1、授課：許憲國組織結構與設計 組織結構設計一個小型超市的組織結構診斷 背景：美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時地利，這幾年也在市內連續開了3家小連鎖超市。由于美滿超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業額卻沒有較大幅度提升，營業員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷，導致該超市營業人員處于長期招聘狀態。美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結構見圖1。 引例 圖1 美滿超市診斷前組織結構圖總經理采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業部 美滿超市三家連鎖店共設7個部門，共70人。其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務部4人

2、，保安部12人，營業部24人。診斷總體判斷：超市的業務重心應該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應該此為重點。而美滿超市的組織結構太過繁瑣，各部門的人員配置不合理。具體意見：第一，沒有必要設立保安部，且編制達到12人之眾。因為美滿僅有3個連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個小規模超市沒有必要設置人力資源部。第三，做為小企業，一定要盡可能避免冗員，簡化管理部門，提高銷售效率。總經理采購配送部財務部辦公室營業部改進方案第一，重新設計美滿超市的組織結構，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統一管理。財務

3、部、營業部不變。第三，對于各個部門的編制進行了調整，調整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務部5人，營業部30人，總人數為60 人。見下圖。第一，新的組織結構方案過去減少了10名員工，僅工資一項 就減少支出每月15000元。第二，營業部增加了6名員工，每個超市增加2名，緩解一線營業人員的工作強度，跳槽現象也得到了抑制，連招聘費用也省了不少。 如例所述，一個小小的超市，竟多達7個部門，光部門經理就有近10人，占企業總人數的15%，這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對先進的組織結構設置的曲解?！舅伎寂c分析】改進效果通過對美滿超市的組織結構分析，可以看出設置合理的組織結構對一個組織的發

4、展具有很重要的影響。組織要根據組織的特點設計組織結構。學習目標組織職能設計縱向組織結構設計 橫向組織結構設計返回知識點技能點 能夠初步設計組織結構。組織結構設計概述組織職能設計縱向組織結構設計 橫向組織結構設計教學內容基本概念組織結構：組織內部各個有機組成要素相互作用的聯系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯結的框架。組織結構設計：規劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機地聯結起來，使組織中各個部門和單位有機地協調運作。 知識點組織結構設計組織設計：建立和調整（變革）組織結構錯誤的觀念：組織結構設計組織應該設立哪些部門 組織應該設置哪些職務 畫組織結構框圖正確的觀念：組織結

5、構設計組織結構保證組織正常運行所需要的制度和方法的確定高效的組織是企業成功的關鍵因素企業成功的關鍵影響因素成功的戰略高效的組織有效的營運 麥肯錫：3/4的戰略失敗是由于組織沒有能力實施組織結構的關鍵問題德魯克：組織結構的三大問題它必須是為實現企業績效而設置的組織結構與第一條幾乎同等重要的是，組織結構應該含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈；組織結構必須使培訓和考察明日的高層管理人員成為可能。 組織設計基本原則組織設計原則關鍵問題工作專門化任務分解細化到什么程度？工作部門化工作分組的目的是什么？命令鏈員工向誰匯報工作？管理幅度一個經理管幾個下屬？集權與分權決策權放在哪一級？正規化應該在多

6、大程度上利用規章制度？知識點組織結構設計的內容職能設計縱向組織結構設計橫向組織結構設計知識點（一）職能設計含義：對企業的管理業務進行總體設計，確定企業的各項經營管理職能及其結構，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業務工作。 職能設計意義：它使企業的戰略目標和戰略任務得到管理組織上的落實，并為管理組織的框架結構設計提供科學的依據。主要包括基本職能的設計、關鍵職能的設計和職能的分解。 組織職能設計組織織基本職能的設計關鍵職能的設計1.組織基本職能設計找出國內外比較先進的同類企業作為參考系，然后根據組織設計的有關變量因素，如環境、戰略、技術、規模、人員素質、企業生命周期等特點加以調

7、整，確定本企業應具備的基本職能。 不同行業企業基本職職能的典型形式制造企業財務市場生產人力資源采購研究發展銀行審計法律營業部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業會計基本建設人力資源采購銷售按行業的特點進行設計和調整 是否由必要增加新的基本職能 是否有必要細化某些基本職能 是否有必要簡化某些基本職能按企業技術特點進行設計和調整 技術水平的提高將引起基本職能的增加和細化。 技術實力的強弱對某些基本職能提出不同的需求。技術實力弱：強化經營決策職能；健全并強化人才開發職能；強化技術情報工作。 技術實力強：健全并不斷強化涉外經營職能；健全橫向聯合方面的管理職能；技術開發方面主要進

8、行自主開發。 調整企業基本職能的其他因素按外部環境的特點 企業規模企業組織形式 2.關鍵職能設計 什么是企業的關鍵職能？1.為了達到企業的戰略目標，什么職能必須得到出色的履行，取得優異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業遭受嚴重損失，甚至危及企業的生存？3.企業的經營宗旨是什么？對體現這一宗旨具有重要價值的活動是什么？ 實踐中的關鍵職能以質量管理為關鍵職能的組織結構以技術開發管理為關鍵職能的組織機構以市場營銷為關鍵職能的組織結構以生產管理為關鍵職能的組織結構以成本管理為關鍵職能的組織結構關鍵職能關鍵職能總經理綜合計劃處TQC室 質量管理領導小組財務科技術科銷售科生產科以質量為關鍵職能的組織

9、結構TQC：全面質量管理 關鍵職能總經理生產中心開發中心銷售中心技術開發領導小組技術開發辦公室以技術開發為關鍵職能的組織結構關鍵職能以生產管理為關鍵職能的組織結構總經理市場部財務科技術科銷售科生產科市場研究制定企業經營目標和戰略銷售、廣告經營計劃的制定和考核以生產管理為關鍵職能的組織結構總經理勞資處設備處運輸處生產辦公室總調度室研究所供應處關鍵職能關鍵職能 在實際工作中，有些企業的組織設計在各項基本職能的關系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業的發展戰略還沒有明確，各項基本職能的重要性相似；（2）組織設計存在缺陷，沒有把關鍵職能放在組織結構的中心地位。 （二）縱向組

10、織結構設計含義：確定企業應設計多少管理層次以及這些層次之間的相互關系。 內容：包括管理幅度的設計方法、管理層次的設計方法、集權與分權的設計。1.管理幅度與管理層次的設計 管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的人數。 管理層次：從企業最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。 管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度。 管理幅度的設計管理幅度首先是由古典管理學派提出的。英國的管理學家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領導人所直接領導的下級人員不應超過56人。早期關于管理幅度設計的思想特點：（1）主管人員應該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認為管理

11、幅度存在一個固定的具體人數，應該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設計中推而廣之。 總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數，它的大小取決于若干基本變量，組織設計的任務就是找出限制管理幅度的影響因素，根據他們影響強度的大小，具體確定特定企業各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設計 理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結為上下級關系的復雜程度，共有三個標志：（1）關系的數量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費的時間。 管理幅度的設計 理論具體可以分為以下七個因素 1、管理工作的性質 2、人員的素質 3、下級人員職權合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通

12、的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度管理幅度的設計 理論管理幅度的設計 方法含義：通過對不同類型企業的管理幅度進行抽樣調查，以調查所得統計數據為參照，在結合企業的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學家E戴爾(E.Dale)曾調查了100家大型企業，其高層經理的管理幅度從1人到24人不等，中位數在89人，另一次在41家中型企業作相同的調查，中位數是67人。 統計方法簡便易行但缺少對影響特定企業管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。經驗統計法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結合的方法來確定管理幅度的一種方法。 變量測定法

13、的主要步驟確定影響管理幅度的主要變量 確定各變量對上級領導人員工作負荷的影響程度 確定各變量對管理幅度總的影響程度 確定具體的管理幅度 變量測定法各變量對主管工作負荷量的影響程度表 等級影響變量12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業不同大樓3在同一地區不同廠區4在不同地區5職能復雜性簡單重復2常規工作4有些復雜6復雜多變8高度復雜多變10指導與控制的工作量最少的指導、監督3有限的指導、監督6適當的指導、監督9經常持續的指導監督12始終嚴格的指導監督15協調的工作量同別人聯系極少2關系限于確定的項目4易于控制的適當關系6相

14、當緊密的關系8緊密、廣泛而又不重復的關系 10計劃的工作量規模與復雜性都很小2規模與復雜性有限4中等規模與復雜性6要求高但只有廣泛的政策指導8要求極高，范圍與政策都不明確10變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業管理幅度的主要因素，并進行了定量分析，更科學、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設計人員的主觀評價仍起了一定的作用。 以上這兩種方法都要進行大量的調查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業中、高層管理幅度的設計。 管理層次的設計基本步驟1、根據企業縱向職能分工，確定基本管理層次 2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次 3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次 4、按照

15、組織部同部分的特點，對管理層次做局部調整 管理層次的設計 品種多樣化、市場變化有較快的大型集團公司，適合分散經營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩定的企業，適合集中經營分為3個基本管理層次就可以了。 總公司戰略決策層總公司專業管理層分公司經營決策層分公司專業管理層分公司做業管理層分散經營與管理的企業基本層次管理層次的設計經營決策層專業管理層做業管理層集中經營與管理的中小企業基本層次管理層次的設計管理層次能夠有效的管理人數最少最多第一層第二層第三層第四層55 5=2525 10=250250 10=250088 8=6464 15=960960 15=14400 按照有效管理幅度推

16、算管理層次的過程 假設某個企業共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為58人，基層是1015人，據以推算管理層次過程見下表。 管理層次的設計高聳型組織結構的評價優點：高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導；不需設副職和助手，領導關系明確；集體規模小，易于團結，便于決策；各級主管職務多，下屬晉升的機會多； 缺點：需較多的管理人員，協調工作量大，增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發生失真和誤解；計劃和控制工作較復雜；最高領導人不易了解基層現狀；集體規模小，遇到復雜任務難以勝任扁平型組織結構的評價優點：信息傳遞速度快、失真少；節省管理費用；便于領導層了解基層情況；有利于解決

17、較復雜的問題；對下屬的較多分權，為培養干部創造了良好的條件。 缺點：領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導；對領導人的素質要求高；主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協調和一致意見；高聳型和扁平型組織結構的評價 不能因為扁平結構屬于現代組織設計，高層結構是傳統組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。 若企業人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現日常管理工作科學化和規范化還需較長時間，生產的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。 唯有符合企業實際需求的組織結構才

18、是最優的。 2.集權與分權的設計含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。 集權：把較多的和較重要的經營管理權責集中于企業高層組織。 分權：把較多的和較重要的經營管理權責分散下放到企業的中下層中去。 任何企業在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業具體條件的平衡狀態，哪一方面都不可過渡膨脹。 影響集權與分權的主要因素1、產品結構及生產技術的特點；2、環境條件及經營戰略；3、企業規模與組織形式；4、企業管理水平和人力資源條件。 （三）橫向組織結構設計內容：包括部門設計和橫向協調設計。橫向組織結構設計部門設計：指實現企業目標所需開展的各種各樣

19、的管理業務加以科學的分類和合理的組合，形成企業的部門，并授予該部門從事這些管理業務所必需的管理職權。橫向組織結構設計橫向協調設計：將各個組成部分連成一個整體，使各個部門能夠為實現企業總體目標而相互配合、緊密協作。包括部門的劃分方法、部門職權關系的設計和部門之間關系的設計。 橫向組織結構設計部門設計概述部門設計方法和原則直線與職能職權的設計1.部門設計概述部門承擔一定管理職能的組織單位，是由某些具有緊密聯系的管理業務和人員所構成的集合，它分布在企業管理組織的各個層次上。 部門設計確定企業管理部門的設置及其職權配置。實質是進行管理業務組合，分別設置相應的部門來承擔，并授予這些部門從事這些管理業務所

20、必需的各種職權。 部門設計概述組織結構設計的內容規定企業管理組織在總體上應采取的橫向分工形式 ，從而提出部門設計的框架。解決每一項管理業務特別是那些具有爭議的業務工作究竟應歸屬于哪一個部門，使框架設計細化。配置職權。主要是直線職權與職能職權的設計及職能部門綜合化問題。2.部門化方式按職能劃分部門按產品劃分部門按地區劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門（1）按職能劃分部門按管理業務活動的性質與技能相似性，把全部管理業務活動分類?？偨浝碡攧崭笨偛醚邪l副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁財務會計研究產品開發工藝開發采購維護制造市場研究產品銷售廣告推廣招聘績效考核

21、培訓按職能劃分部門優點：管理權力集中，便于實施嚴格控制；避免人力和物質資源的重復配置；有利于強化專業管理，提高工作效率；缺點：導致員工重視方法和手段輕視目的和成果；橫向協調性差；企業領導負擔重； 不利于培養素質全面的管理人才。（2）按產品劃分部門（事業部組合） 采用產品劃分部門的企業原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產生了按產品劃分部門的方法。按產品劃分部門（事業部組合）總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用

22、汽車公司按產品劃分的組織結構（3）按地區劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區的顧客提供服務?？偛帽泵绤^副總裁 拉美區副總裁 歐洲區副總裁 非洲區副總裁 亞太區副總裁 拉美區副總裁 拉美區副總裁 拉美區副總裁 按地區劃分部門（4）按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。 從制造業看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負責制造并銷售產品給確定的顧客。各分部負責銷售產品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產品。 各分部只負責銷售產品給其本身的顧客，產品的銷售統一

23、由一個單獨的生產部負責。 （5）按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側重于最終顧客（消費者或用戶），前者側重于將產品分配至最終顧客所要經過的中間商。 總經理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結構（6）按項目劃分部門 企業根據工程項目或規劃項目之類的工作任務來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成?？偨浝砜偣こ處熆倳嫀熆偨洕鷰煿こ淘O計材料采購工程施工技術管理質量管理工程公司中的項目小組（7）按項目與按職能劃分部門相結合 將各類專業人員安置在其所在的職能部門中，然后根據任務開展的需要從各職能部門抽調有關人員組成項目小組，在工作進行中同時接受職能部門領導和項目小組領導的雙重指揮。在工作完成之后，相關人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項目1工程項目2工程項目3矩陣型組織部門化方式小結 以上幾種組織的部門化方式，在組織設計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統內部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。 某企業人事部員工X某，最近被調到樓下的公關部。這天，他