零商品配貨電子化,并且在此基礎上全面實現了物流功

10、能條碼化與配送過程無線化;具有“ 穿過式配送” 能力 ,利用 “ 虛擬配送中心” 功能協助完成 “ 店鋪直送” 建立了 “ 自動補 貨系統 ” 成為目前國內連鎖企業最先進的配送中心之一。華聯先進的配送中心在保證店鋪正常運營、降低 物流成本和商品損耗、加速周轉等方面顯示出巨大優勢,成為華聯快速發展的重要保證。.2第三方物流模式大型連鎖超市公司通常物流業務量巨大,它們即使建有自己的配送中心和較為完善的配送體系,在某 些業務方面仍然需要與第三方物流公司產生業務合作,即超市物流的部分外包,在配送方面實行廠商協作共同完成。特別是在長途運輸、區域倉庫等方面的業務,外包的優勢較為明顯。中小型連鎖超市企業由于

11、規模小導致物流業務量相對較小,資金實力方面的欠缺 ,不適于自己建設如配送中心等一些項目投資大,回收期長的服務性工程,因此這些企業通常會采用與社會性專業物流企業結成戰略聯盟的方式,將業務外包,有效利用第三方物流配送TPL,完成倉儲和配送任務以完全實現或近 似實現本企業零庫存的目的。 相對于日本大約有30%的連鎖超市將其配送業務外包給社會化的專業配送企業,我國連鎖超市在物流配送方面第三方物流的比例還比較低,行業的規模和服務水平還有待提高。.3共同化配送模式共同化配送是指多家連鎖超市企業聯合起來, 為實現整體的物流配送合理化, 在互惠互利原則指導下, 共同出資建設配送中心, 共同制定計劃, 共同對某

12、一地區的用戶進行配送, 共同使用配送車輛的配送模式, 特別是一些經營規模較小或門店數量較少的連鎖超市常采用這一模式。既能減少連鎖超市企業的物流設施投資 ,使物流設施布局合理化,充分合理地利用物流資源,有效控制商品質量,杜絕假冒偽劣商品,保障消費者的權益;同時還可促進實現質量管理的制度化,便于將分散于各中小型連鎖企業的物流設施集中起來并形成合力,從而能高效率、低成本地為有關企業提供滿意的物流服務。在目前我國連鎖企業資金緊張的情況下,推行共同化配送具有很大的現實意義,盡管目前國內采取這種模式的企業還不多見,但是可以說共同配送是物流配送發展的總體趨勢。.4供應商配送模式供應商配送模式簡單來說就是由生

13、產企業直接將超市采購的商品在指定的時間范圍內送到各個連鎖門店甚至到貨架的物流活動。通常中小超市公司由廠方直送商品的比例較高,而大型連鎖超市公司趨向于通過自己的配送中心對門店實施配送,據估計廠方直送商品只占總量的15%-20%。我國的大型生產企業,如很多大型電器廠家（如海爾、海信等、食品生產企業（如康師傅等以及國外有實力的日化產品廠家（如寶潔等在全國范圍內建立了自己的分銷體系,將分銷渠道直接介入到連鎖企業的分銷物流活動當中。并且根據商品的屬性、運輸距離、自己的運輸能力以及季節等條件安排有關物流的活動。一些大型的連鎖超市企業與供應商之間的關系由競爭走向了協作,降低交易成本 ,保持雙方之間供需信息的快速傳遞。如華聯超市與上海捷強集團公司以及寶潔公司建立