1、. ERP的興起背景： 90年代科技快速進步，企業經營也隨科技進步產生艱苦變化：價格競爭日益猛烈，產品壽命日益縮短，市場需求變化快速，加上跨國經營，使管理日趨複雜化。傳統的管理資訊系統，因多分屬各部門，例如：人力，財務，生產等均分別作業，彼此資訊不能整合，這種孤島式的資訊系統，已難於應付快速改變的市場需求。 ERP是由德國SAP公司最先提出，也是目前ERP市場最大的軟體公司.Whats ERP？ ERP的本質是一個線上買賣處理系統(OLTP-On Line Transaction Processing)。與傳統資料處理系統的差別在於-即時性(Real Time)與整合性(Integration

2、)。ERP藉由整合各部門產生資料的任務流程，統一公司內部資料處理的程序，使分散在各地的跨國企業各點的資料庫能即時運用，至於企業營運資料只需在一開始輸入一次即可根本上，ERP軟體是根據任務流程(Work Flow)，即時供應(Just-In-Time)及作業流程最正確化(Process Reengineering)等理念所設計。使企業資源獲致最有效的運用，減少重複，閒置與等待，進而縮短生產時間。資策會市場情報中心(MIC)將狹義的ERP定義為 【援助企業內部決策的買賣管理系統】。.運用ERP企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning)的好處： 可將企業內的有限資源進

3、行最正確配置，以降低本錢，提升效率，並且可將財務會計，銷售與運送，生產製造，物料管理等一切跨部門作業資訊整合起來，提供最即時， 最有用的資訊，以方便管理者作決策。ERP的效益： 迅速反應 節省本錢 縮短生產上市時間 安裝ERP軟體較從頭發展為快 ERP的問題與顧慮 作業未配合ERP進行改造 安裝ERP人員未達品質水準 資料不全或定義錯誤 企業從業人員對運用ERP訓練不夠 安裝本錢高，時程長 .ERP發展歷程： 1970年代1980年代1990年代2000年代企業應軟體MRP 物料需求規劃 (Material Requorement Planning)MRP II 製造資源規劃 (Manufac

4、turing Resource Planning)ERP 企業資源規劃 (Enterprise Resource Planning)EERP 延伸性ERP (Extended ERP)應用範圍部門工廠企業供應鍊資訊系架構MainframeMiniComputerClient / ServerWeb Computing需求重點本錢品質速度協同規劃市場特性大眾市場區隔市場利基市場一對一行銷生產方式少量大樣多量小樣多樣大量大量客製產品供給導向客戶需求導向.企業建置ERP系統的目的在於即時反映企業內部資源的運用狀況,提供企業做決策之用參考,不幸的是,ERP系統的導入.會牽涉到整個企業的流程再造,而且所

5、投入的經費相當龐大,少以百萬多則上億,都是很平常的事,整個導入期也相當的長, 少則一年多則三年, 並不像早期導入物料需求系統或製造資源系統般.簡易且容易勝利, 美國70%的企業在第一次導入ERP系統時是失敗的,平均花費金額5400萬美圓,平均導入期為18個月,讓我們來看看以下幾個案例,試著了解“有效導入ERP系統,這個令企業管理者棘手的問題.實踐科技1994年成立.根本額160萬美金.員工60人1997年.申請電子信箱 1.會計帳.生產管理-電腦 接訂單到出貨-人力 2.週.月.季報表與數據.需人工整理-費時.易出錯 3.各自獨立作業.單據需求重複輸入 1999年.雇用123ERP軟體公司.A

6、BC顧問公司 成立資訊管理部 時間-耗時9個月.資金-260萬 1.DOS dBaseWindows SQL 一筆一筆輸入 2.各部門各自為政.缺乏管理的慨念 3.流程改變太大.運用者抗拒的情緒普遍的發生.實踐汽車1975成立.根本額23億6千1百萬元.員工39001979(電腦)DECPOP 11/34 81MB1981管理部門負責規劃電腦化的實施1990管理部(資訊組)1999資訊部-平均一年投資1億5千萬.約三年 雇用DEF公司.顧問公司.耗時4年半 軟體+硬體1億元 顧問3000萬元. 教育訓練.龐大的運用單位人員提出需求MIS人員技術串接 參與人員四個小組 來自各部門的精英.知道公司

7、未來走向的人員.大部分是課長級以上 (時間耗時2年半) . 個案三 德商實踐公司成立於1989年，是國際著名以研討為導向的化學與製藥集團MG在臺灣的子公司。該公司於1995年成立資訊科技部，由陳經理負責ERP系統的導入。歷時三年，雖然在期間公司員工對此系統有所抗拒，但在公司各高階主管的全力配合與支持下，使得該公司導入的ERP系統能發揮效益，從該公司在盤點時間上縮短了約9倍、在本錢結算方面更是縮短了15倍看來，導入ERP系統對德商實踐公司的幫助相當大。. 個案四 大直公司是一家資訊電子製造的公司，該公司在1983開始進行電腦化，利用王安電腦的80/90系統處理物料與人事薪資，在1985轉為IBM

8、 AS38、1989年提升為AS400。但大直公司有鑒於企業全球化，原有的進銷存資訊系統已無法因應全公司資源整合的需求，所以決定導入ERP系統。由於該公司在事前就已成立ERP小組推動委員會，所以推動的相當勝利，但大直公司的主管仍認為有相當大的改進空間，因此繼續在顧問費投入大量資金，為企業流程與ERP系統的改善持續努力，由此看來大直公司在未來會有很大的發展。.成立於1989年,登記資本額為247億元,員工數為3700人半導體製造業導入ERP的緣由:提供公司一個新的思索概念,經營觀點,和企業企圖心精神, 並結合企業再造及有效率的資訊科技,來提昇實踐電子整體競爭力與永續經營的目標.導入ERP的過程:

9、耗時三年,花費約三億五千萬元導入ERP的結果:勝利的提昇公司的競爭力,降低所需本錢(人力本錢,作業本錢.等)和時間(採購時間,請款時間,會計帳務) 勝利緣由:一. 整個ERP系統導入的過程,是由公司各級單位高階主管,運用單位代表,資訊部門中心成員以及顧問公司顧問所組成,使得整個計劃推動更加有效.二. 詳細的評估和選擇所需的顧問公司,並因公司的營運目標找到適合的ERP軟體以及委託經驗豐富的ERP顧問公司.實踐電子.實踐機械成立於1977年,登記資本額為四億三千萬,員工數約兩百人紡織機械製造業導入ERP的緣由: 舊有系統太過老舊與企業電子商務的發展已無法配合導入ERP的過程:耗時9個月,共花費約兩

10、千四百萬元導入結果: 因為做企業流程檢視,舊有無謂的作業系統依然保管著, 導致ERP系統上線後的效果不彰與作業上的紛擾失敗要素: 對ERP系統缺乏認識,變倉促完成導入流程,缺乏全面性的規劃與流程 心態不對,因適逢ERP熱潮,為想趕上時代潮流,抱著嘗試的心態導入ERP.公司名稱內湖公司圓山科技資本額10億4千1百萬5億類別電子零售業製造業員工220人350人執行期間20個月10個月總花費5000萬2450萬資訊部門層級二級二級資訊主管性別MM資訊部門人員8人4人ERP導入結果失敗失敗個案七及個案八之比較.內湖公司圓山科技問題公司ERP系統無法完全穩定主要系統表單與外掛程式仍以外包方式委外設計企業

11、流程的改造有所限制公司員工對使用ERP系統有很大的抗拒資訊人員工作量太大公司員工對使用ERP系統有相當程度的抗拒忽略企業導入ERP系統所需要的溝通以及ERP系統所帶來的管理觀念與提昇企業競爭力的目的沒有做導入前後的量化績效分析原因內部資訊人員無即時解決問題的能力資訊中心人力有限有經驗的程式人員不足系統為公司二級單位所推行資訊人員太少系統為公司二級單位所推行資訊人員過於強調ERP系統程式技術的掌握.個案九士林公司 組裝業 已成立16年成立：年資本額：四億六千七百萬元員工數：人訪談對象：資訊課課長陳先生管理部二級單位ERP過程1997年：電腦化分派名員工負責全公司電腦化的任務及軟硬體的維護1998

12、年：與K公司簽約,導入ERP.由K公司提供ERP軟體與導入過程的輔導顧問2000年：ERP下式上線.所投入的發費：約萬元軟體費：萬元教育訓練費：萬元顧問費：萬元導入前導入後庫存核對天天存貨盤點個月天薪資計算天天結論當初考慮導入ERP的誘因：為了因應Y2K的危機導入的任務順序,完全由總經理與其他團隊成員的需求為需求,再交由顧問去執行.因些所導入的ERP系統只需半套,這也呵斥電腦化程度不一,整個系統未能與企業戰略配合,缺乏前瞻性與整體考量,只是片面電腦化的效果.個案十 實踐國際國內第一家專營C 的流通業 (A企業第子公司) 成立：年資本額：五十億元員工數：人訪談對象：資訊管理部經理陳小姐一級單位E

13、RP過程費時一年成立之初,即從A集團將整套電腦化系統移植過來,ERP的導入流程也配合A集團的資訊部門與實踐國際的資訊部門一同規劃,並無顧問費的問題.所投入的發費：軟體費：萬元網路設備萬元軟體費萬元教育訓練費：2萬元/一人一年導入前導入後作業流程所需人數人人下單至倉儲簽核出貨hrhr客戶訂貨至接貨天hr結論：資訊管理部是實踐國際的一級單位,也是實踐國際的神經中樞.該公司政策明確以高階主管的全力支持.公司內部終端運用者對電腦化的充份認知與了解.ERP系統導入勝利. 訪談分析表個案成功/失敗執行期間總花費資訊部門層級部門主管性別1X9 個月 460萬1級M2 4 年半1億3仟萬1級M3 3 年 25

14、00萬1級F4 3 年4億1級M5 3 年3億5仟萬1級M6X9 個月 2400萬1級M7X20個月 5000萬2級M8X10個月 2450萬2級M9X1 年半 250萬 2級M10 1 年 1300萬1級F.根據上表，可看出本次研討所訪談的十家臺灣企業，其ERP系統的導入的狀況及相關資料透過企業各案的訪談，我們發現臺灣企業ERP系統導入勝利或失敗的緣由有五點：導入ERP系統之前，有沒有充分了解目前企業的任務流程。導入ERP系統之前，有沒有做有效的企業流程再造。在整個導入ERP系統的過程中，有沒有成立跨部門的ERP導入委員會或相關組織。在整個導入ERP系統的過程中，有沒有做仔細的量化績效評估。

15、企業的資訊人員與終端運用者，對所導入的ERP系統，有沒有做事前的溝通與了解及有沒有做好上線前的教育訓練。 訪談分析.觀察一導入ERP系統後，運用者的任務品質、對決策者的附加價值、營運者敏銳度的添加.等無形價值的提昇，均未見企業界加以分析與深化了解事實上，其對企業的競爭品質有相當大的影響。觀察二總經理高階主管對ERP觀念的接受度與決心，及其參與與否，對ERP系統導入的成敗及效果有相當大的影響因為 ERP的真正重點須從組織管理面的變革做起，有許多的決策會影響到整公司，需求總經理的妥善參與，而且高階主管也控制較多的資源、擁有較大的權力。觀察三 ERP導入的勝利與否，在於能否選對了適合本人企業的ERP

16、系統 此外，在導入ERP系統 的過程中，與其花錢修正該系統，以配合公司內的企業流程，還不如藉此機會，重新合理化公司內部的企業流程，以配合業界共通的標準作業流程。 訪談觀察.觀察四-七願意投資多少錢於ERP系統的導入，並不用然和公司的規模大小成正比電腦化的投資金額中，軟體的費用已超過硬體顧問費用的支出，占了整體花費的1/3至2/3半導體及電子產業均已導入或導入ERP系統的比例盛高，其他行業則相對較低ERP系統實際執行的導入過程中，最大的挑戰與困難在於組織流程的調整與員工任務方式的改變ERP的效益是需求經歷一段調適期，才干讓新的作業方式與ERP系統步入正軌，而後杰出的效果才會發揮出來.觀察八 導入ERP系統之前的流程再造作業是非常重要的，但是最大的阻礙往往在於內部人員的抗拒，所以應聘請經驗豐富的顧問進行詳細的分析，將抗拒降至最低。觀察九 ERP是推動企業電子化的底層基礎，所以必須精簡員工的作業流程。例如有才干使採購人員隨時可以掌控市價以及公司的需求，讓電腦能隨時回報才干讓ERP系統達到成效。.觀察十 由於ERP系統不是一個新技術，對大型企業而言其系統多是從國外導入的於1999達頂峰，但中小企業導入ERP系統時機正在萌芽對於國內ERP的發展將是一大助力。觀察十一 未來遠景 涵蓋供應鏈管理、客戶關係管理、資料倉儲、資料擷取及智慧型高階主