1、戰略地圖與無形資產管理-Kaplan的平衡計分卡之旅孫根年 教授陜西師范大學旅游與環境學院.0 引言：-Kaplan的戰略觀及開展歷程. 1992年Kaplan和Norton在發表了“平衡計分卡：企業績效的驅動一文，指出：不能只從財務目的上規劃企業的戰略，而應從財務目的、客戶關系、內部流程及學習與生長四個層面來衡量企業的業績。由于，后三個層面才是未來財務業績的驅動要素，這就是Kaplan的戰略觀及平衡計分卡的根底。 Kaplan的這篇重要文獻立刻產生了劇烈的反響，以后的十幾年中，他們協助數百家企業組織實施平衡計分卡，并使其在實際中得到不斷地開展，將平衡計分卡從最初的業績衡量工具，開展成為企業戰

2、略管理的工具。后來兩人在發表了5篇文章，在哈佛商學院出版了3本著作，構成了戰略地圖完好的實際體系。. 下面公式定位了與前兩本書之間的關系: 即：戰略的勝利執行需求三個要素 突破性成果 = 描畫戰略十衡量戰略十戰略管理 三個要素的理念是簡單的，假設不能衡量(第二個要素)，那么就不能管理(第三個要素)；假設不能描畫(第一本要素)，那么他就不能衡量(第二個要素)。 在中，經過闡明如何從多個視角衡量戰略目的，講述了第二個要素；同時也提出了第三個要素的早期觀念，即如何管理戰略。針對如何管理戰略，在中提出了一個更全面的方法；針對第一個要素如何描畫戰略，才引出了戰略地圖。. 由于，在這方面引見更為詳盡，它利

3、用網絡圖將企業目的與內部流程銜接起來并使戰略描畫直觀化，經過確定戰略地圖的特殊目的，特別是客戶關系、內部流程、學習與生長層拓展了。 這樣，勝利戰略實施的公式就可改寫為: 突破性成果 = 戰略地圖十平衡計分卡十中心型組織 與早期研討相比較，有3個重要奉獻:1. 戰略模板：重點描畫內部流程、學習與生長是發明價值的根本要素。 2. 戰略主題：基于價值發明流程，闡明了戰略規劃與實施的動態性。. 3. 衡量框架：重點是描畫和衡量“學習與生長中的3項無形資產，即人力資本、信息資本和組織資本在價值發明中的作用，以及如何使之與內部層面的戰略流程和財務目的堅持協調一致。 戰略模板、戰略主題和無形資產是了解和執行

4、戰略的三個根本模塊，它們為管理層在運營細節描畫和戰略管理提供了更多的資料，有能夠使管理者將戰略目的與內部流程、無形資產管理結合起來，實施一個更全面和整體化管理。.1 戰略地圖模板如何描畫、衡量與管理企業戰略 . 在今天，一切企業都經過發揚無形資產的杠桿作用來發明繼續的價值，這些無形資產包括人力資本、數據庫和信息系統、消費流程、客戶關系和品牌、革新才干和企業文化。 與基于有形資產驅動經濟開展不同，無形資產驅動經濟在十年前已初顯端倪，即使在納斯達克和互聯網公司泡沫破滅之后，那些不能被公司財務系統衡量的無形資產依然占到公司價值的75%以上，公司的有形資產占不到25%的市場價值。 企業戰略描畫了它想如

5、何為股東、客戶發明的價值，假設無形資產占75%以上，那么，戰略制定和執行就必需明晰地闡明無形資產的運用和協調，這就是戰略地圖的目的所在。 . 在過去的12年里，卡普蘭和諾頓及其同事曾經與300多個組織共事，協助他們開發和實施平衡計分卡。他們認識到 是一個強有力的管理工具，為了發揚其最大的成效，衡量系統應關注戰略，也就是希望組織以何種方式發明繼續增長的價值。因此，在設計的過程中，組織必需衡量少數幾個代表長期價值發明的關鍵參數。然而，根據他們兩人的察看，沒有企業用同樣的方式思索本人的戰略。這就使他們要獨劈溪徑，開發一種新的基于無形資產戰略管理的工具。 . 目前，對于企業戰略的描畫可謂五花八門，有的

6、企業用收入和利潤增長量，有的企業用產品或效力量，有的企業用目的客戶，有的企業用質量和流程導向，還有企業從人力資源或學習來描畫戰略。這些視角統統是一維的，而其狹隘性又被管理者個人知識背景放大，如首席財務官從財務角度看戰略，銷售和營銷經理持客戶觀念，營運人員只看質量、周轉期和其他消費流程，人力資源專家強調人力資本投資，首席信息官關注信息技術，正所謂盲人模象各執一詞，幾乎無人對企業戰略有一個全局的整體觀念。 . 企業戰略的意義存在于以下領域：股東價值、客戶管理、流程管理、產品與效力質量、中心才干、技術與管理創新、人力資本、信息技術、組織設計和學習。雖然上述每個領域都有關于戰略管理的深化見解，但是沒有

7、一個領域能用全面集成的觀念來對待和描畫戰略，連邁克爾波特的定位方法，都不能提供一個通用的戰略表示。 戰略執行的勝利者IBM的樓郭士納(Lou Gerstner),GE公司的杰克韋爾奇(Jack Welch)等都有各自獨到的閱歷和見解，但他們表示戰略的方法也大相徑庭，因此，描畫戰略公認的方法還不存在。 . 由于無法全面地描畫戰略，管理者之間以及與員工之間無法溝通，即對戰略及其措施無法達成共識，管理者也無法使戰略協調一致，無法實施環境改動后的新戰略。 2001年卡普蘭和諾頓在其一書中，曾對失敗的戰略進展了分析，結論是：在70 %的案例中，真正的問題不是蠢笨的戰略，而是蠢笨的執行。最近，貝恩公司研討

8、了美國、澳大利亞、英國、法國、德國、意大利和日本七個興隆國家上百家大公司19861996年的業績，即使在世界經濟最好的十年中，情況亦然如此。因此，戰略管理的中心不是制定而是如何執行，不是目確實定而是內部流程設計和無形資產的整合。. 他們的研討闡明，只需1/8的公司實現了累積年利潤5.5%的實踐增長率，并使股東報答超越了資本本錢；超越2/3的公司制定的戰略方案，宣布要實現9%以上的增長率，結果是不到10%的公司實現了既定的目的。顯然，絕大多數公司無法勝利地執行他們的戰略，與這個令人沮喪的結果相反，兩人在一書中表達的那些，將平衡計分卡作為戰略管理系統的企業，獲得了勝利及高效迅速地實施了新戰略。他們

9、用平衡計分卡描畫戰略，然后將管理系統與平衡計分卡掛鉤，因此，也就與戰略掛鉤。這個實際證明了平衡計分卡蘊含的一個根本原理，“假設他能衡量它，那么他就能管理它。.2 戰略地圖：-描畫組織如何發明價值的利器 .為了建立一個描畫戰略的權衡系統，我們需求一個通用的戰略模型。為300多個組織提供戰略咨詢的實際，使卡普蘭和諾頓獲得了一個關于企業戰略、平衡計分卡和戰略地圖詳盡的數據庫。此外，兩人還研討了不同領域的知識形狀，包括股東價值、業務和公司戰略、客戶管理、產品開發和革新、運營管理、環境管理、社會投資、人力資源管理、信息技術管理、文化和指點力等，從這些閱歷和知識中他們認識到，如何使平衡計分卡成為一個描畫和

10、實施組織戰略的工具，成為討論事業開展方向和優先義務的工具。他們不是將戰略看成四個孤立層面的業績目的，而是平衡計分卡四個層面眾多要素之間因果聯絡和相互影響的網絡地圖。. 為了使管理層之間的討論更為便利，他們為這些要素之間的聯絡及因果關系創建了一種直觀籠統的表示方法，并將其叫做戰略地圖，戰略地圖是對組織戰略要素，以及各要素之間因果關系的可視化表示，提高了決策的分析力和洞察力。 通用的戰略地圖是從平衡計分卡四層面模型開展而來，如圖1所示。戰略地圖添加了一個細節層，用以闡明戰略的時間動態性，還添加了一個顆粒層，用以展現重點和提高明晰性。如前所述，無數的方法被企業用于制定戰略，但是不論用什么方法，戰略地

11、圖提供了一個全面描畫戰略的直觀方法，以使企業目的和戰略目的可以被建立和管理，因此，也就為戰略制定和執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁。.旅游產業開展客流量與旅游收入增長顧客稱心度提高游客稱心度提高社區參與及稱心產品屬性管理資源開發品牌塑造市場屬性管理加強內部管理加強外部管理產業關聯性及乘數提高生態環境建立美化導游效力人員培訓社區參與相關產業財務層面客戶層面內部流程學習生長. 圖1所示的戰略地圖模板，由4大戰略要素及其相互聯絡的因果鏈構成，它為戰略分析、檢驗及最終確定提供了一個規范化的架構。假設一項戰略脫漏了地圖模板中的某項要素，那么這項戰略能夠是有缺陷的。例如，我們經常發現企業的內部業務流程和客戶價

12、值主張之間缺乏聯絡，沒有系統的創新目的，員工技藝、鼓勵機制及信息技術與戰略目的的關系也很模糊。在戰略地圖中，諸如此類的脫漏通常會被發現，并在戰略規劃過程中得到處理。 從企業目的與內部流程及學習生長的因果關系鏈和戰略的可視化來思索，戰略地圖是建立在以下原那么之上：. 投資于無形資產是為了長期的收入增長，削減企業本錢是為了實現短期財務業績，但這兩者經常是相互沖突的。企業的主要目的是發明繼續增長的股東價值，這意味著一種長期的承諾；同時，企業還必需展現出改善短期業績，短期結果又是以犧牲長期投資為代價來實現的。因此，描畫戰略以平衡并銜接短期財務目的(削減本錢和提高消費率)和長期目的(盈利和收入的增長)為

13、起點，如圖2所示。 1. 戰略是用以平衡長期目的與短期利益之間的矛盾. 客戶稱心是繼續價值發明的源泉?？傮w戰略要求在目的細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立明晰的聯絡，明晰的價值主張是一個最重要的戰略維度，如圖3所示。在中，他們討論了四個被企業廣泛運用的價值主張和客戶戰略，包括有： 總本錢最低， 產品領先， 全面客戶處理方案， 系統鎖定。每個價值主張都明晰地界定了它們的特征，即為使客戶稱心而必需傳送的價值，如圖4-5所示。 2. 戰略是以差別化的客戶價值主張為根底. 戰略地圖和平衡計分卡的財務/客戶層面描畫，其結果也就是企業希望實觀目的，即經過收入增長和消費率提高來添加股東價值，經過客戶獲得

14、率、堅持率、稱心度、忠實度和生長性來添加客戶在本公司消費的份額。 而內部流程及學習與生長層面那么是財務目的和客戶關系實現的真正驅動力，它們描畫了企業為實現上述目的而如何實施戰略的途徑和措施。這在原來的管理中不是很明晰的，因此，就成為戰略地圖實際最艱苦的改良和突破。3. 價值是經過內部業務流程來發明. 高效協調的內部流程決議了價值的發明和繼續增長。企業必需關注少數幾個關鍵內部流程，由于，這些流程不但傳送了差別化的價值主張，而且對提高消費率和維持企業的運營特性至關重要。他們將內部流程劃分為四類圖6： 運營管理：消費并向客戶提供產品和效力； 客戶管理：建立并利用客戶關系； 企業創新：開發新產品、新效

15、力、新流程和新關系； 法規與社會：遵章守法、滿足社會的期望。 . 大型企業的內部流程復雜多樣，每個根本流程能夠還存在差不多幾個到十幾個以某種方法發明價值的子流程。管理者必需確定少數幾個關鍵流程，這些流程對于建立并傳送差別化的客戶價值主張是最重要的。Kaplan將這些關鍵流程稱之為戰略主題，圖7顯示了某公司的一系列戰略主題，包括運營流程、客戶關系流程、創新流程、法制與社會流程。. 在企業的戰略系統中，每個內部流程會在不同的時間地點點帶來益處：運營流程的改善經常經過節約本錢或提高質量帶來短期成果；來自于客戶關系加強的收益，會在客戶管理流程改善后的6-12個月內逐漸顯現出來；創新流程通常要破費更長的

16、時間來提高客戶收人和運營利潤；加強法規與社會流程的益處能夠要發生在未來，那時企業將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。 戰略應該是平衡的，在這四個內部流程中，每類至少有一個戰略主題被包含進來。這樣四個內部流程都有戰略主題，企業將會逐漸認識到它的益處，即發明繼續增長的股東價值，圖8 顯示了不同戰略主題發明價值的周期。 4 戰略包括幾個并存和相互補充的主題. 戰略地圖的第四個層面，即學習與生長描畫企業的無形資產及它們在戰略中的作用，在戰略地圖中，無形資產可以被分為三類。如圖9 底部所示： 人力資本：包括員工技藝、才干和知識； 信息資本：包括數據庫、信息系統、網絡根底設備； 組織資本：包括企業文化、指點

17、才干、員工協調一致、團隊任務和知識管理。 5 戰略的協調一致決議無形資產的價值. 顯然，這些無形資產的價值不能夠被個別地或獨立地衡量出來，它們的價值來自于協助企業實施戰略的才干。然而，兩人的研討顯示，2/3的企業沒有在戰略和人力資源、信息技術之間建立起結實和協調一致的關系。這些不能實現協調一致的企業，在人力資源和信息技術上所投入的巨資將脫離目的，它們不能促使企業提高戰略實施的才干，因此，也就不能夠在人力資源和信息技術投資上獲得應有的報答。. 卡普蘭和諾頓確定了三個使無形資產與企業戰略協調一致的方法見圖9，他們分別是： 戰略任務組群，使人力資本與戰略主題協調一致； 戰略IT組合，使信息資本與戰略

18、主題協調一致； 組織變革議程，使組織資本整合并協調一致，繼續學習和改善戰略主題。 當學習與生長層面的3 個要素，即人力、信息和組織資本都與戰略協調一致時，企業就具有較高的組織預備度，就有才干發動和維持戰略執行所要求的變革流程。.在以下情形下，組織預備度較高： 戰略任務組：人力資本才干與戰略主題高度協調一致。 信息資本組：提供至關重要的根底設備和戰略IT運用，協助人力資本在其戰略主題中發明杰出業績。 組織變革組：企業文化、指點力、協調一致和團隊任務，加強了戰略執行所要求組織氣氛的變革。 總之，為企業獨特戰略量身定做的戰略地圖模板，描畫了無形資產如何驅動企業內部流程業績的提高，在向客戶、股東和社區

19、傳送價值時發揚最大的杠桿作用。 .3 組織行動方案：化戰略為行動的目的、目的和方案 . 戰略地圖描畫了戰略的邏輯關系，清楚地顯示了發明價值關鍵的內部流程以及支持這些流程所需的無形資產。平衡計分卡將戰略地圖轉化為目的和目的值，但目的并不會由于它們被確定而得以實現，企業還必需制定出使目的得以實現的行動方案，并為每個行動方案提供所需求的資源：人力、資金和才干?？ㄆ仗m將這些行動方案稱之為行動方案，對于平衡計分卡的每個目的，管理者都必需確定實現其目的的行動方案，行動方案發明了結果，戰略才算得以實施。因此，經過執行行動方案，戰略規劃的執行得以管理。 . 行動方案必需與戰略主題協調一致，必需被看作是一個集成

20、化的捆綁式投資組合，而不是一組相互孤立的工程。每個戰略主題應該有一個獨立完好的業務集合，如圖10所示，闡明了一家低本錢航空公司的“快速地面周轉行動方案和業務集合。 這個主題是“總本錢最低，它將促成準時起飛和準時到達，從而添加客戶稱心度并導致未來收入增長，它也將使公司以少于競爭對手的飛機和乘務員運營而降低本錢，使公司能提供更低的票價吸引對價錢敏感的客戶，同時仍能賺取利潤和高于資本本錢的投資報答。 . 圖10顯示了一個促成戰略所需的無形資產的案例：管理舷梯的新技藝、改善的信息系統、地面員工與戰略如何協調一致。圖的中間顯示了戰略地圖中戰略目的的平衡計分卡目的和目的值，圖的右邊確定了戰略行動方案和實現

21、計分卡目的值需求的本錢。公司確定了八個行動方案，每個行動方案影響1-2個目的，八個行動方案對戰略的勝利是必不可少的。假設其中一個行動方案被刪減，那么就將因一個關鍵目的無法實現而使因果關系鏈被割裂。例如，地面員工培訓和新的員工調度系統能夠被引進，但是假設地面員工不了解它如何適宜溝通工程或沒有動機改善企業業績員工持股方案，那么戰略將會失敗。因此，該圖顯示了快速戰略如何需求協調一致的無形資產和一整套戰略行動方案。 .4 無形資源管理-衡量無形資產戰略預備度 . 許多讀者是從衡量目的體系進入平衡計分卡，由于，平衡計分卡最大的特點是引入非財務目的來補充財務目的。1992年卡普蘭和諾頓提出平衡計分卡的初衷

22、是，財務目的無法有效衡量企業日益增長的無形資產。他們指出，發明未來價值的無形資產無法直接構成有構成果，而必需與企業戰略協調一致才干發揚作用，否那么，企業在無形資產上的投資將呵斥極大的浪費。 在戰略地圖中，我們更加明晰地看到無形資產化為有構成果的途徑：為使股東和客戶稱心，實現財務和客戶層面的目的，企業必需改良內部流程，而中心是學習和生長層面的無形資產。無形資產與戰略協調一致的程度越高，轉化為有構成果的速度就越快、效益也越高。 .如何衡量無形資產與戰略協調一致的程度，Kaplan和Norton發明性地提出了無形資產戰略預備度Straggly Readiness概念，又將其細分為人力資本預備度、信息

23、資本預備度和組織資本預備度。對無形資產戰略預備度的衡量可以分為三個步驟： 描畫無形資產； 協調和整合無形資產； 衡量無形資產。.1. 描畫無形資產 無形資產可以被描畫為：“存在于公司內，用來發明不同優勢的知識或“公司員工滿足客戶需求的才干，無形資產包括專利、版權、員工知識、指點力、信息系統和工藝流程等不同的工程。Kaplan和Norton研討了幾百個戰略地圖和平衡計分卡的學習與生長層面，一直出現的6個目的是： 人力資本：戰略才干，執行戰略活動所要求的技藝、才干、竅門等才干占80%。 信息資本：戰略信息，支持戰略所要求的信息系統、知識運用和根底設備才干(占80%)。. 企業文化：執行戰略所需求的

24、共同使命、愿景和價值認識和內在化(占90%)。 指點力：調動公司朝著戰略開展的各級高素質指點的可獲得性(占90%)。 協調一致：組織各級的戰略與目的、鼓勵協調一致(占70%)。 團隊任務：知識、員工資產與戰略潛力的共享(占60%)。 這些目的描畫了重要的無形資產，為它們與戰略的協調與整合提供了強有力的框架。 組織資本：.2. 協調和整合無形資產 戰略地圖的內部流程確定了能為客戶和股東發明預期成果的幾個關鍵流程，無形資產必需與這些內部流程堅持一致。他們運用了三個協同技術來溝通戰略地圖和無形資產： 戰略任務組，對于每個戰略流程，總有幾個任務組對戰略產生極大影響，確定了這些任務組群，定義了各自的才干

25、，保證了他們的開展，企業才干加速實現戰略成果； 戰略IT組合，對于每個戰略流程，都有詳細的IT系統和根底設備支持，這些系統表達了技術投資組合，這些投資在資金和其他資源上曾經接受了優先性檢驗。. 組織變革議程，戰略要求文化價值內在(比如團隊任務)和外在(比如以客戶為中心)的變革，源于戰略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的構成。 經過少數幾個關鍵戰略流程的開發，協同和整合人力、信息和組織資本，公司從無形資產中發明了極大的報答。 .3. 衡量無形資產 乍一看，要衡量那些無形資產，如員工才干和協同、信息技術、組織氣氛和文化等是令人沮喪的，但是一些衡量原那么是明晰的。無形資產的衡量不該當用開發它們破

26、費了多少錢，它們的價值也不該當用對人力或IT資產的才干和價值的獨立評價來決議。由于，無形資產的價值源于它們如何與戰略優先義務協調一致，而不是源于開發本錢或它們在獨立情況下的價值。假設無形資產與戰略協調一致，它們將為企業帶來更大價值；反之，將不會發明更多價值，即使對它們投入更多的資金。 . 要衡量無形資產，我們可以利用公司在資產負債表中衡量有形資產和金融資產所運用的原那么(圖11)。會計人員經過歸類組織了資產負債表的資產方，按流動性進展陳列，如現金、應收賬款、存貨、房地產、廠房、設備和長期投資等。資產流動性是指資產變換的容易程度，經過添加銷售收入和降低破費，戰略地圖框架可以協助人力資本、信息資本

27、和組織資本最終轉換為現金流動資產。Kaplan和Norton引入了戰略預備度概念，來描畫無形資產支持組織戰略的程度，戰略預備度與流動性一樣，預備度形狀越高，無形資產協助發明現金的速度就越快。 . 只需當內部流程發明了更高程度的收入和利潤時，戰略預備度才干轉換為有形價值。組織不能夠將一項有意義的財務價值，歸因于“士氣高昂且訓練有素的員工等無形要素，由于，有形價值只能來源于戰略環境中。 我們可從戰略地圖的財務層面闡明戰略的勝利執行，對于收入增長是值得的或對于股東價值是值得的，已到達戰略預備度稱心程度的員工是一個要素，但它只是使收入或股東價值增長得以實現的要素之一。因此，人力資源無形資產的預備度對于

28、戰略勝利是必要條件，而不是充分條件。 . 衡量無形資產可以采用層次分解模型，與公司在資產負債表中衡量有形和金融資產的方法類似。資產負債表的一級工程根據流動性對不同的資產進展歸類，例如現金、應收賬款、存貨、房地產、廠房和設備；二級工程那么表述了某一詳細分類資產的組合，如應收賬款可以包括以下次級工程：信譽期內、短期逾期未付、中期逾期未付和長期逾期未付。同樣存貨可以分為原資料、在消費品和完工產品等幾個次級工程，每個次級工程的資產有不同程度的風險；最后，第三級描畫了特定資產(如約翰史密斯欠$5290)。 把資產負債表模型用于無形資產，第一級提供了人力資本、信息資本和組織資本這3 種資產的總括信息；第二

29、級描畫了每個無形資產是如何與內部流程相結合的信息；第三級描畫了個別無形資產的特征。 . 圖12提供了一個戰略預備度報告的樣本，顯示了無形資產各層級履行其戰略作用的才干。正如一個軍事單位不斷地評價培訓人員才干、設備、軍火、智力和與設各相關的后勤，并把它們作為使命預備度的目的一樣，公司必需評價圖12 中6 個無形資產的位置，并把它們作為戰略預備的目的。圖12 中的數字顯示了公司在IT系統預備度方面存在主要缺陷，在新方向下使員工順應文化的教育和鼓勵也是滯后的。.5. 繪制戰略地圖-消費者銀行戰略管理的案例. 關于戰略制定的文獻可謂汗牛充棟，實際中企業的詳細做法又是推陳出新，戰略地圖有何特點。 其實，

30、戰略地圖以M. 波特的戰略實際為根底，又汲取了近年來戰略實際和實際研討的新成果，在傳送客戶價值主張層面將戰略分為四大類：總本錢最低戰略、產品領先戰略、客戶處理方案和系統鎖定戰略。由于每個戰略關注的重點不同，內部關鍵流程也就各異，因此，可將為企業發明價值少數幾個關鍵流程稱為戰略主題，這是戰略地圖給予的新稱號。. 在戰略地圖中，每個戰略主題都要貫穿平衡計分卡的四個層面，每個主題都有1-2個戰略目的，每個目的都有衡量目的和目的值。為了實現這些目的和目的值，必需制定相應的行動方案，并分配所需求的資源，將目的值與行動方案及資源聯絡起來，就完成了戰略地圖的繪制。 當戰略地圖中的各種要素及其因果關系被明晰地

31、描畫出來后，這個相互銜接的網絡系統，還只是靜態的戰略地圖。只需量化目的值，為業績設立時間期限，選擇行動方案、配置戰略資源，協助在整個期限內完成價值發明的實際，這才代表了戰略地圖的動態特征。 . 2003年卡普蘭和諾頓基于戰略地圖的因果關系，開發了六步驟流程稱之為“規劃戰役，在繪制戰略地圖時開展情景練習。圖13描畫了這六個步驟，它們是： 確定股東/利益相關者的價值差距； 調整客戶價值主張； 確定價值提升時間表； 確定戰略主題(少數關鍵流程)； 確定和協調無形資產； 確定戰略行動方案及資金保證方案。 以消費者銀行為例，來詳細闡明如何繪制戰略地圖：.主要包括： 確定高層的財務(或使命)目的和目的；

32、確定目的值和價值差距； 把價值差距分配到增長和消費率目的。 戰略地圖的財務層面，始于發明股東價值的兩個目的：長期收入增長、從消費率提高獲得的短期收入。圖14顯示了消費者銀行的財務目的，頂層的股東目的是“顯著提高每股收益，目的值是“在5年內將凈利潤提高到1億美圓。目的值產生了價值差距：未來期望和當前現實的差距。第一步：確定股東價值差距. 確定價值差距是一門藝術。管理者必需在“顯著提高每股收益這個目的值與能夠實現的收益之間進展權衡。一個不真實踐的目的不僅無法鼓勵員工，而且能夠使員工失去動力并以為并非是腳踏實地，而是想入非非。 當管理者把總的價值差距分配給不同的財務目的時，可行性實驗就發生了。消費者

33、銀行設計了三個次級目的來支持收入增長： 降低單位客戶本錢； 提高來自單位客戶的收入； 添加和保管高價值客戶。 三個財務目的是：a. 把單位客戶年本錢從$100降為$75；b. 把來自單位客戶的年收入從$200提高到$300；c. 把高價值客戶從200000個添加到600000個。. 假設消費者銀行能在5年內實現次級財務目的，就可以實現“凈利潤提高到1億美圓的目的。雖然這個高程度安排對細分總目的提供了一些突破，但是，公司中很少有人了解三個次級財務目的是如何實現，甚至能否能被實現，這就需求發揚戰略地圖其他三個層面的作用。 在完成了其他三個層面的目的后，管理層可以做出結論，假設財務目的無法實現，就必

34、需被修正，高層股東價值目的的細分需求幾次反復。另一方面，設計企業的挑戰性目的將鼓勵基層進展創新思索，引導他們的業績程度快速提高。發明財務業績的價值差距，可以鼓勵管理者和員工共同思索這樣一些問題：如何從根本上改善客戶關系、內部流程、員工、信息和組織等無形資本，以獲取期望的業績程度。.內容包括： 闡明目的細分客戶； 闡明客戶價值主張； 選擇目的； 使客戶目的和財務增長目的協調。 本錢和消費率改善相對容易，畢竟企業目前的破費是顯而易見的，可以作為與其他企業本錢比較的基準，因此，本錢和消費率改善的時機也應該是真實的。比較困難的是如何實現收入增長目的，收入增長要求明確地關注目的客戶，包括向既有客戶銷售更

35、多產品和向新客戶銷售產品，這樣的增長不能夠自發完成，或僅因公司曾經同意了財務方案而實現，必需確定目的客戶群的價值主張，以實現期望的收入增長。第二步：調整客戶價值主張. 圖15闡明了消費者銀行在市場上的變化。為了實現“提高來自單位客戶收入的目的，銀行方案讓他的員工成為可信任的理財顧問，協助客戶制定和實施長期財務方案。 在構建這些關系時，銀行應該自動向客戶引見一個量身定做的集效果勞包，而不是以過去的方式坐等客戶懇求產品和效力。銀行過去的戰略吸引了“買賣型(群體A)客戶，這些客戶僅僅在他們需求時，才運用很小一部分銀行效力；而大多數客戶(70%)在信譽卡、抵押、投資、退休方案和保險等萬面，運用了其他金

36、融效力提供商。. 經過對“關系型(群體B)客戶，交叉銷售多樣化集效果勞，銀行將提高單位客戶收入。該銀行制定的目的是，5年內有70%的客戶將以關系價值為根底，在客戶層面中，隨著新目的客戶確實定，使交叉銷售成為既可信又高效的價值主張，以提高客戶堅持率和交叉銷售目的。這將成為內部流程及學習與生長層面中目的和行動方案關注的焦點。 . 內容包括：確立成果的時間期限，并把價值差距分配給不同主題。 圖16闡明消費者銀行的價值時間線，即如何經過不同的內部流程在整個時期內發明價值。戰略實施的總時間為5年，運營管理流程將減少單位客戶本錢，主要影響在前兩年可以顯現出來，兩年內單位客戶本錢從$100降為$80。假設這

37、一目的值實現，公司凈利潤在前兩年內將翻一番，從2億美圓添加到4.7億美圓?？蛻艄芾砹鞒炭梢蕴岣哧P系型(群體B)客戶的數量，雖然這使每年收入都有增長，但是較大的增長將出如今第3年，凈利潤從第2年的4.7億美圓激增到第3年的9.6億美圓。第三步：確定價值提升時間表.創新流程引進新的產品和效力，最終使來自單位客戶的年收入從$200添加到$300。開發新產品需求2到3年，因此創新流程的影響主要表達在第3、4、5年。到第5年，戰略的每個部分都已完成，協助消費者銀行實現甚至超越最初制定的凈利潤超越1億美圓這一富于進取心的挑戰性目的值。把目的值分配給不同內部流程的做法，協助每個人認識到目的值是可以實現的，而

38、且5年中每年收入增長都在方案之內。. 把高層財務目的細分為詳細內部流程目的的做法，允許在更低層次進展可行性實驗。如今，公司可以評價財務層面( 非營利組織和公共部門是利益相關者層面)的高層目的能否可以實現或能否需求進一步細分。根據Kaplan和Norton的閱歷，某些看起來不能夠實現的財務目的，經過內部流程層面目的值的綜合，最終變成可以被實現的目的。當財務目的最初聲稱“雙倍股東價值或“將凈利潤提高6倍時，公司內一切人都有所疑心，這樣的業績程度在過去是不能夠實現，未來又有什么不同呢。財務目的本身很難內在化和產生激動作用，只需將財務目的分解為內部流程和戰略主題的細分目的，并與詳細的時間地點框架相聯絡

39、，公司的一切人才干對總目的的可行性安然對待。 . 內容包括：確定有最大影響的少數關鍵流程戰略主題和設定關鍵流程的目的和目的值。 客戶價值主張決議了公司如何為客戶，進而為股東發明價值，而價值時間線描畫了這個價值如何在方案內經過內部流程得以實現。雖然大部分公司必需仔細對待一切流程，但并不是一切流程都對戰略的勝利具有決議性作用，第4步確定戰略主題即幾個少數關鍵價值發明流程，希望對客戶價值主張和財務效率目的產生關鍵性的影響，并使關鍵內部流程與財務客戶目的堅持協調一致。其中，關鍵內部流程為戰略實施的驅動要素，財務與客戶目的為戰略實施結果。第四步：確定戰略主題. 圖17總結了消費者銀行選擇的價值發明流程。

40、銀行為了滿足既有客戶的需求和為財務層面提供預期的效率，選擇了兩個運營管理流程： “提供快速反響(以要求履行時間來衡量)允許銀行轉向網絡自助效力技術； “問題最小化在提高客戶稱心度、降低過失率和本錢。. 客戶管理流程把客戶根底從買賣型/便利型購物者群體A轉變為關系型客戶群體B。銀行確定了三個關鍵流程： 客戶選擇：“了解細分客戶把重心放在闡明客戶價值主張、細分市場和在目的市場向潛在客戶宣傳信息上， 客戶獲得率：銀行選擇的“轉向適當的渠道是第二個關鍵客戶管理流程，銷售戰役曾經使客戶從老式的“公章印泥式業務處置，轉向更節省本錢的鍵盤“點擊式方法， 客戶增長：第三個流程“交叉銷售產品線，其衡量目的為單位

41、客戶產品數量，它關注那些能為客戶提供全面效力的關系管理流程。. 創新流程的目的是把來自單位客戶的收入提高50%，要求銀行開發出額外效力，使銷售代表可以銷售給目的(關系)客戶。銀行選擇的“開發新產品(創新流程)將以“新產品收入來衡量。最后，銀行確定了一個關鍵的法規與社會流程目的，即構建多元化員工隊伍，來反映其運營社區內的人口統計學構成情況。. 因此，第4步闡明了把凈利潤提高到1億美圓的銀行戰略如何被分解為7個價值發明流程。銀行為7個流程目的沒定目的值，并進展了可行性實驗，這對于在價值時間線內實現目的值足夠了。例如，30%的市場份額、客戶人均2.5個產品的交叉銷售比率和40%的渠道組合變革將在目的

42、客戶群中產生預期收入，實現單位客戶收入目的值。在戰略地圖中相關聯的目的、目的和目的值，可以使消費者銀行確定和測試高層財務目的值(5年內把凈利潤提高到1億美圓)與一組非財務目的目的值(將實現預期的財務業績)之間的因果關系。 .包括：確定支持戰略流程所需的人力、信息和組織資本；評價支持戰略的資產預備度；確定目的和目的值。 公司為學習與生長設計目的值，包括人力資本、信息技術和組織資本三個方面。圖17描畫了消費者銀行的學習與生長目的，針對第4步中確定的7 個價值發明內部流程，管理團隊提出了兩個問題： 哪些任務組對管理這個流程是關鍵的？ 哪些信息系統對改良這一流程是關鍵的。這些問題的答案，確立了需求開發

43、的人力資本和信息資本，并使其成為與戰略協調一致的優先義務。第五步：發明價值的預備度. 根據上述案例，管理團隊把質量經理作為戰略任務組群的一部分，用來掌控運營管理流程，以使“本錢最小化；同樣也確定了事故追蹤系統，作為這個關鍵流程的戰略信息技術流程；對于客戶管理流程“轉向適宜渠道的目的，管理團隊把銷售員作為戰略任務組群的一部分，把CRM線索管理系統作為戰略信息系統；對于創新流程“開發新產品目的，戰略任務組是那些能為新產品開發尋求同伴的合資企業經理，而關鍵信息系統是工程管理系統。 對于企業文化、指點力等組織資本，消費者銀行設定了兩個目的：關注客戶，努力于銀行中心價值。指點力的優先義務是使銀行管理與戰

44、略協調一致。個人協調目的關注兩個方面：戰略認識每個人了解戰略的程度，個人目的與平衡計分卡協稠一致的程度。最后，團隊任務目的是在整個企業內共享最正確實際。. 學習與生長目的為了促進關鍵流程的改良，必需處于高度預備就緒形狀。表1顯示了消費者銀行選擇的目的，對于人力資本，目的值是為實現戰略任務組群的選擇提供100%的預備度。同樣，也要為戰略IT運用程序的組合提供100%的準各度(見表1)。消費者銀行經過直接的客戶調查衡量“客戶中心型文化目的，目的是要100%的客戶置信消費者銀行的員工是以客戶為中心的。銀行運用員工調查來確定指點者滿足才干圖的情況如何，并利用員工調查衡量員工的“戰略認識，70%和90%

45、的目的值是為這兩個目的設計的。設定個人目的流程應保證員工與戰略的協調一致，目的是100%的員工個人目的與平衡計分卡相連結。最后，消費者銀行經過引入知識管理系統，來提高最正確實際的分享。設定的目的值是相關組織的一切人都是知識管理系統的積極運用者和奉獻者。.圖18反映了消費者銀行的完好戰略地圖，表1描畫了補充戰略地圖約平衡計分卡。經過戰略地圖的邏輯關系拓展到詳細的人力、信息和組織資本，銀行發明了一個完全與戰略協調一致的組織。戰略是既可了解又是可執行的。正如一個管理者在這流程終了時所說：在加強客戶體驗方面，我們不斷有著這樣的戰略目的：提升員工才干和對信息技術給予更多投資。但是，當面臨短期收入壓力時，

46、這些工程最早被砍掉。如今，我們一切人都明白，假設我們希望有任何實現5年財務目的值的時機，我報必需從如今開場對員工、系統和文化進展投資。 . 戰略地圖描畫了戰略的邏輯，清楚地顯示了發明價值與無形資產的關鍵流程，即無形資產是怎樣用來支持關鍵流程。平衡計分卡為戰略地圖的每個目確實定了目的值，但是，不能僅僅由于曾經確定了目的，就說它們曾經實現了。對于平衡計分卡的每項目的，管理者還必需擬定實現目的所需的行動方案，提供完成每個行動方案的資源保證一一員工、資金和才干。 行動方案有了結果，才是勝利戰略執行的根底。第六步：確定戰略行動方案及資金保證. 例如，消費者銀行正面臨著3%的效力過失率，而導致許多重要客戶的流失。銀行設定了一個把過失率降低到1.0%的目的值，確定了兩個完成這個目的的行動方案： 安裝新問題追蹤系統， 重新設計幾個流程的前端。經過確定和實施這些行動方案，不久就實現了過失率為1.0%的目的值。由于過失率的降低，阻止了客戶的流失，并勝利地傳到達戰略的各個部分。 為戰略確定行動方案和提供資源的方案，必需與戰略主題堅持協調