1、 來自 實戰的話題. 來自 實戰的話題講座內容是基于20212021年全國多家城商行的實地調研：北京銀行 南京銀行 寧波銀行 杭州銀行 廣州銀行 哈爾濱銀行 富滇銀行 寧夏銀行 長安銀行 蘭州銀行 等.來自 實戰的話題來自 實戰的話題.來自 實戰的話題.內控的含義終究是什么從兩個內控定義說起之一： 商業銀行為實現運營目的,經過制定和實施一系列制度、程序和方法,對風險進展事前防備、事中控制、事后監視和糾正的動態過程和機制。內部控制的目的包括： 確保國家法律規定和商業銀行內部規章制度的貫徹執行； 確保商業銀行開展戰略和運營目的的全面實施和充分實現； 確保風險管理體系的有效性； 確保業務記錄、財務信

2、息和其他管理信息的及時、真實和完好。 中國銀監會2007年制定并公布之二：由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目的的過程。 內部控制的目的是合理保證企業運營管理合法合規、資產平安、財務報告及相關信息真實完好，提高運營效率和效果，促進企業實現開展戰略。 財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會2021年公布的。.主體客體目的屬性 銀監會：無 五部委：企業董事會、監事會、經理層和全體員工建議：突出治理層.客體 銀監會：風險 五部委：運營管理活動、資產、財務報告及相關信息建議：突出風險.目的 銀監會：確保國家法律規定和商業銀行內部規章制度的貫徹執行；確保商業銀行開展戰略和運營目的

3、的全面實施和充分實現；確保風險管理體系的有效性；確保業務記錄、財務信息和其他管理信息的及時、真實和完好。 五部委：合理保證企業運營管理合法合規、資產平安、財務報告及相關信息真實完好，提高運營效率和效果，促進企業實現開展戰略。建議：突出風險控制.屬性 銀監會：商業銀行為實現運營目的，經過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進展事前防備、事中控制、事后監視和糾正的動態過程和機制。 五部委：實現控制目的的過程。建議：突出過程和機制.來自 實戰的話題.內控的架構如何構成從“五要素說起五要素內容信息與溝通內部環境內部監視風險評價控制活動. 內部環境：實施內部控制的根底，普通包括治理構造、機構設置及權

4、責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。 風險評價：及時識別、系統分析運營活動中與實現內部控制目的相關的風險，合理確定風險應對戰略。 控制活動：根據風險評價結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可接受度之內。 信息與溝通：及時、準確地搜集、傳送與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進展有效溝通。 內部監視：對內部控制建立與實施情況進展監視檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，該當及時加以改良。.五要素整合.覆蓋： 業務活動包括公司業務、小微企業、個人業務、金融業務、國際業務、投資銀行、銀行卡、電子銀行、消費金融與信譽卡管理活動方案財務管理、會計結算管理、信貸管理、

5、風險管理、法律事務管理、應急管理支持保證包括資金營運及現金管理、信息技術、人力資源、辦公行政后勤、平安捍衛監視評價包括內部審計、監察監視.來自 實戰的話題.內控的關鍵何在從一次內控評價說起一評價的假設二評價過程以L銀行為例三結論、關鍵與建議1結論2關鍵3建議.一評價的假設是外部還是內部評級主體是可以履行符合性測試還是不能履行的是可以充分履行的還是不能充分履行的是全面的“五要素還是選擇性內容評價內容是“大綱式還是“目的化是定性還是定量是本人尋證借用判別，還是借助于相關資料加以總結評價手段和方法.一評價的假設是自動問卷還是被動問卷是客觀填制還是客觀判別是總體判別還是差別分析是一級目的還是多層目的是

6、定性總論還是定量細化是簡單匯總還是層次分析是簡單平均還是復合權重.一評價的假設是自建還是借用評價規范是穩定型還是動態型評價規范是內部還是外部評價報告是評價型還是建立型評價報告.二評價過程以L銀行為例調查對象：L銀行分支行管理者和員工調查內容與目的：“了解某些與內控相關的現實能否存在的目的本部分共有40個目的“了解對內控原理了解方面的目的本部分有35個目的“了解內控制度執行情況的目的本部分有70個目的調查詢卷.三結論、關鍵與建議1結論對內控問題的認識上，不存在任務年限上的明顯差 異問卷結果在各個崗位之間不存在較為明顯的差別性， 但在分支行行長與員工之間卻存在較為明顯的差別分支行在內控管理職責履行

7、和能動性方面尚存在較 大缺乏員工對詳細業務流程和管理方面的規章制度都有相 當的認識和掌握答卷者對內控五要素執行情況具有不同的看法。 相對而言，“內控環境目的分值較低，而“控制活動、“信息與交流等方面的目的分值較高。.三結論、關鍵與建議解釋： 這種分布在各商業銀行之間具有一定的普遍性。各商業銀行在內控建立上的區別、特性或者差別，主要就表達在“內控環境方面。 內控環境，既是內控體系的組成部分，又是決議或制約分支行內控制度執行效果的根底。 假設說，分支行內控建立尚存在缺乏和缺陷的話，其根源在很大程度上是總行沒有發明出分支行內控執行的良好環境和根底。 .三結論、關鍵與建議解釋： 同樣，作為商業銀行，長

8、期以來在業務營銷、營業網點、柜臺運營、日常管理等方面上不斷比較注重以防備操作風險、合規風險為主的管理任務； 而且各家商業銀行在業務流程和管理上的復制性或同質性也主要表達在這個方面，所以在這些方面和環節上的目的分值相對較高就不難了解。.三結論、關鍵與建議2關鍵 城商行內控建立上的重點不是流程再造或提出詳細的業務管理制度，再健全的制度都是要在一定制度環境下由特定的組織和人員來實施和執行的。 所以如何圍繞“內控環境以及“監視與糾正進展體制與制度創新，應該是城商行未來內控建立的重點，即城商行應該在公司治理、組織架構、人力資源、內控評價、內部監視、問責糾正等方面走出一條適宜本身特征的內控體系建立之路。.

9、三結論、關鍵與建議3建議 內控建立中的難點在于對制度的執行與遵守，加大對員工進展系統的內控教育、宣傳，并實施有效的鼓勵與約束機制，促進員工維護和遵守制度的自覺性，充分發揚寬廣員工在內控管理中的積極性和能動性。.三結論、關鍵與建議3建議 建議把分支行內控管理有效的納入到整體內控體系之中，注重分支行對內控信息交流、基層員工的內控積極性調動、分支行行長內控職責的細化與落實等問題，特別是應明確賦予分支行行長的內控管理職責，并加大對其的考核與問責。.三結論、關鍵與建議3建議城商行內控建立過程中，董事會既一直是關鍵的推進者，也是內控建立成敗的主要責任人。建議以董事會名義成立內控建立指點小組和任務小組，著力

10、研討、起草、組織、指點和督促內控建立規劃和行動，并從組織架構設置、人員配備、制度建立等方面予以強化，以使內控建立和實施任務有條不紊、落實有力、開展有序。.來自 實戰的話題.內控體系如何構建從“金字塔構造說起一規范體系 建立以“內控管理大綱為根底的相互聯絡、相互制約的內控制度體系。內控管理大綱政策/根本制度管理類內控制度操作類內控制度.一規范體系 內控大綱，為制定內控文件、出臺內控措施以及對內控有效性進展績效評價提供系統的指點意見，同時也是分支機構內控建立的指引憲法。 .一規范體系 政策/根本制度，在內控大綱根底上構建一系列相互聯絡的具有可操作性的詳細內控與風險管理制度部門法。 如、等。.一規范

11、體系 管理類內控制度，各個管理部門、運營機構和崗位內控規范體系。 操作類內控制度，結合業務、操作和管理活動的主要環節和要求制定、指南等實施條例、規程等，含括授信業務、資金業務、國際業務、柜臺業務、中間業務、電子銀行及銀行卡業務等等。.二管理體系 內控制度的決策、制定、執行、監視評價應在董事會一致主導下，由一系列相互聯絡、相互制約的部門、單位和崗位承當； 中心就是構成內控制度制定、執行和監視評價的“三道防線，以及構成有效的內控反響、檢查、問責、糾正機制。 見以下圖：.二管理體系制度制定主體制度執行主體制度評價主體董 事 會高 級 管 理 層職能部門、運營單位內控管理大綱政策/根本制度管理類內控制

12、度操作類內控制度高 級 管 理 層業 務 管 理 部 門經 營 單 位董 事 會 監 督 評 價內 部 審 計 監 督 評 價監視部門、職工等監視評價日常管理內控管理部門.二管理體系 其中，總行各部門擔任按職能制定各業務管理范圍內的規章制度、操作規程，并經過授權、考核、檢查等方式履行管理與檢查職責，同時向高級管理層匯報相關任務；分支行擔任詳細執行各項規章制度與操作規程，保證內控政策的落實，同時按規定反響執行情況。 在此需求強調的是，為保證制度的貫徹執行，同時還應制定內控規范實施方案，并從組織架構設置、人員配備、制度建立等方面著力強化制度的執行，為此在內控管理體系中應設立專門、專職的內控管理部門

13、。.三內控與風險管理部門 風險管理部、合規部按銀監會要求單獨設立、內控管理部系總行層面履行內控與風險管理職能的專門部門，主要擔任內控和風險管理中的組織、實施與監視職能。.內控管理部作為擔任內控制度建立的專門、專職部門，擔任全行內控建立規劃、政策、制度的起草、指點與制定； 制度梳理與日常化管理軌道； 督促和檢查； 協調各部門之間內控管理要求；實施內控評級、考核、整改、問責等； 內控檔案管理、內控制度報批、內控文件備案任務； 一致受理或辦理內控制度的反響、回答和解釋。三內控與風險管理部門.審計部系總行層面擔任獨立的內控檢查與評價部門。 按照監視權益適當分別原那么，內控管理部擔任內控整改任務，屬于第二道風險防線，擔任對整改情況進展再監視。 稽核部不再既管內控檢查又擔任內控整改，一直是第三道防線的角色。三內控與風險管理部門.業務管理部門系總行層面內控與風險管理決策的執行部門。 在其業務管理的詳細過程中，落實與執行內控和風險管理政策、制度。這些部門作為內控與風險管理的“第二道防線，具有很強的組織優勢和技術優勢，把內控、風險管理與業務監視嚴密結合，有利于提高內控管理效率并及時提示風險并控制風險。 比如，總行計財部、會計結