1、和光物流總結報告一九九八年八月前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構 56物流體系的實施計劃 99附錄101和光集團在經歷了幾年的快速增長之后，營業額從1994年的2億增至1997年的16億。持續高速發展的同時，和光也暴露了其在經營管理上的滯后，由此，和光的高層領導特意邀請安達信咨詢公司協助企業的規劃工作。分銷物流項目的任務在與設計一套可操作性強并適用于和光電腦分銷業務的物流體系。經過三個多月的調研、分析和試點實施，分銷物流項目組建議和光集團加快培養基本的儲運操作技能，從而建立物流基礎結構，發展物流管理能力，完善物流組織，以徹底解決和光現

2、存的物流問題。其中，以提高和光員工對物流的認知與物流人才的培養為最大挑戰。前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構 56物流體系的實施計劃 99附錄101對物流缺乏正確認識以及缺乏對物流作業的分析、規劃和執行能力是導致今日和光許多物流問題的根源。庫存過高倉庫內部管理不善調撥頻率高貨品缺損多運輸費用分配不當庫管人員缺乏相關技能。現 象流程不完善倉庫管理原始，無統一管理方法物流網絡不合理缺乏有效的物流組織支持物流作業根 源公司決策層對物流缺乏正確認識缺乏科學性的方法分析、規劃物流作業缺乏物流作業執行能力原 因前言 2和光物流問題分析 4建議的和

3、光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構 56物流體系的實施計劃 99附錄101短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶流程提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構基礎架構安達信公司建議的和光物流體系由物流流程和物流基礎架構兩部分組成。流程從產品部提供集團短期銷售計劃開始，直至完成貨品配送為止。基礎架構則是由倉儲管理、物流網絡和部門組織所構成。物流體系前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構 56物流體系的實施計劃 99附錄101短期銷售計劃 9制定/執行訂貨計劃1

4、9物流中心運作51訂單配送53制定/執行進口分貨計劃33短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/概述概述預測產品擴散短期銷售計劃（產品部）分公司需求計劃廠商供貨能力和光銷售目標宏觀市場信息其他信息廠商促銷/返點政策集團需求計劃 分公司需求計劃 -各分公司根據當地市場變化與銷售目標預估銷售量并定期匯報集團產品部 廠商供貨能力-如果廠商的供貨計劃常無法完全

5、配合分銷商的采購計劃，必須與廠商保持緊密頻繁的溝通以了解其供貨能力 廠商促銷/返點政策 -銷售計劃可能受到廠商促銷/返點政策而影響，該影響應在銷售能力的考量下體現在需求計劃上。 和光銷售目標 -由年度目標，季度目標和月度目標細分至計劃期間內的銷售目標 宏觀市場信息 -新加入的競爭者、現有競爭者消長 -價格波動、季節變動、地區特性、新產品 其他信息 -影響銷售的其它信息，如政府對電腦行業政策的變更，復關等短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/概述短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行

6、進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/預測概述預測產品擴散準確的市場預測是銷售計劃成功的保證。不同的企業，不同的業務有不同的預測方法。然而，好的預測仍然有共性可循。根據銷售歷史數據進行預測預測的準確度有清楚的負責人預測的準確度考核至產品大類各部門分別進行預測 短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/預測以統計的方法進行預測預測隨著需求變化而變化對預測的準確度有適當的獎懲制度對預測誤差的跟蹤細化至產品型號庫存水準的制定考慮

7、預測誤差不同職能部門對預測有共識通過量化的方法分析預測誤差對相關部門的影響客戶的預測作為預測的考慮方面之一預測與實時銷售數據結合促銷的影響由外部市場調研公司印證客戶的預測通過EDI方式傳遞至企業使用模擬技術或專家系統協助進行預測最終預測透過EDI與客戶和供應商共享與客戶和供應商合作進行預測一般狀況良好狀況優秀狀況同時，運用科學的預測方法支持銷售預測是必不可少的。然而，產品的市場特性各有不同，所以沒有普遍適用的預測方法。制定合適產品的預測方法，需要每個產品經理在日常工作中不斷摸索并改進而得到。在策略組的報告中，曾提到過移動平均法和平滑曲線法等可供參考。移動平均法公式：St = (1-a)St-1

8、+aXt 說明：Xt-1，Xt,Xt+1為相鄰3個時間點的值。Xt-1+Xt+Xt+13St = 平滑曲線法公式：說明：a是0-1之間的常數，Xt是最近的實際值。此方法給最近的值以最大的權重。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/預測短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/產品擴散概述預測產品擴散當產品經理在實際銷售過程中，往往會發現有些產品銷路好，有些產品銷路差。產品經理需要定

9、時檢驗產品的庫存，銷售和贏利三者比重，結合預測未來產品的銷路，以防止產品種類的不良擴散。56%30%10%12%8%8%3%3%1%9%0%4%13%27%9%11%1%1%銷售%庫存%OtherCompaqDawnIBM軟件XEROXAPC3COMMSIBM由圖一可知：IBM表現最佳，以30%的庫存實現56%的銷售。DAWN，IBM軟件和XEROX表現最差，均至少以兩倍的庫存才實現一倍的銷售。以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數據得出。-50M050M100M150M200M250MIBMMS3COMAPCXEROXIBM軟件DawnCompaqOther銷售總額：平均庫存：毛利總額

10、：圖一:各產品類銷量/庫存%統計圖圖二：各產品類銷量/庫存/贏利統計圖由圖二可知：IBM，COMPAQ，3COM產品盡管銷售量高，但從財務數據上看虧損額也高。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構銷售計劃/產品擴散以上圖表以98.1-98.6的集團財務報表數據得出。成本數據中沒有考慮廠商返點、價格保護及獎金因素。如果能把他們考慮在內，成本分析和決策將更準確。由圖一可知：IBM產品中，便攜機的表現最佳，以9%的庫存滿足16%的銷售。IBM產品中，服務器的表現最差，以29%的銷售只滿足20%的銷售。

11、以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數據得出。由于沒有細化到產品型號的贏利數據，無法進行贏利分析。圖一：IBM各產品大類銷量/庫存%統計圖圖二：服務器各型號銷量/庫存%統計圖由圖二可知：IBM服務器中，8651TMO和864410U等表現差，如果要提高IBM整體庫存銷售比率，就要考慮減少此種銷路不佳型號的代理。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構當產品經理在實際銷售過程中，往往會發現有些產品銷路好，有些產品銷路差。產品經理需要定時檢驗產品的庫存，銷售和贏利三者比重，結合預測未來產

12、品的銷路，以防止產品種類的不良擴散。銷售計劃/產品擴散由上頁知道，防止產品種類的不良擴散有利于提高庫存周轉，但只有界定出數字化的界限，才能了解實施后的效益。以上圖表以98.1-98.4的IBM銷售、庫存周報數據得出。成本下降分析中，假設IBM產品平均凈利潤為3%。存置成本5.67%是由每月呆滯損失5%加上資本損失0.67%得出。產品種類 銷量 平均庫存庫存周轉率 69 24.8M 5.2M 1.19假如：停止銷售 2的產品型號！產品種類 銷量 平均庫存庫存周轉率 62 23.4M 4.1M 1.41 月平均銷售損失(0.35M) 凈利潤%3%月凈利潤損失(0.010M) 平均庫存下降1.1M

13、庫存存置成本%5.67%月存置成本下降 0.059M月凈成本下降0.049M * 12年度成本下降0.58M貨幣單位：美元短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構庫存%銷售%銷售計劃/產品擴散短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構短期銷售計劃 9制定/執行訂貨計劃19物流中心運作51訂單配送53制定/執行進口分貨計劃33短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司

14、辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/概述滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述制定訂貨計劃滾動季度周需求計劃計算各周起始庫存安全庫存量制定周訂貨計劃計劃修正滾動季度周需求計劃 -計劃跨度為周 -前六周計劃必須每周進行，但后六周可以隔周進行 -前六周必須就各型號進行計劃，但后六周可以按產品大類進行計劃修正 -產品部可在每周正式計劃之間，視市場與廠商狀況提出計劃修正計算每周起始庫存 -根據前一周期末庫存與在途庫存預估各周起始庫存在途庫存 -所有自廠商倉庫提貨后至集團庫入庫前之間的產品皆定義為在途庫存安全庫存量 -考慮因素：運輸時間與市場需求的不穩定性 -由物流部與產品部共

15、同計算并定期審核在途庫存制定周訂貨計劃 -就各周需求與期初庫存的差距進行周訂貨計劃短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構特別訂單特別訂單-指未能在需求計劃中體現出的緊急需求訂貨計劃/概述短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/滾動訂貨計劃滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計劃是制定訂貨計劃步驟的結果，它的質量對于降低庫存有著至關重要的作用。只有周密的訂貨計劃，才能在滿足銷售的前提下，有效

16、地降低平均庫存。圖示：某型號12周滾動計劃，該型號安全庫存是100（假設：缺貨訂單不會取消）。本周采購周期每次一共制作12周計劃，每周滾動一次前六周的計劃要明細至貨品型號，以指導采購下單后六周的計劃也可以粗略至產品大類，以指導資金準備以及和廠商協調說明：短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構采購量（預計貨品到達的當周銷售預測安全庫存（預計貨品到達的前一周預計庫存訂貨計劃/滾動訂貨計劃短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善

17、物流網絡建立物流組織結構滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計劃/安全庫存由上頁可知，訂貨計劃的制定過程中，要充分考慮安全庫存。安全庫存是為了克服市場需求和補貨周期產生波動而保持的庫存量。安全庫存的準確設定能夠體現客戶訂單滿足率和庫存水平的平衡。10203040200100平均周轉庫存安全庫存平均庫存圖二：由于補貨周期延長而保持的安全庫存15102030402001007平均周轉庫存安全庫存平均庫存圖一：由于市場需求增加而保持的安全庫存圖三：由于兩者同時波動而保持的安全庫存102030407200100平均周轉庫存安全庫存平均庫存短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運

18、作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/安全庫存如果不考慮貨品的呆滯緩移，和光目前的平均庫存就是產品的安全庫存加上為了滿足日常銷售而存放的平均周轉庫存。以IBM產品為例：貨幣：RMB目前IBM產品的安全庫存量 = 平均庫存 平均周轉庫存= 44M 7M= 37M和光IBM產品97銷售額753M每天平均銷售額 2.1M訂貨周期6.6天平均周轉庫存 7M短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構說明：平均周轉庫存 =每天平均銷售額*訂貨周期2訂貨計劃/安全庫存

19、以上數據以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數據得出。安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態分布的補貨周期 = 運輸周期（未包括訂單準備和發送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）從統計計算得知，即使客戶訂單滿足率在94.5的前提下，安全庫存的需求量也大大低于目前的水平。安全庫存 = K 平均補貨周期*周銷售標準方差2 + 平均周銷售2*補貨周期標準方差2以北京集團庫的IBM產品為例：其中： K為因客戶訂單滿足率高低而變化的常量參數。當客戶訂單滿足率為84.1%時，K=1；當客戶訂單滿足率為94.5%時，K=1.6客戶訂單滿足率安全庫存量84.1%3.6M94.5%5.8M根據

20、北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導集團的安全庫存量為 17.4M短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構貨幣：RMB訂貨計劃/安全庫存由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團就多化了近 20M RMB。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構0510152025303540目前應該狀況實際狀況17.4M37M訂貨計劃/安全庫存短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中

21、心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構滾動訂貨計劃安全庫存訂貨頻率概述訂貨計劃/訂貨頻率此外，在訂貨計劃的制定時，要努力尋求物流成本的最小化。此時，物流成本有訂貨成本和存置成本兩大類。而訂貨成本又包括訂單成本、發貨成本、運輸成本及關稅成本等。訂單批量物流成本存置成本訂貨成本經濟批量最低成本短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/訂貨頻率在計算機的分銷行業，庫存的存置成本較訂貨成本要高的多，所以制定訂貨計劃時應以努力降低存置成本為主。而減少平均庫存是

22、降低存置成本的最直接方法。理論上，訂貨頻率提高一倍，平均庫存可以下降平均采購量的25%.如下圖所示：859095100105110115123456采購頻率庫存未來庫存數目前庫存數平均采購量/4平均采購量短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/訂貨頻率那么，訂貨頻率提高一倍，對于和光意味著什么呢？HK提貨國內提貨訂貨總量76M22M訂貨次數6141提貨間隔（天）5.988.90平均提貨量1.24M0.54MHK提貨國內提貨76M22M122822.994.450.62M0.27M假設：I

23、BM的HK，國內訂貨的頻率均提高一倍將來目前平均庫存下降0.45M一次性庫存資本下降0.45M平均庫存存置68每年庫存存置成本下降0.30M第一年總成本下降0.75M此后每年成本下降0.30M注：存置成本68%是由每月呆滯損失5%加上資本損失8%得出 以上數據由IBM貨品在97年共102次提貨的數據得出。未考慮可能訂貨成本的提高。貨幣單位：美元短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂貨計劃/訂貨頻率短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流

24、中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構短期銷售計劃 9制定/執行訂貨計劃19物流中心運作51訂單配送53制定/執行進口分貨計劃33短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/概述運輸周期分貨概述制定/執行進口計劃周訂貨計劃計算各航次運輸需求預定艙位提貨交運計劃修訂調整訂貨量報關行船期報關行船期- 報關行必須提供未來四周滾動船期并遇變更隨時通知光環（船名/航次/結關時間）計算各航次運輸需求- 運輸需求是根據采購量與貨品體積計算求得調整采購量 -運至各物流中心的運輸需求以4個10噸貨柜為原則，

25、若有超過，則在不影響滿足需求的前提下，調整采購量 -最后采購量決定后，應立刻通知產品部 -產品部可以特殊定單的方式采購廠商的特殊供貨，但應與物流部磋商（若非緊急情況，產品部應將該情況反映在需求計劃上）預定艙位 -向報關行預定該周各航次的艙位并得到確認，若無法得到確認，則應修正采購量 -避免分裝單個物流中心的運量提貨交運-盡可能縮短提貨交運日期與結關日期之間的時間短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/概述制定/執行分貨計劃周訂貨計劃預定汽運拖車(報關行) -預定通關點至鐵運起點之間的汽運

26、拖車以確保同一訂單的貨品同時到達預定鐵運10尺貨柜 -根據最終訂貨量由分貨點向鐵路公司預訂貨柜，若貨柜短缺，分貨員應向儲運部和光環及時反映貨柜轉載 -以叉車與棧板將貨物由進口公司國際貨柜轉載至國內10尺貨柜-非必要不將貨品棧板拆除交付鐵運 -最大程度以4個10尺貨柜交付鐵運預定汽運拖車(報關行)預定鐵運10尺貨柜卸船通關轉運交付鐵運貨柜轉載短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/概述短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部

27、管理改善物流網絡建立物流組織結構運輸周期分貨概述進口分貨/運輸周期目前，和光在執行分貨運輸計劃方面，存在著運輸時間極不穩定的問題。以分貨運輸為例：分貨運輸分為香港至國內分貨點以及國內分貨點至集團庫兩段。下圖是香港至分貨點貨柜運輸周期統計圖：以上圖表以97.10-98.5的次運輸記錄數據得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構天數次數平均值：5.12天平均值進口分貨/運輸周期由下面的分貨點至各集團庫運輸周期統計圖表可知，和光采用的貨柜和鐵路快件運輸方

28、式中，貨柜運輸的周期非常不穩定；而快件運輸則相對穩定。表一:分貨點至各集團庫貨柜運輸時間分析表二:分貨點至各集團庫鐵路快件運輸時間分析圖一:分貨點至三分公司貨柜運輸時間（天）圖二:分貨點至三分公司鐵路快件運輸時間（天）以上圖表以97.1098.5的25次分貨記錄數據得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/運輸周期以上圖表以97.10-98.5的分貨記錄數據得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。17181820191819192

29、02126161818151514191514171313152121231310121416182022242612345678910111213141516171819202122232425262728北京上海廣州經過多次中轉，從香港至集團庫的運輸周期的波動已經非常巨大了。這種情況，使得集團不得不保持很高的安全庫存來保障銷售。圖一: 香港點至三分公司貨柜總運輸時間（天）短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構平均值：北京17.68天上海16.58天廣州17.15天進口分貨/運輸周期只有了解運

30、輸周期的不穩定給庫存帶來的影響，才能對其重要性有充分的認識。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構日平均銷售20每次訂貨量260平均補貨周期13天周期波動范圍 8天滿足100客戶需求的安全庫存量160結論：平均庫存由130上升至290+132639521300平均周轉庫存安全庫存2126051321補貨周期波動圖安全庫存示意圖發生頻率_160進口分貨/運輸周期以上數據以97.10-98.3的銷售和庫存記錄數據得出。安全庫存的公式假設補貨周期和銷售量的波動都是以正態分布的補貨周期 = 運輸周期（未

31、包括訂單準備和發送、供應商訂單處理、倉庫備貨和出貨等步驟）那么，和光由于運輸周期波動而產生的影響有多大呢？以北京集團庫的IBM產品舉例如下：根據北京分公司銷售占集團總銷量比例做粗略推導客戶服務水平安全庫存量84.1%2.7M94.5%4.4M集團的安全庫存量為 13.2M貨幣：RMB假設：從香港至北京集團庫的運輸沒有波動短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/運輸周期由下圖可知，僅在IBM安全庫存的投資方面，和光集團通過降低運輸周期波動，最大可以少投資4.2M RMB。最佳狀況目前應該狀

32、況實際狀況短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構051015202530354037M17.4M13.2M進口分貨/運輸周期通過對運輸周期不穩定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運輸周期波動趨向最小化。分貨點至集團庫貨柜運輸不穩定的主要原因：單個集團庫的貨品沒有到齊，在分貨點等待下批貨品到達即使貨柜交付給鐵路，由于未湊足足夠的平車最大滿載貨柜數，鐵路會等到發往相同方向的4個貨柜裝滿再發運到集團庫的貨運列車需要經過中轉站的重新編組（例如：到北京的貨車需要經過衡陽和鄭州等地編組）貨品到達目

33、的地后，集團庫儲運人員未能及時提貨短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構香港至分貨點貨柜運輸不穩定的主要原因：貨品在香港等待船期通關時間不定報關地至分貨地的汽運時間不穩定進口分貨/運輸周期短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/分貨運輸周期分貨概述以上圖表以97.10-98.5的25次分貨記錄數據得出，其中去除了因為春運導致的異常運輸周期樣本點。8.810.510.0（廣州）（上海）（北京

34、）短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構以上圖表說明：當一次運輸貨柜為一個時，運輸周期最不穩定當貨柜數量增加時，運輸周期穩定性也相應提高通過對運輸周期不穩定的主要原因分析，尋找到可以改進的地方，才能使運輸周期波動趨向最小化。天數貨柜個數天數天數貨柜個數貨柜個數進口分貨/分貨上頁表明為了保證分貨時運輸周期的穩定性，必須增加每次分貨的貨柜數量，但是，如何在銷售不變的基礎上增加貨柜數量呢？圖示短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理

35、改善物流網絡建立物流組織結構說明：每一次分貨，集中貨量只分給2至3個集團庫，保證有足夠的貨柜數目。各個集團庫實行循環分貨，保證相對固定的周期內每個集團庫都能分到貨品進口分貨/分貨發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環承運商集團庫主要問題：專人在分貨點分貨，費用高無法保證全部用貨柜運輸由于發往單個集團庫的貨品未到齊，產生待貨現象經過二次裝卸，出錯率，破損率提高集團目前，就IBM產品而言，從供應商發出發貨確認至集團庫收到貨品需要經過5個大環節，針對分貨環節，就存在著不少問題，以致影響了整個供應鏈的表現。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處

36、客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/分貨發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明集團把分貨單交給光環公司，由光環根據分貨單指導承運商裝運貨柜可以根據貨柜的空間適當調整發貨量每個貨柜標明最終集團庫目的地貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉載即可主要問題：專人在分貨點分貨，費用高無法保證全部用貨柜運輸由于發往單個集團庫的貨品未到齊，產生待貨現象經過二次裝卸，出錯率，破損率提高X發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環承運商集團庫集團通過調整流程中各步驟的次序，往往可以找到解決問題的方案，這種方法稱為對流程步驟地重新排序。對以下五個步驟進行分析，發現分貨步驟的次序可以往

37、前調整。試看效果如何？短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構進口分貨/分貨發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨說明：集團把分貨單交給IBM公司，由IBM根據分貨單進行貨品備貨貨品經確認后，承運商與IBM聯系進行裝運可以根據貨柜的空間適當調整發貨量每個貨柜標明最終集團庫目的地貨柜至分貨點后，只需做貨柜的轉載即可發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨發貨確認香港收貨入關運輸集團庫收貨分貨IBM光環承運商集團庫集團短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處

38、客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構由上頁發現，通過流程的重新排序，可以解決目前分貨的不少問題；那么，如果把分貨步驟再往前移，效果又是如何？進口分貨/分貨短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構短期銷售計劃 9制定/執行訂貨計劃19物流中心運作51訂單配送53制定/執行進口分貨計劃33物流中心運作貨品到達外包裝檢驗-根據外包裝破損標準檢驗-如果有破損，按照缺損貨品處理辦法進行處理條形碼入庫-運用條形碼對庫存進行管理，加速出入庫作業，減少庫存統計錯誤接收配送申請單-接收來自所轄分公司

39、的配送申請單-接收來自非所轄分公司的配送申請單-對不能滿足的配送申請單遞交集團儲運部協調其它物流中心調撥配送制作配送單-匯總配送申請單，制作配送單-通知承運商配送-協調承運商安排配送路線外包裝檢驗條形碼入庫接收配送申請單短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構存放制作配送單備貨缺損貨品處理備貨-根據配送單預先進行備貨，等待裝運物流中心/概述短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構短期銷售計劃 9制定/

40、執行訂貨計劃19物流中心運作51訂單配送53制定/執行進口分貨計劃33訂單配送分公司向物流中心訂貨分公司向物流中心訂貨 -盡量以高于最小訂購量下單-研究分公司最大容許庫存量及實施辦法 -調整對分公司價格保護辦法物流中心安排配送 -物流中心安排承運商配送 -物流中心可依貨量安排直接配送至辦事處或客戶，但必須與分公司之間有良好的協調實施配送 -物流中心根據管理章程實施出貨、檢驗、記錄 -對承運商服務水準進行記錄 -研究如何處理退貨拒收并增補于管理章程中送達 -分公司/辦事處/客戶于貨品送達時，就外包裝、數量進行檢驗并簽收 -如有缺損，則依管理章程處理物流中心安排配送實施配送送達短期銷售計劃 制定/

41、執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂單配送/概述以下的流程具體說明了將來和光的配送工作如何進行。主管審核物流中心分公司銷售人員集團財務部配送申請單超過最大容許庫存？庫存充足？配送人員協調各物流中心配送申請單配送申請單配送申請單集團儲運部是否否是1. 物流中心主管根據集團財務部提供的分公司資金占用情況審核配送申請單。2. 物流中心貨運員負責配送，送達地點根據分公司的要求可以是分公司庫、辦事處或客戶，但由分公司負責送達后的一切費用和事物處理。(如遇缺損情況，則按照缺損處理辦法解決)3. 物流中心主管負責填寫配送費用

42、結算單，送交集團財務部后由集團財務部與分公司結算。結算原則是：如配送量達到80件或以上，由集團承擔配送費用；否則由分公司承擔。貨運員填寫配送單配送單提供資金占用情況主管填寫配送費用結算單配送費用結算單貨運員安排承運商配送說明：短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構訂單配送/概述前言 2和光物流問題分析 4建議的和光物流體系 6建議的和光物流流程 8建議的和光物流基礎架構 56物流體系的實施計劃 99附錄101物流基礎架構的建立是為了提供支援物流流程運行所需的一切軟硬件條件。它直接影響流程的順利運

43、行。基礎架構則是由倉儲管理、物流網絡和部門組織所構成。倉儲管理物流網絡物流組織 制定物流中心管理章程 試行物流中心管理章程 推廣物流中心管理章程 合并集團庫為物流中心 集中管理承運商 實現貨品運輸棧板化 組建以流程為導向的物流部建立基礎結構的具體做法*訊息系統亦包含在物流基礎結構之內基礎架構倉儲管理58物流網絡63物流組織91短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構管理章程試運行倉儲管理/管理章程短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心

44、內部管理改善物流網絡建立物流組織結構倉儲管理/管理章程儲運管理章程制定了集團儲運部及其下屬的各地集團庫的人員管理、倉庫管理、庫存管理及運輸管理所需遵循的各類規章制度，目的在于通過改善內部管理，從而提高儲運部門對其它部門的服務能力。緩移/呆滯貨品報告及處理外包裝標準化管理規定，缺損貨品報告及處理儲運人員管理倉庫日常管理儲運設備綜合管理倉庫租賃合同管理及運輸合同管理儲位布置及編號貨品ABC分類，庫存盤點短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構管理章程試運行短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口

45、分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構倉儲管理/試運行試行內容：倉庫日常管理倉庫儲位布置及編號貨品ABC分類管理及庫存盤點外包裝標準化管理規定條形碼采集出入庫數據可行性試驗試行情況：安全制度，衛生保潔，貨物碼放與搬運儲位劃分，貨品先進先出，緩移呆滯ABC分類，盤點計劃及盤點表數碼相機，外包裝標準集條碼試用 下一步：棧板與拖板車貨架與堆高機保持人員穩定，提高業務能力推廣在過去的兩個月里，北京集團庫根據儲運管理章程進行了試點，取得了明顯的效果，但也反應出目前北京集團庫潛在的一些問題，有待進一步改進。問題：到貨量波動大集團庫太小，空間利用率不足受

46、到儲運人員流動影響儲運人員業務能力有待進一步提高短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構倉儲管理/試運行短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構倉儲管理58物流網絡63物流組織91合理布設集團庫并建成物流中心物流網絡/物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構集中管理承運商實施棧板化運輸與存放集團庫

47、實際上附屬于分公司，缺乏中立性，由此而引發集團庫儲運人員兼職分公司事務或業務操作受分公司影響、調撥協調難等問題出貨后，不及時登記入帳調撥時，將舊/壞機器調出將試用/退貨機器退入大庫分公司囤積熱賣品種夸大缺損程度規模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產品，銷售中調撥所占比例過高過多的集團庫造成管理難、費用高、人員多，也難以全面實現現代化的物流中心一家分公司配備一個集團庫(包括數個小規模的中轉庫)的模式不利于發揮集團優勢(產品品種齊全、能夠獲得較大運輸折扣等)，導致分貨準確率低，也不能適應集團的快速發展目前每個分公司設置集團庫的做法引發許多管理上的問題與弊端，這個做法不但無法有效的支

48、援銷售業務，更造成實施現代化物流中心的困難。通過一系列的調研和訪談，發現的和光集團庫的主要問題如下：短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心規模較小的分公司其對應的集團庫不易存有品種比較齊全的產品，銷售中調撥所占比例過高。根據IBM非配件類產品97/10至98/6的調撥數據分析,哈爾濱、長春、大連、濟南和西安的銷售量中調撥量(入)占了三分之一或以上。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組

49、織結構物流網絡/物流中心A. Losch 理論利潤最大化只有正常利潤，無超額利潤運輸費率單一，原材料分布均勻勞動人口均勻分布，市場范圍內的消費者是無差異的Rawston 理論(工業區位之三原則)社會政治(法令、勞力供應、生活需求、都市均衡發展)工業經濟因素(原料、市場、運輸、地價、技術環境)自然環境與設施(氣候、地形、動力、用水、排水)中點及中心理論運輸距離總和最小(運輸成本最小化)最長服務距離最小化(最低服務水準)、多位置點時計算復雜集團庫的優化(如怎樣規劃物流中心的數量、容量及其位置等)必須綜合平衡倉庫費用、運輸費用及客戶服務水平等多項要素以達到最佳/優化模式。短期銷售計劃 制定/執行訂貨

50、計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心各種物流網絡的優化方法各有千秋，卻都基于多項假設條件，實際情況通常不可能同時滿足所有的假設條件，但通過對這些方法的研究，可以發現它們的可供借鑒之處：平衡最低服務水準和物流成本總物流成本最小化，總利潤最大化原則通過模型以數量方法計算分析綜合考慮社會政治、工業經濟、自然環境等要素短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心和光集團物流網絡模型借鑒前述幾種理論方法

51、建立，其建立原則如下：在業務量較大的分公司建成物流中心以降低物流費用物流中心能夠在24小時內通過汽運將貨品送達所轄區域內的分公司/辦事處，正常情況下能夠在2天內通過鐵運將貨品送達所轄區域內的分公司/辦事處。易于適應集團未來的業務拓展，建立新分公司時可致力于銷售與市場，而不必在物流作業上耗費過多時間和精力。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心北京哈爾濱上海沈陽長春濟南南京成都西安大連廣州根據物流網絡建立原則，選擇北京、上海、廣州、成都、及沈陽五地建立物流中心。98年度上半年各分

52、公司銷售比率短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心根據實際調查，五大物流中心對所轄區域分公司的貨品配送時間也基本能夠滿足“汽運二十四小時，鐵運兩天到貨”的原則。由于成都和西安之間有秦嶺相隔，汽運不便，加之西北地區的社會經濟環境不如東部地區，故也可考慮由北京物流中心負責配送西安分公司；或根據集團對西北地區的發展戰略考慮在西安建立物流中心。物流網絡/物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立

53、物流組織結構北京、上海、廣州、成都及沈陽五大物流中心將按下圖所示負責所轄區域的貨品配送任務，必要時則跨區域進行配送。貨品入關后將從分貨點分貨至五大物流中心，物流中心之間按需進行調撥。北京哈爾濱上海沈陽長春濟南南京成都西安大連廣州福州圖 例分公司辦事處大慶太原呼市烏市蘭州鄭州青島杭州武漢合肥長沙深圳重慶物流網絡/物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心物流中心概念的實施包括合并集團庫與將集團庫建成為物流中心，其優點除了易于管理與杜絕弊端之外，亦起到降低總物流費用的作用。建立

54、物流中心對總物流費用的影響以1997年10月到1998年6月的實際調撥、倉庫租金及人事費用為基礎進行分析總物流費用包括運輸、倉儲和人事費用三大項短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心目前網絡運輸費用 = 分貨費用 + 二次分貨費用 + 調撥費用未來網絡運輸費用 = 分貨費用 + 配送費用 + 調撥費用配送費用調撥費用分貨費用二次分貨費用目前的運輸費用分為分貨費用、二次分貨費用及調撥費用，未來物流中心的運輸費用分為分貨費用、配送費用及調撥費用。各分公司市內運輸費用不在計算范圍之內

55、。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心共同假設分貨費用由報關行承擔，此處假定不變鐵快費用中包括發運費、提貨費及運費。發運費及提貨費按各地分公司實際每件單價計算，運費按鐵路規定運價計算汽運費用中包括裝卸費(1元/件)及運費(大通公司-4元/5T公里)每件IBM產品按加權平均17.4kg計重。目前運輸費用計算假設調撥費用以鐵快費用計算二次分貨費用按每一分貨單分貨數量估算分攤到IBM產品未來運輸費用計算假設調撥量按目前調撥量分類累加計算，然后按80%汽運、20%鐵快的比例計算調撥費

56、用配送量等于各分公司銷售量，配送費用按50%汽運、50%鐵快的比例計算運輸費用的計算必須基于實際數據，但由于和光現有運輸數據分類細化程度不夠或不全，在計算模型中采用了IBM產品97/10-98/6的調撥與銷售數據進行計算，然后根據IBM占集團銷售的比例推算至其它產品類。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心配送方式將增加IBM非配件產品3萬元運輸費。若按年計算，并根據IBM銷售額占集團銷售額的百分比推算，總運輸費用將增加7萬元。短期銷售計劃 制定/執行

57、訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心目前倉儲費用按實際倉庫年租金計算。由于除上海及南京分公司庫有明確的租金(共計21,800)外，其余各分公司庫并無明確租金，因此目前倉儲費用中只考慮集團庫的租金。物流中心倉儲費用包括倉庫年租金、儲運設施設備(包括堆高機、拖板車和貨架)維修及折舊費。物流中心倉庫面積按所轄分公司銷售總量及庫存周轉率推算，倉庫租金費率按各地目前倉庫租金費率計算，設施設備維修及折舊費按10,000元/年/物流中心計算。倉儲費用的計算基本按照各地實際費率和需求計算。短期銷售計劃 制定/執行訂

58、貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心在前述計算假設下，物流中心倉儲費用將有較大降低，從原來的140萬元降至106萬元。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心按年度計算每一物流中心配備3名集團儲運人員每一分公司平均配備2名分公司儲運人員薪資、福利和保險按各地實際水平計算，獎金按工資的50%計算同一地區的物流中心和分公司儲運人員薪資相同人事費用參考目前各地實際薪資福利水平計算。短期銷售計劃

59、 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構物流網絡/物流中心*運輸費用中不包括集團分貨費用及分公司市內送貨費用綜合考慮倉儲、運輸及人事費用的變動，建立物流中心將減少37萬元儲運費用。短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構效益：有利于集團庫中立易于適應集團高速發

60、展方便分貨工作，減少分貨等待時間，縮短訂貨周期，提高庫存周轉率物流中心貨品較為齊備減少調撥，杜絕往返調撥簡化集團庫管理挑戰：影響非物流中心所在地部分銷售業務尋找合格承運商耗時久服務水準不穩定物流網絡/物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構合理布設集團庫并建成物流中心短期銷售計劃 制定/執行訂貨計劃制定/執行進口分貨計劃物流中心運作訂單配送分公司辦事處客戶提高物流中心內部管理改善物流網絡建立物流組織結構集中管理承運商實施棧板化運輸與存放物流網絡/承運商物流網絡/承運商甄選一至兩家設有全國網