1、第八講 供應鏈采購和協作同伴關系企業外包決策企業采購根底采購流程變革與管理供應商的選擇與評價供應鏈協作同伴關系案例：三種采購景象對比1一、外包的收益和風險收益規模經濟風險分攤降低資本投入專注于中心競爭力提高靈敏性風險失去競爭知識產生目的沖突2二、采購或制造決策框架Make or Buy)企業外包的緣由消費才干知識外包決策的內容外包什么？外包多少？能否外包？3產品性質模塊化產品部件是各自獨立的部件可以改換部件能在不思索其他部件的情況下進展設計和改良顧客偏好能決議產品配置整體化產品不是根據獨立部件消費出來的是用一致的從上到下的設計方法按系統進展設計的不能單獨對每一部件進展評價部件的功能具有多樣性4

2、企業外包決策框架產品依賴知識和 生產能力不依賴知識 但依賴生產能力不依賴知識 和生產能力模塊化外包有風險外包是一個機會外包有降低成本的機會整體化外包風險非常大可以選擇外包自己生產5第八講 采購和供應鏈協作同伴關系企業外包決策企業采購根底采購流程變革與管理供應商的選擇與評價供應鏈協作同伴關系案例：三種采購景象對比6一、購買和采購許多方式不是規范的買入，如租賃、交換、贈與和借用等， 稱為“物料獲取，即是采購(procurement)。采購任務包含選擇供應商、協商、簽約、督促、監視供應商行為、物料搬運、運輸、倉儲，以及接受供應商送交的貨物。企業采購擔任獲取企業所需的全部物料。它包括與該企業獲取商品、

3、效力，以及其他任何物料相關的活動。采購涉及信息處置、一切權轉移和運輸。7二、采購的重要性采購是企業一項重要的職能。采購影響客戶總體的稱心度： 質量、本錢、遞送、效力、數量和戰略采購是企業的一項主要的支出 對于一個典型的制造商來說，有60的支出由于物料采購。采購的戰略作用： 接觸外部市場 供應商開發和關系管理 與其他職能聯絡企業對外包運作的強調，使得許多公司的采購總額添加。PMI成為宏觀經濟的風向標8三、企業采購的類型和條款1、采購分類六類采購品：組件、原資料、輔助資料、輔助設備、加工設備和效力。三類采購物資：非關鍵物資：發明低利潤，供應保證無風險瓶頸物資：發明低利潤，供應保證上風險較大戰略物資

4、：發明高利潤兩種訂貨性質常規反復訂貨新訂貨 92采購條款訂購類型：采購訂單：采購的規范方式總括式訂單：為低價位、規范化的采購工程。網上采購：運用電子數據交換或互聯網。電子程序替代書面文件。合同：針對長期效力，合同替代訂單，如電力合同。轉包合同：大的工程。租賃協議：建筑物或設備。10定價方法：價錢目錄：固定價錢、批量優惠；特別報價：為每個客戶制定價錢協商：價錢和條件有一定的靈敏性；商品定價：市場定價；如期貨市場。11四、企業采購組織方式集中采購的優勢：集合物料需求，批量優惠；減少運輸、倉儲和管理本錢；消除實踐任務的反復性和隨意性；與供應商建立獨一聯絡；開展專業技藝，提高采購程度；使其他人員專注于

5、本職任務；管理控制任務更加容易。集中采購的缺陷：添加管理環節，不靈敏；非共同性物料集中采購，并無折扣可言；采購與運用單位分別，不利于規格確認；價錢方面容易產生矛盾。12第八講 采購和供應鏈協作同伴關系企業外包決策企業采購根底采購流程變革與管理供應商的選擇與評價供應鏈協作同伴關系案例：三種采購景象對比13一、采購流程采購需求方案發出采購訂單物料入庫驗收認證供應商評價采購任務采購流程簡圖14二、采購流程影響要素和趨勢經濟全球化：全球采購新經濟：電子采購方式協作思想：供應鏈采購15三、企業采購流程的變革1、現代企業采購采取的是基于供應鏈環境下的采購，強調協同采購的思想：企業內部協同企業外部協同“為庫

6、存采購轉化為“為訂單采購采購過程中的外部資源管理。2、電子采購3、基于準時戰略的采購流程16五、招標采購方式企業采用招標采購時采用兩種方式：公開招標(Open Tender)和限制招標(Limited Tender)。公開招標可以不列出合格供應商。招標采購的最大特點：公開、公平、公正和擇優。評標是招標采購的關鍵，而確定評標考核目的體系又是整個評標的關鍵。17優點：可以和世界各地的供應商隨時聯絡；發明出一個產品和條款隨時可得的透明市場；運用規范程序自動采購；大大縮短了買賣所需的時間；降低本錢，普通降低1215；部分采購活動承包給供應商或第三方物流公司；與供應商的信息系統嚴密整合。兩種類型B2B和

7、B2C三種網上采購方式：賣方系統、買方系統和第三方系統/門戶六、網上采購方式18七、JIT采購1、準時采購方式和與供應的含義及特點準時采購與供應是準時化消費系統的一個重要部分，其根本思想是制造商與供應商簽定“在需求的時候，向需求的地點，提供能保證質量的所需求數量的物品的協議。準時采購的特點：采購商與少數供應商建立了穩定的戰略協作同伴關系；在同步化供應鏈方案的協調下，制造、采購和供應方案同步進展，縮短了用戶呼應時間；采購物資直接進入制造部門，減少了庫存及相關費用。進展了企業和供應商之間的外部協同，提高了供應商的應變才干。192、準時采購與供應的物流體系準時采購與供應的物流體系是建立在以訂單為驅動

8、力的采購流程上的。為庫存訂貨轉向為訂單訂貨庫存為零是準時采購與供應的最高境界。必需與供應商建立穩定的協作關系、良好的信息反響、參與其產品的設計和質量的控制、協調其資源分配方案。供應商必需快速反響、及時報告內部問題、高質量的售后效力、不斷改良產品和效力質量。20八、采購流程的控制與管理控制采購本錢要把握幾個關鍵“控制點：采購方案采購訂單采購業務確實認和付款正確選擇供應商加強采購管理信息子系統的管理。從運用戰略本錢核算角度控制采購流程：估計供應商產品或效力本錢；計算競爭對手產品效力本錢；設定本企業的標的本錢并發現產品和流程中可改良的領域；確定作出這些流程和產品改動并繼續改良對企業的價值。21第八講

9、 采購和供應鏈協作同伴關系企業外包決策企業采購根底采購流程變革與管理供應商的選擇與評價供應鏈協作同伴關系案例：三種采購景象對比22一、列出合格的供應商從長期來看，財務上一定要平安；有才干提供必要的物料；按照要求，準確地提供物料；提供高質量的物料；交貨可靠準時；運用可接受的價錢和財務安排；對于客戶的需求和變化具有良好的靈敏性；閱歷豐富，并且對本人的產品擁有專門知識和技藝；擁有良好的聲譽；運用便利簡單的采購系統；過去曾勝利地進展過協作，并有望開展長期協作關系。23二、選擇最正確的供應商尋覓可供選擇的供應商；列出可以提供產品的合格的供貨商；對列表中的供應商進展比較，排除只保管少數幾個最有希望的供應商

10、45個 ；向列表中的幾個供應商索取報價單；收到報價后，對報價進展初評、技術評價、商業評價；安排一次預備會議，和供應商就價錢進展討論；選擇最有能夠獲得訂單的供應商；安排一次預備會議，提出最后的細節問題；向最稱心的供應商提出訂貨。24購買低價值物料；只需一個潛在的供應商；曾經和某個供應商有了勝利的供貨安排；時間不允許；企業有關選擇特殊類型供應商的政策。以下情形企業不用花太多的時間思索供應商的問題：25三、供應商的數量決策長期聯盟和同伴關系是供應鏈開展的趨勢，必然產生單一的供貨渠道。其優點：嚴密的關系；雙方努力于協作關系的勝利；大宗訂貨的規模經濟和價錢折扣；更容易溝通；物料及供應方面變動小；容易保守

11、商業。單一供貨渠道的缺陷：企業對供應商的業績非常敏感。26 供應商有 更多的權力 相互依賴的 聯盟關系 依賴性很小 的競爭關系 顧客有 更多的權力供應商和客戶的權益關系問題 0 50 100 供應商出賣給顧客的物料數量 100顧購客買從的供物應料商數處量普通采購信守一些閱歷法那么：比如買某一供應商的貨物不超越企業收入的20，賣給某個客戶不超越50%。27多供貨渠道的優點：供應商之間的競爭可以降低價錢；供貨中斷的能夠性降低；更容易應付需求的變化；涉及更多的組織，可以獲得更廣泛的信息；更有能夠鼓勵變革和改良；防止依賴單一的外部組織。為防止缺貨的另一替代方法是提早購買，用庫存。另一個方法是訂立合同。

12、遠期合同和期貨28四、供應商的評價1、建立供應商綜合評價體系應針對不同行業、企業產品需求、不同環境下的供應商作出評價。共性的內容：供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、本錢控制、技術開發、用戶稱心度、交貨協議等能夠影響到供應鏈協作關系的目的。評價小組及管理方法292、供應商分類評價如今供應商潛在供應商每個月都要做一個調查，著重價錢、交貨期、合格率 12年作一次現場評價 公司概略、消費規模、消費才干、供貨對象 ISO9000、平安認證、相關記錄、產品分析 相關記錄、樣品分析、資料報價 評估對象 3、堅持動態平衡 4、抓住關鍵要素5、供應商個人素質及口碑30第八講 采購和供應鏈協作同伴關

13、系企業外包決策企業采購根底采購流程變革與管理供應商的選擇與評價供應鏈協作同伴關系案例：三種采購景象對比31一、供應鏈協作同伴關系的特點供應商關系類型(供應商總體的百分比)供應商協作的能夠性價值發明的協作關系低高低高對供應商依賴程度買賣性的協作性的暫時性的戰略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%32一、供應鏈協作同伴關系的益處直接采購本錢降低：提高采購任務效率、定期談判、優化供應商、實施本地化、與供應商共同開展改良工程等；間接采購本錢降低：縮短供應周期、添加送貨頻次、減少原資料庫存、實施來料免檢、循環運用原資料包裝、合理利用相關政府有利政策、防止匯率風險、供應商參與產品開發或過程開發等等。33兼容才干 兼容是兩個公司長期穩定協作的根底。兩個價值觀理念或其它觀念不類似的企業，即使偶有愉快協作，也難以成為長期的戰略協作同伴關系。兩個公司的兼容性可以分解為以下問題：規模上的兼容性以往協作記錄的結果公司間開展戰略的交叉公司文化的類似性公司間市場銷售和分配二、協作同伴評價、選擇的影響