1、6章多元化經營戰略1本章要點環境變化與經營范圍選擇進入新業務領域戰略相關多元化戰略不相關多元化戰略公司轉變，緊縮和業務重組戰略波士頓矩陣企業經營方向和經營結構選擇經營資源平衡配置多元化經營的阻力和誤區2 引 子通用電氣公司管理多元化經營的方式 當杰克韋爾奇（Jack Welch）在1981年成為通用電氣公司的首席 執行官時，他采用的公司戰略主要是重構公司的多元化業務組合。在早期，他為通用電氣公司各業務單元的經理們提出了一個挑戰，即要成為他們各自行業中的第一或第二。如果做不到，這個業務單元就必須獲得一種確定的技術優勢，并將之轉化成競爭優勢，或者面臨被剝離的命運。 到1990年，通用電氣成為一個大

2、不相同的公司。在韋爾奇的推動下，通用電氣剝離了價值90億美元的業務電視經營業務、小器械、采礦業務、計算機芯片，并花了240億美元購并新業務，最知名的有RCA、ROPER（主要生產器械，最大顧客群是老年人）和Kidder Peabody （一家華爾街投資銀行公司）。從內部來看，許多較小的經營業務被置于較大的戰略業務單元指導之下，但是最重要的是，在1989年，通用電氣14個戰略業務單元中的12個在美國和全球都位于市場領導地位（公司的金融效勞和通訊單元所效勞的市場過于分散，無法進行排名）。 3 引 子 在九十年代，將多數衰弱的業務剝離并將現存業務建設成領先的競爭者以后，韋爾奇采用措施大大促進了生產率

3、的提高，減少了通用電氣的官員數量。韋爾奇認為通用電氣要想繼續在全球市場獲得成功，公司必須致力于每個業務單元的持續的本錢削減，通過減少各種官僚主義的程序縮短對變化的市場條件的反應時間，并且要大大提高各業務單元的利潤率。1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場資本總額。4一、環境變化與經營范圍事業擴大與多元化經營產品生命周期5一、環境變化與經營范圍事業擴大與多元化經營縱觀當今世界，現代大企業組織普遍采用多元化經營戰略。從其開展軌跡看，走的是一條由單一經營到多元化經營的開展道路。實行多元化經營不僅旨在降低風險，解決企業的生存問題，更是尋求時機，解決企業的長遠開展問題的途徑。6一、環境變

4、化與經營范圍已有產品新產品現市場新市場市場滲透開發新產品產品開發市場開發市場開發在新市場投入新產品多元化經營新型生產、流通、技術、營銷開展方向事業擴大與多元化經營 7一、環境變化與經營范圍產品的市場生命周期 是指產品從進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為四個階段：介紹期、成長期、成熟（飽和）期、衰退期。其一般模式如下圖：8一、環境變化與經營范圍介紹期：本階段新產品剛剛投放市場，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創造大量的市場需求。在介紹期，可采取無差異營銷策略，以較高的價格吸引高收入層顧客的注意，或者以較低的價格先搶占市場份額。成長期：該階段市場需求急速增長、產品大批量進入市場，由于競爭者

5、增加，價格趨跌。產品差異化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場份額的競爭更加劇烈。進入后半期，有一局部競爭者被淘汰出市場。在成長期，低價可作為主要的競爭手段，應采取差異營銷策略。9一、環境變化與經營范圍成熟（飽和）期：在這一階段產品需求出現停滯或逐漸下降，價格進一步下跌，退出市場的企業開始增多。在成熟期，可采用集中營銷策略，以延長產品的生命周期 。衰退期：衰退時期產品的市場需求明顯下降，大局部企業相繼退出市場。在衰退期，應該采用轉產、開發新產品策略，以進入新市場 。10二、多元化經營戰略多元化經營的意義多元化經營戰略11二、多元化經營戰略多元化經營的意義速度效益 企業保持一定的開展速度所帶來的

6、經濟效益，即稱速度效益。有效利用未開發資源優化產品本錢結構激發職工士氣12二、多元化經營戰略范圍效益 與單一經營活動相比，多元化經營活動可降低單位產品本錢，這就是范圍效益。追求范圍效益的途徑很多，最簡單的方法就是生產副產品 。分散風險 為了防止風險，許多企業采用證券業界常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經營領域。實施多元化經營后，即使某一領域發生危機或虧損，還可以由其他領域的經營來彌補，企業可由此增強自身的抗風險能力。 13二、多元化經營戰略 價 值 鏈 價值鏈的概念是邁克爾波特（Michael EPorter）在他1985年出版的競爭優勢中普及的。 價值是怎樣提供給客戶的？是通過將

7、原材料和其他要素轉變成最終客戶在特定時間、特定地點、以特定方式需要的產品或效勞。然而，這些原材料和其他要素轉變為客戶需要的價值以及客戶愿意為此償付的活動看似非常簡單，但卻包括了一大串相互關聯的、由許多不同參加者（供給商、生產者、甚至客戶）參與的活動也就是，這些活動包括了整個價值鏈。價值鏈就是從原材料加工到產成品到達最終用戶手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都是價值鏈上的一個局部。一定水平的價值鏈是企業在一個特定產業內的各種活動的組合，完整的價值鏈可能包括供給者的供給者到客

8、戶的客戶所有局部。14二、多元化經營戰略多元化經營戰略進入新業務領域戰略購并一個已經存在的公司 內部創業合資 15二、多元化經營戰略相關多元化戰略 相關多元化經營戰略，是指進入價值鏈上存在與公司當前業務有戰略匹配關系和戰略匹配點的業務。 相關多元化最常用的方法：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；開發密切相關的技術和專有技能；將技術秘訣和專有技能從一種經營轉移到另一種經營；將企業的品牌和信譽轉移到新產品和效勞方面；購并非常有助于穩固公司目前經營地位的新業務。16二、多元化經營戰略不相關多元化戰略 在不相關多元化中，新業務不需要與公司現有業務有戰略匹配關系。企業關注的是：新業務

9、是否可以實現公司獲利能力和投資回報率的目標；新業務是否需要注入資金以更新固定資產、擴充資金和提供流動資金；新經營是否處于有充分增長潛力的行業；新業務能否對母公司的利潤做出重大的奉獻。 17二、多元化經營戰略不相關多元化的吸引力在于：在不同的行業中經營和開展可以分擔經營風險；通過投資于任何有利潤前景的行業可以使公司的財務資源發揮最大作用；形成穩定的獲利能力；能購并到使股東財富增加的具有利潤上升潛力的廉價公司等等。18二、多元化經營戰略剝離和清算戰略當公司高層管理人員認為某項業務不再適合繼續開展或者剝離是一種更有利的選擇時，就應該考慮剝離這項業務。當某項業務失去開展潛力，不能給公司開展帶來任何好處

10、甚至有可能會影響公司利潤或開展時，早日清算能最大限度地減小所有者或股東的損失，以防止最終的破產。19二、多元化經營戰略公司轉變、緊縮和重組 公司轉變戰略。該戰略努力使公司的虧損業務變得能夠獲利，而不是剝離。其目的是通過解決導致整體業績下降的關鍵問題，使整個公司擺脫困境。公司緊縮戰略。指將多元化經營的范圍減少一種或幾種業務的戰略選擇。業務重組戰略。該戰略是對公司業務組合中各項業務的種類和比重進行根本調整的戰略選擇。20三、企業經營方向和經營結構選擇經營方向決策經營方向的選擇方法經營結構選擇21三、企業經營方向和經營結構選擇經營方向決策 經營方向決策，就是要確定企業經營活動的界限。經營方向決定了一

11、個企業的根本經營特征及經營范圍的廣度。其意義在于：有利于集中經營決策者的注意力指導經營資源蓄積創造組織一體感22三、企業經營方向和經營結構選擇經營方向的選擇方法以市場為中心，向顧客提供一攬子效勞，即以效勞工程為經營方向；以功能為中心，將企業自身功能的作用范圍確定為經營方向；以技術為中心，將企業骨干技術能力的輻射范圍確定為經營方向。 23三、企業經營方向和經營結構選擇市場（顧客）功能技術（能力）企業經營方向符合經營潮流反映企業特征利益相關24三、企業經營方向和經營結構選擇經營結構選擇 在對經營領域作出選擇之后，要對企業的經營結構進行選擇。選擇企業經營結構關鍵是要對廣度、密度和距離做出正確的選擇。

12、25三、企業經營方向和經營結構選擇多元化程度的選擇專業型 本業重點型 關聯型 非關聯型 26三、企業經營方向和經營結構選擇 從理論上說，多元化程度受制于收益率和增長率二者的相互關系 ，二者呈正比例關系。如下圖：27三、企業經營方向和經營結構選擇事業間的關聯密度 這是選擇企業整體經營結構所要考慮的第二個因素，它分為兩種類型：集約多元化和擴散多元化。如下圖： 28三、企業經營方向和經營結構選擇事業間的距離漸進型方法是指選擇關聯性強的領域作為進入和開拓目標，其特點是以現有經營資源的有效利用和范圍效益為中心，易于實施集約型多元化，穩妥、有序，但難以實現高速增長。突進型方法指首先進入關聯不大的領域，然后

13、通過經營資源差距的彌補，向新舊領域的結合部實施多元化經營，其特點是以經營的蓄積效應為中心，易于實施擴散型多元化，增長率高，經營本錢也高。 29四、資源配置資源配置根本方法資源的平衡配置波士頓矩陣30四、資源配置資源配置的根本方法預算式 預算式是在各經營單位自己申報所需經營資源量的基礎上，由總公司統一對其做出削減，或在上年度資源配置的基礎上做出一定量的遞增。分散式 分散式視各經營單位（如事業部）為投資決策主體，由其獨立自主地配置所擁有的經營資源。各種資源尤其是資金，也幾乎都要由自己來籌措。 31四、資源配置資源的平衡配置平衡配置方式由兩個步驟的工作組成：首先，給出企業整體經營布局圖（資源分布圖）

14、，包括資源的投入和產出、經營開展前途等；其次，根據資源分布圖，找出最正確資源分配方案。 32四、資源配置資源分布圖 資源分布圖，是一個以經營事業的增長率開展前途為縱坐標，以市場占有率競爭力為橫坐標而構成的二維平面圖（如圖）。圖中的每一個小圓圈均代表一種經營事業或產品，圓圈的大小則表示其在企業經營活動中所占的比重或地位，多使用營業額指標。 33四、資源配置34四、資源配置資金流動規律 資源配置的第二步工作是要依據定量化的資源分布圖，選擇可行的配置方案。實踐證明，資金是資源配置的關鍵所在，因為資金流向代表著競爭的戰略指向。 35四、資源配置資金流動規律取決于四個因素：市場生命周期 增長速度與市場規

15、模 競爭優勢 企業的競爭戰略 36四、資源配置波士頓矩陣波士頓矩陣，是美國波士頓咨詢公司提出的一種統籌分析方法，它把企業經營的全部產品或營業的組合作為一個總體所作的分析，適用于具有多種產品和市場的企業。BCG矩陣將公司業務標在一個22維的矩陣中（如圖），以便確定哪項業務可以提供較高的潛在收益，哪項業務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，縱軸表示預期的市場增長。37四、資源配置？x￥問號明星現金牛瘦狗相對競爭地位業務增長率38四、資源配置高增長低競爭地位的“問號業務 這類業務通常處于最差的現金流量狀態。企業需要大量的投資支持其生產經營活動，但能夠生成的資金很小。因此，企業在對于“問號業務的

16、進一步投資上需要進行分析和選擇。高增長強競爭地位的“明星業務 這類業務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業的全部業務當中，“明星業務在增長和獲利上有著極好的長期時機。但它們是企業資源的主要消費者，需要大量的投資。 39四、資源配置低增長強競爭地位的“現金牛業務 這類業務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，能為企業提供大量資金。低增長弱競爭地位的“瘦狗業務 這類業務競爭劇烈，可獲利潤非常低。如果這類經營業務還能自我維持，就應當縮小經營范圍，加強內部管理。如果這類業務已經徹底失敗，就應及早清理業務或退出經營。 40五、多元化經營的阻力和誤區認識上的偏差競爭風險的壓力與組織慣性的沖突多元化經營的誤區41五、多元化經營的阻力和誤區認識上的偏差人們不習慣于在資源豐富、經營順手的時刻居安思危，未雨綢繆，缺乏實施多元化經營戰略的緊迫性。信息資源最充裕之時，也就是開展多元化經營的最正確時機，但很多企業卻缺乏這種緊迫感和危機感，為暫時的競爭力迷惑，視多元化經營為徒勞無益。 42五、多元化經營的阻力和誤區競爭風險的壓力對新的經營領域的選擇總是充滿著矛盾對經營資源的利用充滿矛盾 對進入策略的選擇充滿矛盾 43五、多元化經營的阻力和誤區與組織慣性的沖突實施多元化經營戰略，總是很難在組織內達成一致意見并取得各部門的全力支持，因為組織