1、國(guó)家電網(wǎng)公司電力企業(yè)目標(biāo)管理1目標(biāo)管理的本質(zhì) 引言為什么傳統(tǒng)的計(jì)劃與結(jié)果控制方式不能有效的改進(jìn)績(jī)效？傳統(tǒng)管理中的目標(biāo)作用： 控制的方式效果： 恐嚇設(shè)定方式：上級(jí)給下級(jí)規(guī)定，單向過程缺點(diǎn)： 可能不科學(xué) 目標(biāo)模糊，可操作性差 信息偏差，目標(biāo)一致性差 難以考核，獎(jiǎng)罰不分明 激勵(lì)性差解決之道：引進(jìn)目標(biāo)管理模式引言制度化將2002年度 “總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“MBO（目標(biāo)管理）”。美國(guó)總統(tǒng)布什在惠普之道（The HP Way）中說到：“沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理（Management by Objective）”原則對(duì)惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)”。 惠普公司創(chuàng)始人戴維帕

2、卡德“除了彼得德魯克的書外，還有什么書值得看呢？” 微軟總裁比爾蓋茨 “1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來自德魯克。” 通用電氣CEO杰克韋爾奇MBO的理論基礎(chǔ)美國(guó)心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈的Y理論： 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能； 多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法； 激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用； 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。 MBO的理論基礎(chǔ)什么是MBO一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目

3、標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)。什么是MBOMBO的特點(diǎn)參與管理的一種形式目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，形成“目標(biāo)手段”鏈強(qiáng)調(diào)“自我控制”促使下放權(quán)利注重結(jié)果第一MBO的特點(diǎn)MBO的實(shí)質(zhì)MBO的實(shí)質(zhì) 重視人的因素 行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行 為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)“皮革馬利翁”效應(yīng) 建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理南方電網(wǎng)某供電局的目標(biāo)管理展示從弱到強(qiáng)2制

4、定目標(biāo)應(yīng)采取的工作程序 目標(biāo)管理的過程：三個(gè)共同 目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理程序確定下級(jí)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)審議組織架構(gòu)和職責(zé)分工上下級(jí)就所需條件和獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議總結(jié)與評(píng)估實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)設(shè)定的步驟目標(biāo)設(shè)定步驟制定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評(píng)定 成果評(píng)定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。上級(jí)協(xié)商評(píng)

5、定：在下級(jí)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見。目標(biāo)設(shè)定的SMART原則目標(biāo)就是在一個(gè)特定的時(shí)間和特定的成本之下，所要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)特定的、可衡量的成果。1.明確（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行動(dòng)導(dǎo)向（Action-Oriented）4.可實(shí)現(xiàn)（Realistic）5.受時(shí)間和資源約束（Time-and resource-constrained）可實(shí)現(xiàn)明確行動(dòng)導(dǎo)向可衡量受時(shí)間和資源約束目標(biāo)設(shè)定方法定量方法定性方法時(shí)間

6、序列法線性回歸法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)1第一類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)2第二類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定-形態(tài)3第三類形態(tài)目標(biāo)草案目標(biāo)定案總 目 標(biāo)單位目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)3推行目標(biāo)管理的方法1、目標(biāo)分解的方法2、高效目標(biāo)推行的策略實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：一頁(yè)紙目標(biāo)管理第三節(jié) 企業(yè)推行目標(biāo)管理的方法1、目標(biāo)分解的方法2、高效目標(biāo)推行的策略實(shí)戰(zhàn)練習(xí)：一頁(yè)紙目標(biāo)管理-減少客戶停電時(shí)間一、目標(biāo)分解的方法 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估

7、指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 管理委員會(huì)進(jìn)行目標(biāo)分解 目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。 公司下達(dá)總目標(biāo)目標(biāo)分解方法1主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)體系圖總目標(biāo)部門目標(biāo)專職目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低為間接目標(biāo) xx供電局深入領(lǐng)會(huì)電網(wǎng)公司的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略部署，結(jié)合的內(nèi)、外部條件，明確創(chuàng)先的愿景、目標(biāo)和定位。一流的駕馭大電網(wǎng)能力一流的精細(xì)化管理能力一流的員工隊(duì)伍一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力一流的對(duì)重大自然災(zāi)害和突發(fā)

8、事件能力電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、管理規(guī)范、人才一流、服務(wù)優(yōu)良績(jī)效管理體系網(wǎng)區(qū)公司戰(zhàn)略部署劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)機(jī)遇挑戰(zhàn)內(nèi)、外部條件+創(chuàng)先愿景創(chuàng)先目標(biāo)創(chuàng)先定位創(chuàng)先戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系細(xì)化以客戶為中心、以供電可靠為總抓手，在未來的3-5年內(nèi)打造“電網(wǎng)堅(jiān)強(qiáng)、管理規(guī)范、人才一流、服務(wù)優(yōu)良”的國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平供電局XX供電局創(chuàng)先目標(biāo)創(chuàng)先定位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)標(biāo)框架概述1. 培育國(guó)內(nèi)先進(jìn)的電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)能力，供電可靠達(dá)國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平2. 建立和完善安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，安全生產(chǎn)達(dá)國(guó)內(nèi)城市先進(jìn)水平4. 打造國(guó)內(nèi)先進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍、技術(shù)隊(duì)伍、技能人才隊(duì)伍5. 培育一流的精細(xì)化管理能力，提升資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)水平，相關(guān)指標(biāo)達(dá)國(guó)內(nèi)省會(huì)供電局的先進(jìn)水平6. 加快

9、信息化建設(shè)，建立有效的信息化管控能力，建設(shè)國(guó)內(nèi)先進(jìn)的信息系統(tǒng)及相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施體系3. 打造管理規(guī)范、服務(wù)優(yōu)良、市場(chǎng)反應(yīng)敏銳的營(yíng)銷體系，客戶服務(wù)水平達(dá)國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平供電可靠率客戶滿意度全員勞動(dòng)生產(chǎn)率單位電量可控成本主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率信息系統(tǒng)對(duì)核心流程的覆蓋率綜合事故率目標(biāo)設(shè)定小竅門使用精確的，描述性語(yǔ)言“3天內(nèi)回答客戶的問題”“第一季度20%時(shí)間用于測(cè)試設(shè)計(jì)”使用積極的動(dòng)詞“增加”“取得”保證說明明確“每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告”使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)“減少10%的預(yù)算”Donts使用形容詞/副詞 “對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對(duì)XXX軟件的了解“使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”“熟悉”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語(yǔ)在

10、團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)”使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)“把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)”Dos企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對(duì)外關(guān)系等項(xiàng)課題為對(duì)象；企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)；在實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些課題在某一特定時(shí)期內(nèi)所期望的成果來表示。例子大幅度提高應(yīng)收帳款。應(yīng)于2009年使城區(qū)應(yīng)收款降低至1%我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的銷售額。2009年時(shí)使本公司的銷售額從185億增加200億。部門目標(biāo)部門目標(biāo)，通常以一年為期，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)為部門設(shè)定在此時(shí)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；部

11、門目標(biāo)在期望績(jī)效方面，重要成果方面、及時(shí)間方面，通常均須有明確的設(shè)定；部門目標(biāo)不但必須闡明“應(yīng)該做什么？”而且還必須闡明未來成果“應(yīng)如何衡量”。 個(gè)人目標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以期可以促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)；闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行。為什么(依據(jù)什么)？-做什么？-怎么做 Why? - What? - How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate為什么結(jié)果做什么目標(biāo)怎么做行動(dòng)計(jì)劃為什么為什么結(jié)果結(jié)果

12、做什么做什么目標(biāo)目標(biāo)怎么做怎么做行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃二、高效目標(biāo)推行的策略目標(biāo)分解舉例我(人力資源經(jīng)理)招聘簡(jiǎn)化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位6/2009取得政府批準(zhǔn)7/2009調(diào)查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘Why為什么簡(jiǎn)化招聘程序雇傭15個(gè)管理職位6/2009取得政府批準(zhǔn)7/2009調(diào)查、選擇獵頭/中介 公司分散招聘6/2009備齊文件、取得批準(zhǔn)7/2009接觸公司，調(diào)查： 可信度、價(jià)格、提供建議8/2009培訓(xùn)部門經(jīng)理面試技 巧8/2009初選應(yīng)聘人員材料8/2009參加與部門經(jīng)理的面試What做什么HowWhy為什么What做什么怎么做How怎么做我的下屬(招聘專員)我(人力資源主任)建立有

13、效的薪酬政策建立薪酬結(jié)構(gòu)保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性保持對(duì)內(nèi)公平性控制人工成本公司100個(gè)崗位評(píng)估掌握政府規(guī)章、了解市場(chǎng) 對(duì)手(行業(yè))薪酬?duì)顩r人工成本與預(yù)算控制Why為什么What做什么How怎么做我的下屬A(人力資源專員)我的下屬B(人力資源專員)Why為什么What做什么How怎么做目標(biāo)分解舉例標(biāo)題負(fù)責(zé)人矩陣-文件的根基專案目標(biāo)主要專案任務(wù)使任務(wù)和目標(biāo)一致目標(biāo)日期使任務(wù)與時(shí)間線一致將任務(wù)分配給負(fù)責(zé)人主觀任務(wù)成本概述與預(yù)期練習(xí)：一頁(yè)紙目標(biāo)管理（12個(gè)步驟）案例分享、點(diǎn)評(píng)4目標(biāo)管理的實(shí)施與執(zhí)行1、目標(biāo)管理的“里程表”原理考核監(jiān)督2、目標(biāo)管理的”修路”原理流程優(yōu)化1、目標(biāo)管理的“里程表”原理考核監(jiān)督1）目標(biāo)執(zhí)

14、行的績(jī)效考核2）KPI指標(biāo)考核與行為規(guī)范考核3）考核時(shí)機(jī)：日、周、月度、季度、半年、年度案例：上海電力典型班組目標(biāo)管理案例績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別注重過去績(jī)效= 對(duì)于個(gè)人的總體感覺評(píng)估等級(jí)憑個(gè)人判斷去衡量填寫大量的表格每月或每季度填表人事部為主點(diǎn)狀的單向從上到下用于分配獎(jiǎng)金或利潤(rùn)注重未來績(jī)效= 附加價(jià)值（結(jié)果+行為）績(jī)效目標(biāo)以結(jié)果作衡量 與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合價(jià)值創(chuàng)造的過程直線經(jīng)理為主持續(xù)循環(huán)的管理員工的參與有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險(xiǎn)從以前的績(jī)效評(píng)估到今天的績(jī)效管理績(jī)效考核可以用來做什么？績(jī)效評(píng)估存在內(nèi)在的矛盾，有效的績(jī)效管理通過不斷的績(jī)效輔導(dǎo)和綜合的績(jī)效評(píng)估手段努力避免傳統(tǒng)的績(jī)效考核中的內(nèi)在矛盾績(jī)效考

15、核行政管理用途發(fā)展性用途薪酬升職優(yōu)勝劣汰確認(rèn)強(qiáng)項(xiàng)/優(yōu)勢(shì)確認(rèn)需要提高的領(lǐng)域發(fā)展計(jì)劃編制培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃績(jī)效考核的用途何為績(jī)效管理?績(jī)效管理能做什么?組織訊息讓您的員工明白所在的組織想達(dá)到的目標(biāo)、和值得鼓勵(lì)的行為讓組織成員了解績(jī)效指標(biāo)及指標(biāo)對(duì)他們的要求讓組織成員明白他們的角色，和怎么為組織的業(yè)務(wù)作貢獻(xiàn)角色與貢獻(xiàn)績(jī)效定義績(jī)效指標(biāo)一套有效的績(jī)效管理能幫助改變員工的思想和行為績(jī)效管理的層次考核內(nèi)容被考核者考核者組織績(jī)效組織整體績(jī)效組織負(fù)責(zé)人/高級(jí)管理層人事局/董事會(huì)部門績(jī)效各業(yè)務(wù)部門績(jī)效業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組織負(fù)責(zé)人/高級(jí)管理層崗位績(jī)效（個(gè)人績(jī)效）具體崗位的績(jī)效各個(gè)崗位流程負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效管理的方法個(gè)人績(jī)效管理方

16、法按手段分類按評(píng)估基礎(chǔ)分類以結(jié)果為基礎(chǔ)個(gè)人績(jī)效管理辦法書面描述法關(guān)鍵事件法目標(biāo)管理法360度評(píng)估評(píng)分表法以特質(zhì)為基礎(chǔ)以行為為基礎(chǔ)XX供電局績(jī)效管理體系還是停留部門層級(jí)，個(gè)人級(jí)的績(jī)效管理措施尚未推廣部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門的目標(biāo)和策略部門關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域?qū)嵤┖涂刂茘徫魂P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門公司關(guān)鍵崗位實(shí)施和控制公司戰(zhàn)略和舉措公司關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措需要哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？明確部門的重點(diǎn)目標(biāo)和策略部門分解到關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部

17、門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？目標(biāo)層層分解逐級(jí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)南供目前的績(jī)效管理示例以緊密圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)、促進(jìn)員工素質(zhì)提高以及公司和諧發(fā)展為特征的績(jī)效管理體系將給上海電力的發(fā)展帶來深遠(yuǎn)的影響對(duì)什么樣的員工進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)多少，績(jī)效考核指標(biāo)提供了客觀的依據(jù)不僅明確崗位目標(biāo)，而且讓員工了解需要如何做才能達(dá)到的目標(biāo)各級(jí)管理者可以利用及時(shí)準(zhǔn)確的績(jī)效信息，作出科學(xué)的決策建立以績(jī)效為中心的企業(yè)文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)員工的積極性，加強(qiáng)責(zé)任心把公司、部門、所隊(duì)、崗位的目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系弘揚(yáng)以績(jī)效為中心的企業(yè)文化為激勵(lì)提供客觀依據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)控績(jī)效狀況并支持決策為員工行為規(guī)范和員工發(fā)展指明方向績(jī)效

18、考核的核心價(jià)值緊密聯(lián)系崗位目標(biāo)與公司遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略績(jī)效考核體系緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，帶動(dòng)企業(yè)文化，規(guī)范員工行為，激勵(lì)和監(jiān)控企業(yè)績(jī)效。從5個(gè)方面體現(xiàn)績(jī)效考核的核心價(jià)值：方案設(shè)計(jì)階段，重點(diǎn)回答以下問題績(jī)效管理體系的理念和設(shè)計(jì)原則？績(jī)效管理體系的組成？在重點(diǎn)關(guān)注崗位績(jī)效管理體系的同時(shí)，是否需要考慮與機(jī)構(gòu)績(jī)效的銜接？崗位績(jī)效管理辦法？區(qū)公司和南寧供電局的戰(zhàn)略目標(biāo)如何層層分解體現(xiàn)在崗位績(jī)效考核內(nèi)容中？考核雙方的關(guān)系如何確定？副職崗位的考核關(guān)系如何理順？有多頭領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位考核關(guān)系如何理順？是否需要根據(jù)不同的崗位性質(zhì)采用不同的考核方式？崗位之間的績(jī)效是否具備橫向可比性？考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲的掛鉤？與評(píng)選先進(jìn)等的掛鉤

19、和銜接？績(jī)效管理體系包含哪些環(huán)節(jié)？每個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)是哪些？流程如何運(yùn)轉(zhuǎn)？績(jī)效目標(biāo)設(shè)定：指標(biāo)選取是面面俱到還是重點(diǎn)突出？如何結(jié)合部門績(jī)效要求對(duì)被考核人選取的指標(biāo)賦值？過程監(jiān)控：如何定期對(duì)被考核人績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧？如何及時(shí)糾偏？績(jī)效考評(píng)：如何根據(jù)被考核人的績(jī)效表現(xiàn)結(jié)合被考核人日常工作內(nèi)容完成情況進(jìn)行總體評(píng)價(jià)？日常工作內(nèi)容和選取的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成情況比重如何確定？績(jī)效管理體系試點(diǎn)實(shí)施如何操作？示例方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成果樣板示例指標(biāo)層層分解供電可靠性電網(wǎng)平穩(wěn)運(yùn)行電網(wǎng)規(guī)劃的合理性調(diào)度、運(yùn)行方式的合理性搶修、檢修（工程）檢修及故障及時(shí)恢復(fù)情況不停電作業(yè)情況設(shè)備、技術(shù)的可靠性停電檢修計(jì)劃的合理性、可行性故障控

20、制情況分析、控制和措施的有效性大修計(jì)劃完成情況繼電保護(hù)、自動(dòng)裝置的動(dòng)作準(zhǔn)確程度設(shè)備運(yùn)行完好程度示例方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成果樣板示例崗位績(jī)效合同績(jī)效合同樣例指標(biāo)類別指標(biāo)及其目標(biāo)值權(quán)重(合計(jì)100%)實(shí)績(jī)績(jī)效評(píng)分等級(jí)績(jī)效積分（=權(quán)重績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效積分的結(jié)果說明12345總績(jī)效分?jǐn)?shù)5優(yōu)秀，表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作的期望和要求 4良好，表現(xiàn)高于工作的既定期望和要求 3正常，表現(xiàn)達(dá)到工作的既定期望和要求 2欠佳，表現(xiàn)達(dá)到部分工作期望和要求 1表現(xiàn)未達(dá)到最低的工作要求 績(jī)效評(píng)分等級(jí)說明被考核人 考核人 簽名: 日期: 被考核人姓名：部門：職位：考核期限：從至考核人姓名：部門：職位：示例方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成果樣板示例

21、月度崗位績(jī)效監(jiān)控小結(jié)表月度崗位績(jī)效監(jiān)控回顧小結(jié)表關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)本月目標(biāo)值實(shí)際完成情況，若有偏差，請(qǐng)?zhí)峁┢钤蚋纳婆e措和實(shí)施計(jì)劃其它工作事項(xiàng)本月目標(biāo)值實(shí)際完成情況，若有偏差，請(qǐng)?zhí)峁┢钤蚋纳婆e措和實(shí)施計(jì)劃被考核人姓名：部門：本次階段性回顧的績(jī)效期限：至考核人姓名：部門：被考核人簽名：考核人簽名：回顧日期：下次階段性回顧的績(jī)效期限：至下次回顧日期：示例示例行為規(guī)范考評(píng)表部室專職崗位 總績(jī)效分?jǐn)?shù)工作中的協(xié)調(diào)配合工作態(tài)度工作結(jié)果的有效性完成工作的及時(shí)性工作量績(jī)效積分的結(jié)果說明績(jī)效積分（=權(quán)重績(jī)效評(píng)分等級(jí)）績(jī)效評(píng)分等級(jí)(考核期內(nèi)月度小結(jié)表綜合得分）權(quán)重(合計(jì)100%)指標(biāo)名稱日期簽名考核期：2004

22、年上半年考核期初考核期末考核人被考核人總體績(jī)效回顧哪些目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到哪些目標(biāo)還未達(dá)到哪些客觀條件對(duì)達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)生了積極或消極影響下一考核期內(nèi)的目標(biāo)設(shè)定被考核人姓名：部門：職位：考評(píng)期限：考核人姓名：部門：職位：至方案設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目成果樣板示例行為規(guī)范期末考評(píng)表示例試點(diǎn)實(shí)施階段項(xiàng)目成果樣板示例簽訂的績(jī)效合同 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重 評(píng)分要素 實(shí)績(jī)與績(jī)效評(píng)分的對(duì)應(yīng)關(guān)系 總收入81.售電收入2.反竊電違約收入3.售電量4、固定資產(chǎn)殘值收入1分:售電收入下降1%,反竊電違約收入完成指標(biāo)的95%，固定資產(chǎn)殘值收入完成指標(biāo)的95%。2分:售電收入下降0.5%, 反竊電違約收入完成指標(biāo)的98%，固定資產(chǎn)殘值收入完成指標(biāo)

23、的98%。3分:完成售電量指標(biāo),完成售電收入指標(biāo),完成反竊電違約收入指標(biāo)，完成固定資產(chǎn)殘值收入指標(biāo)。4分:在完成3分的基礎(chǔ)上，售電收入上升1%；反竊電違約收入完成指標(biāo)的102%；固定資產(chǎn)殘值收入完成指標(biāo)的102%。5分:在完成4分的基礎(chǔ)上，售電收入上升1.5%；反竊電違約收入完成指標(biāo)的105%；固定資產(chǎn)殘值收入完成指標(biāo)的105%。 電費(fèi)回收7%1.電費(fèi)回收率2.年度累計(jì)電費(fèi)回收率3.財(cái)務(wù)應(yīng)收電費(fèi)余額4.托收用戶資金占比例與去年同期相比1分:電費(fèi)回收率比指標(biāo)低2%,年度累計(jì)電費(fèi)回收率=99.6%,財(cái)務(wù)應(yīng)收電費(fèi)余額完成指標(biāo)的105%2分:電費(fèi)回收率比指標(biāo)低1%,年度累計(jì)電費(fèi)回收率=99.7%,財(cái)務(wù)

24、應(yīng)收電費(fèi)余額完成指標(biāo)的102%3分:電費(fèi)回收率完成指標(biāo),年度累計(jì)電費(fèi)回收率99.8%,財(cái)務(wù)應(yīng)收電費(fèi)余額完成指標(biāo)4分:在完成3分的基礎(chǔ)上，電費(fèi)回收率高于指標(biāo)1%；年度累計(jì)電費(fèi)回收率=99.9%；托收用戶資金所占比例高于去年同期0.05%。5分:在完成4分的基礎(chǔ)上，電費(fèi)回收率高于指標(biāo)2%；年度累計(jì)電費(fèi)回收率100%；托收用戶資金所占比例高于去年同期0.1%。示例試點(diǎn)實(shí)施階段項(xiàng)目成果樣板示例行為規(guī)范月度計(jì)劃和小結(jié)表行為規(guī)范考核方式模板行為規(guī)范崗位月度工作計(jì)劃及小結(jié)表部室專職類崗位回顧期限：被考核人簽名：考核人簽名：日期：2004年1月28日*被考核人姓名：部門：職位：考核人姓名：部門：職位：*工程建

25、設(shè)部施工主管工程建設(shè)部電氣專職示例績(jī)效管理體系運(yùn)作進(jìn)入常規(guī)化運(yùn)作后，建議側(cè)重績(jī)效管理流程/工具的持續(xù)改進(jìn)及配套措施的完善總體目標(biāo)建議：在09年上半年本部試點(diǎn)實(shí)施績(jī)效管理體系基礎(chǔ)上，提高績(jī)效管理實(shí)施效果，并持續(xù)改進(jìn)績(jī)效管理體系主要工作重點(diǎn)建議：完善對(duì)部門的整體業(yè)績(jī)監(jiān)控辦法加快制定崗位績(jī)效與薪酬掛鉤辦法監(jiān)督崗位績(jī)效日常管理流程和記錄被很好的執(zhí)行績(jī)效管理基礎(chǔ)資料如關(guān)鍵績(jī)效數(shù)據(jù)的積累、維護(hù) 示例我們要到哪里去？為達(dá)到目標(biāo)需要重點(diǎn)做什么我們要做什么，如何達(dá)到那里如何評(píng)判遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)期計(jì)劃 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展前景內(nèi)部進(jìn)程前景客戶前景財(cái)務(wù)前景財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度針對(duì)

26、已選擇的業(yè)務(wù)，5年怎么做？10年怎么做？使命我們是誰(shuí)？為什么而存在？類別主要對(duì)應(yīng)職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)200目標(biāo)定性/定量權(quán)重效率財(cái)務(wù)最大化企業(yè)價(jià)值經(jīng)濟(jì)價(jià)值增值/股東價(jià)值增值 *+ X元定量?jī)?yōu)化成本每公里線路運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本+ X元定量客戶經(jīng)濟(jì)地滿足客戶的需求負(fù)荷系數(shù) (%)配電X %定量最大化客戶滿意度客戶滿意度指數(shù) (%)投訴數(shù)量X%X定量客戶盈利性客戶盈利性%定量一個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效 (如.蘇州供電公司), 應(yīng)與公司目標(biāo)結(jié)合，但是考核是針對(duì)他們的業(yè)務(wù)，可能更具體化.類別主要對(duì)應(yīng)職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)200目標(biāo)定性/定量權(quán)重效率內(nèi)部流程改善資產(chǎn)管理總線損率 (%)元/兆瓦小時(shí)售電量(運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本)%X定量

27、優(yōu)化可靠性供電可靠性 (SAIDI/SAIFI)電能質(zhì)量(電壓合格率)X 分鐘, X 頻率%定量提高員工生產(chǎn)效率每客戶全職職工數(shù)每公里線路全職職工數(shù)兆瓦小時(shí)配電量全職職工數(shù)X:客戶數(shù)公里數(shù)兆瓦小時(shí)數(shù)定量保持一個(gè)安全的生產(chǎn)環(huán)境安全事故數(shù)(=工業(yè)事故+工作中其它事故+重大違規(guī)事件)X:事故數(shù)定量學(xué)習(xí)與發(fā)展員工滿意度內(nèi)部員工滿意度指數(shù) (%)X %定量培養(yǎng)基于技術(shù)的勞動(dòng)力員工年均培訓(xùn)時(shí)間員工培訓(xùn)率X 天X %定量建立期望的文化特征執(zhí)行基于風(fēng)險(xiǎn)的薪酬計(jì)劃的員工比例()X %定量一個(gè)業(yè)務(wù)單位的績(jī)效 應(yīng)與公司目標(biāo)結(jié)合，但是考核是針對(duì)他們的業(yè)務(wù)，可能更具體化.目標(biāo)考量 財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考

28、量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略員 工 K P I 的 確 定 過 程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。建 立 K P I 體 系 的 兩 條 主 線按 組 織 結(jié) 構(gòu) 分 解“

29、目標(biāo)-手段”方法從上到下，由高至低，縱向延伸按 主 要 流 程 分 解連帶責(zé)任方法“下道工序就是顧客” 實(shí) 現(xiàn) 二 者 的 有 效 結(jié) 合既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。如人力資源部的KPI：公司人均利潤(rùn)（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿意度（人力資源部的客戶是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分組討論：從四個(gè)方面設(shè)定關(guān)鍵成功因素案例練習(xí)：2、目標(biāo)管理的”修路”原理流程優(yōu)化流程梳理、優(yōu)化與提升通過哪些階段來實(shí)現(xiàn) 流程梳理階段，具體的工作開展要注意哪些問題 如何有效地識(shí)別流程，清除地區(qū)分不同層及的流程 如何正確地使用各種流程表達(dá)工具在流程優(yōu)化的過程中，如何有效地搜集有價(jià)值的信息 營(yíng)銷服務(wù)的流程模塊關(guān)鍵

30、流程的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例3.2.1渠道管理規(guī)劃和管理客戶與供電公司聯(lián)系的所有渠道。包括制定渠道策略，規(guī)劃并開拓新的客服渠道，通過客服渠道開展市場(chǎng)活動(dòng)及與客戶的交互等。通過渠道集成為客戶提供無縫的一致的服務(wù)體驗(yàn)。流程說明一般居中領(lǐng)先呼叫中心作為一個(gè)客戶互動(dòng)中心，有效地利用主動(dòng)外撥手段，如催費(fèi)通知、服務(wù)變動(dòng)通知、市場(chǎng)調(diào)研等，而不僅只是一個(gè)接聽處理 的部門。擴(kuò)展呼叫中心的業(yè)務(wù)功能，從而為客戶提供更為便捷的服務(wù)，同時(shí)降低直接渠道的客戶服務(wù)成本。作為以客戶為中心組織的一個(gè)重要特點(diǎn)，方便快捷地解決客戶的問題，擁有高比例的一次 解決率（一站式服務(wù)）。系統(tǒng)可以自動(dòng)預(yù)測(cè)呼叫中心人力資源需求，以安排人員工作時(shí)間。根據(jù)呼

31、叫中心受理容量，在緊急情況下(如事故停電時(shí))跨區(qū)域進(jìn)行 轉(zhuǎn)接，提高 接通率。為客戶提供多樣化( 、 、互聯(lián)網(wǎng)、面對(duì)面等)的服務(wù)渠道，并且跨渠道為客戶提供一致的服務(wù)體驗(yàn)。標(biāo)準(zhǔn)化的 接聽流程，包括日常 和特殊 。充分運(yùn)用排隊(duì)管理系統(tǒng)(ACD)、交互式語(yǔ)音應(yīng)答(IVR)、 追蹤等技術(shù)手段，確保對(duì)客戶來電的及時(shí)響應(yīng)和處理。記錄所有與客戶發(fā)生聯(lián)系的信息，并利用自動(dòng)工作流程功能來跟進(jìn)采取舉措。24小時(shí)由呼叫中心工作人員或互動(dòng)語(yǔ)音應(yīng)答系統(tǒng)提供客戶服務(wù)。使用內(nèi)部跨部門信息系統(tǒng)，如工作單管理系統(tǒng)，使呼叫中心工作人員在處理客戶來電時(shí)能得到其他人員的幫助。使用例如標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)答腳本、在線共享知識(shí)庫(kù)等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)提高 接聽的

32、效率和質(zhì)量。對(duì)所有直接面對(duì)客戶的工作人員提供唯一精確的客戶聯(lián)絡(luò)歷史記錄和個(gè)性化信息庫(kù)。跨地域利用內(nèi)部培訓(xùn)人員為客戶服務(wù)代表提供多種培訓(xùn)課程（如 禮儀、聆聽技巧、 處理技巧、困難客戶的應(yīng)對(duì)等）。關(guān)鍵流程的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例能力開發(fā)現(xiàn)狀描述：呼叫中心執(zhí)行查詢、故障報(bào)修、業(yè)務(wù)受理等工作。通過短信提供電費(fèi)、停電通知。人員短缺以及系統(tǒng)不穩(wěn)定導(dǎo)致接通率不高。系統(tǒng)每個(gè)月都要重啟23次，重啟期間一切業(yè)務(wù)暫停。系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并未對(duì)工作進(jìn)行指導(dǎo)。大廳在繳費(fèi)時(shí)間排隊(duì)壓力大。不足之處及可能帶來的問題與風(fēng)險(xiǎn)：沒有員工職涯規(guī)劃，員工不能參加技能認(rèn)定，無轉(zhuǎn)正機(jī)會(huì)，使員工缺乏歸屬感，缺乏工作動(dòng)力，錯(cuò)誤率增高。呼叫系統(tǒng)落后，功能和系統(tǒng)

33、性能f方面均不能滿足優(yōu)質(zhì)服務(wù)需要。呼損率高，影響客戶服務(wù)水平。呼叫系統(tǒng)與營(yíng)銷MIS、生產(chǎn)GIS、調(diào)度信息系統(tǒng)沒有集成，客戶信息不能保持一致。尚未建立真正的考核機(jī)制，無法衡量工作情況，不利于員工激勵(lì)和提高工作質(zhì)量。營(yíng)業(yè)廳收費(fèi)壓力大，對(duì)客戶滿意和電費(fèi)回收造成一定影響。現(xiàn)狀原因分析： 系統(tǒng)不穩(wěn)定以及坐席代表數(shù)量缺乏，加之部分坐席被調(diào)離到信息組，查找客戶聯(lián)系方式，主動(dòng)呼出 進(jìn)行停電通知等，是呼損率居高不下的主要原因。公司尚未建立績(jī)效考核體系。缺乏績(jī)效管理手段。缺乏統(tǒng)一的客戶資料管理策略和信息平臺(tái)。各系統(tǒng)間的集成性需要加強(qiáng)。部分客戶對(duì)于銀行代扣的方式接受程度有限。銀行現(xiàn)金收費(fèi)配合程度不高，經(jīng)常拒收現(xiàn)金。

34、崗位人員定位低，坐席數(shù)量少，信息系統(tǒng)落后以及績(jī)效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服務(wù)的能力。能力開發(fā)本模塊需改善的主要任務(wù)：建立績(jī)效考核體系，激勵(lì)員工提高工作質(zhì)量。審視客服中心定位，提供坐席人員的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，保證員工工作動(dòng)力。建立集成的信息平臺(tái)，保證客戶信息的一致性和準(zhǔn)確性。營(yíng)業(yè)廳在面對(duì)業(yè)務(wù)高峰時(shí)靈活的窗口和業(yè)務(wù)處理，降低平均等待時(shí)間。緊迫度低高高重要性 短期目標(biāo)暫緩實(shí)施選擇實(shí)施長(zhǎng)期目標(biāo)低123崗位人員定位低，坐席數(shù)量少，信息系統(tǒng)落后以及績(jī)效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服務(wù)的能力。（續(xù)）43.2.2故障搶修管理管理通過多種渠道接收的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)請(qǐng)求，安排人員及時(shí)處理表計(jì)維護(hù)、搶修等工作。流程

35、說明一般居中領(lǐng)先對(duì)客戶請(qǐng)求進(jìn)行跟蹤管理。配電中心和客戶服務(wù)代表之間建立及時(shí)且雙向的溝通渠道。在線請(qǐng)求或自動(dòng) 服務(wù)。有專業(yè)技能客戶代表和緊急負(fù)責(zé)人員支持搶修過程。可以確定導(dǎo)致現(xiàn)有問題的原因。根據(jù)緊急程度和客戶的重要性來安排搶修工作計(jì)劃。服務(wù)成本需根據(jù)基于活動(dòng)的成本核算(ABC)方法進(jìn)行計(jì)算，人力資源和物資采購(gòu)模塊為服務(wù)成本計(jì)算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源。通過呼叫中心和網(wǎng)上自助渠道提交現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)需求。沒有形成反饋閉環(huán)來確認(rèn)客戶請(qǐng)求已完成。對(duì)于居民、商業(yè)等新接用戶無差別對(duì)待有明確的報(bào)修搶修流程和責(zé)任部門。在客戶報(bào)修時(shí)能判斷可能的事故原因。對(duì)客戶有搶修時(shí)限方面的承諾。定期審查是否完成客戶請(qǐng)求。根據(jù)客戶需求等級(jí)區(qū)

36、分執(zhí)行流程。客戶服務(wù)代表可以通過多種渠道更新客戶現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)請(qǐng)求。客戶信息系統(tǒng)能夠跟蹤并幫助客戶代表進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估。統(tǒng)一管理調(diào)度各種搶修資源，如表計(jì)、低壓、高壓、社會(huì)聯(lián)動(dòng)隊(duì)等。使用有效的預(yù)約系統(tǒng)來改善資源計(jì)劃。所有的服務(wù)需求被持續(xù)跟蹤和管理，包含跨業(yè)務(wù)部門的工作。公司和客戶可以持續(xù)查詢最新工作狀態(tài)。關(guān)鍵流程的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)故障搶修管理本模塊需改善的主要任務(wù)：明確和規(guī)范流程，加強(qiáng)對(duì)搶修服務(wù)過程的監(jiān)督管理。緊迫度低高高重要性 短期目標(biāo)暫緩實(shí)施選擇實(shí)施長(zhǎng)期目標(biāo)低123故障搶修流程的規(guī)范性尚需加強(qiáng)，并要通過監(jiān)控手段保證工作高質(zhì)完成。流程圖的標(biāo)識(shí)說明 概念設(shè)計(jì)流程圖編制要求流程手工操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要手工在

37、系統(tǒng)外處理的活動(dòng)。流程參見:該標(biāo)識(shí)用于指示從一個(gè)流程轉(zhuǎn)向下一個(gè)流程。流程系統(tǒng)操作：該標(biāo)識(shí)用于指示一項(xiàng)需要通過系統(tǒng)處理的活動(dòng)。注：黑色框代表原有操作； 紅色框代表新設(shè)計(jì)的操作。抄表工作管理流程流程適用范圍適用于蘇州供電公司計(jì)劃抄表路徑、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任務(wù)；適用于蘇州供電公司進(jìn)行抄表、將抄表讀數(shù)上傳以備預(yù)估（讀數(shù)缺失情況下）和核對(duì)等工作。流程設(shè)計(jì)整體目標(biāo)提高抄表工作計(jì)劃的有效性；在安排抄表工作的同時(shí)注重進(jìn)行各類具體任務(wù)的整合；通過有計(jì)劃地引導(dǎo)客戶自讀降低抄表成本；提高讀數(shù)預(yù)估的準(zhǔn)確性。流程前提假設(shè)最大化抄表工作安排的靈活性，客戶抄表日期不應(yīng)由某些因素決定，比如居民用戶

38、要在1號(hào)至15號(hào)當(dāng)中完成抄表；建議基于成本和效益的考慮，建立和催收工作相適應(yīng)的機(jī)制；抄表工作管理流程 -流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則弱化抄表人員所承擔(dān)的催收工作任務(wù)。如需抄表人員繼續(xù)承擔(dān)催收任務(wù)，則應(yīng)將抄表工作安排與催收和工作分派功能相整合；手抄機(jī)技術(shù)應(yīng)能將各種抄表人員所承擔(dān)的工作加以整合，并包含類似表計(jì)安裝位置這樣的信息。流程主要控制點(diǎn)基于區(qū)域安排抄表工作時(shí)間及路徑，而非基于客戶類型；抄表人員具體工作有各種來源，應(yīng)在計(jì)劃工作時(shí)加以整合，并將全部工作需求下載進(jìn)手抄機(jī)；抄表人員與所負(fù)責(zé)區(qū)域應(yīng)進(jìn)行定期輪換，以避免可能與客戶發(fā)生的特殊接觸。從而要求手抄機(jī)中應(yīng)包含各種必需信息，如表計(jì)安裝位置等；識(shí)別客戶中低電費(fèi)高

39、成本的群體，有計(jì)劃地引導(dǎo)客戶自讀，并穿插適當(dāng)?shù)某砣藛T抄表安排；基于長(zhǎng)期用電量歷史系統(tǒng)地進(jìn)行抄表讀數(shù)的預(yù)估；針對(duì)所有客戶自動(dòng)進(jìn)行抄表讀數(shù)核對(duì)工作；當(dāng)抄表讀數(shù)在核對(duì)中發(fā)現(xiàn)異常時(shí)，可進(jìn)行讀數(shù)預(yù)估并以此計(jì)算電費(fèi)；當(dāng)抄表讀數(shù)在核對(duì)中發(fā)現(xiàn)重大錯(cuò)誤時(shí)，應(yīng)生成相應(yīng)的用電檢查工作單；在抄表當(dāng)天進(jìn)行讀數(shù)核對(duì)工作，并將所有數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)給結(jié)算與帳務(wù)組以計(jì)算費(fèi)用；如派人員上門進(jìn)行催收工作，則相應(yīng)信息應(yīng)被記錄并更新進(jìn)客戶接觸記錄中。抄表工作管理流程 流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則（續(xù)）案例演練分組練習(xí)5目標(biāo)管理的檢查與修正如何抓好KPI指標(biāo)檢查通過監(jiān)督查看目標(biāo)執(zhí)行情況定期對(duì)員工工作成效進(jìn)行總結(jié)衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行

40、縱向與橫向比較發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，分析原因及解決方法偏差溝通采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃PCDA循環(huán)系統(tǒng)PDCA循環(huán)系統(tǒng) APDCADCPPDCAAPCD大環(huán)套小環(huán)爬樓梯提高新水平 P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指計(jì)劃、行動(dòng)、檢查、處置（改進(jìn)）。 目標(biāo)管理的進(jìn)行是不止的進(jìn)步與發(fā)展回饋 Act-Feedback 適時(shí)回應(yīng) 獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)與人事組織制度結(jié)合 執(zhí)行 Do 將目標(biāo)付諸行動(dòng) 支援/授權(quán)溝通協(xié)調(diào) 績(jī)效考核Check-Review 績(jī)效報(bào)告 輔導(dǎo)改進(jìn) 變更新標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃 Plan公司目標(biāo)部門/個(gè)人目標(biāo)達(dá)成方法5W1H PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)訂計(jì)劃提出新問

41、題找問題找原因找要因6781543246目標(biāo)執(zhí)行評(píng)估1、目標(biāo)評(píng)估的內(nèi)容2、目標(biāo)管理的績(jī)效反饋3、改善目標(biāo)管理以確定新的目標(biāo)案例：南方電網(wǎng)公司某供電局案例（一）哪些因素會(huì)影響考核公正性1、單一標(biāo)準(zhǔn) 6、慈悲傾向2、暈輪錯(cuò)誤 7、推理錯(cuò)誤3、相似錯(cuò)誤 8、標(biāo)準(zhǔn)誤差4、低區(qū)分度 9、趨中傾向5、事先定性 10、接近誤差（二）如何避免考核中不公正性1、運(yùn)用多種標(biāo)準(zhǔn)2、使用多個(gè)評(píng)估者3、培訓(xùn)評(píng)估者4、設(shè)計(jì)工作說明書5、設(shè)定目標(biāo)任務(wù)書6、個(gè)人業(yè)績(jī)總結(jié)報(bào)告7、主管提出表現(xiàn)事實(shí)8、雙向溝通9、重視客觀數(shù)據(jù)10、二級(jí)考核11、個(gè)人簽署意見12、允許投訴（三）如何發(fā)揮績(jī)效考核的最大功效 績(jī)效考核的根本目的，是建立

42、一種反饋機(jī)制。只有把考核的結(jié)果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正改變?nèi)藗兊男袨椋瑤椭M織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、如何進(jìn)行績(jī)效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場(chǎng)上進(jìn)行商討4、傾聽并鼓勵(lì)部屬講話5、不要與他人做比較6、重點(diǎn)在績(jī)效而非性格7、重點(diǎn)在未來而非過去8、優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談績(jī)效考核結(jié)果的十種應(yīng)用技巧 應(yīng)用之一：導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)管理大師杜拉克 - 有效的管理者，并非為工作而工作， 而是為成果而工作； - 期望于我的是什么？ - 我能貢獻(xiàn)的是什么？ 應(yīng)用之一： 導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)1、組織成員，無論職

43、位高低，都有一種共 同的責(zé)任為致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而 奮斗 應(yīng)用之一： 導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標(biāo)2、組織成員必須了解：組織目標(biāo)是什么？ 為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)我必須做什么？3、衡量一個(gè)員工的好壞，就是看他為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。 應(yīng)用之二： 幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系1、傳統(tǒng)考核，是單向的：主管如同法官，只是在找員工的錯(cuò)誤。2、現(xiàn)代考核，是雙向的： 強(qiáng)調(diào)主管與員工是績(jī)效伙伴關(guān)系。 應(yīng)用之三： 提供員工績(jī)效改善建議1、績(jī)效不佳的原因分析績(jī)效不佳原因能力問題（不能型）知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)態(tài)度問題（不愿型）價(jià)值觀認(rèn)知情感 應(yīng)用之四： 招募與甄選有效性的依據(jù)誰(shuí)是最合適的銷售員？工資（萬(wàn)元/平）銷售額（萬(wàn)元/

44、平）大學(xué)生21200高中生14150差別750 應(yīng)用之五： 培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)1、培訓(xùn)是把“雙刃劍”，培訓(xùn)并非越多越好2、培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)：教會(huì)徒弟打師傅 應(yīng)用之六： 晉升、辭退的依據(jù)1、考核結(jié)果的一種運(yùn)用方法A、（優(yōu)秀） -優(yōu)先或提前晉升B、（良好） -正常晉升C、（稱職） - 延緩一期D、（不足） -重新學(xué)習(xí)和考察E、（不勝任）-降級(jí)、辭退 應(yīng)用之七：淘汰環(huán)節(jié)培訓(xùn)考試效益變化招聘甄選試用考察結(jié)構(gòu)調(diào)整違紀(jì)行為合同終止績(jī)效考核 應(yīng)用之八： 獎(jiǎng)酬分配的依據(jù)基本獎(jiǎng)勵(lì)模型與靈活運(yùn)用100%70%100%目標(biāo)完成率獎(jiǎng)金比率 應(yīng)用之九： 試用期管理的有效工具對(duì)新員工的主要考核內(nèi)容 確認(rèn)工作的一般能力 了解

45、擁有的特殊能力 是否適合在公司工作 適合于承擔(dān)那項(xiàng)工作 試用期之后是否轉(zhuǎn)正四種職業(yè)發(fā)展曲線與對(duì)策三、改善目標(biāo)管理以確定新的目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況未完成原因改善措施實(shí)施時(shí)間1、2、3、新增目標(biāo)1、2、3、如何制定績(jī)效改善計(jì)劃7目標(biāo)執(zhí)行軟技巧1、如何跟上司報(bào)告目標(biāo)管理的進(jìn)度、效果2、如何抓好下屬的目標(biāo)管理一、如何跟上司報(bào)告目標(biāo)管理的進(jìn)度、效果1、發(fā)現(xiàn)偏差2、衡量執(zhí)行結(jié)果3、為上級(jí)實(shí)行例外管理提供機(jī)會(huì)和內(nèi)容4、目標(biāo)管理的機(jī)制建設(shè)目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度1、發(fā)表目的經(jīng)驗(yàn)共享績(jī)效改進(jìn)尋求支持目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度2、操作流程 反 饋?zhàn)珜憟?bào)告述職發(fā)表聽眾提問效果評(píng)價(jià)目標(biāo)陳述業(yè)績(jī)分析問題分析改善措施新的

46、目標(biāo)二、如何抓好下屬的目標(biāo)管理【本講重點(diǎn)】正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)制定符合SMART原則的目標(biāo)檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 【本講總結(jié)】 很多目標(biāo)從開始時(shí)就注定了不能實(shí)現(xiàn)。沒有制定好目標(biāo)的原因主要表現(xiàn)為五個(gè)方面：以為提出了目的就是確定了目標(biāo)，不知道目標(biāo)是更為具體的行動(dòng)步驟；認(rèn)為定量目標(biāo)可以制定，而定性目標(biāo)難以衡量或無法制定；目標(biāo)很多，不知何者為重；不同的目標(biāo)之間存在沖突；不了解好目標(biāo)的特征。好目標(biāo)的特征表現(xiàn)為：首先目標(biāo)應(yīng)與高層一致；二要符合SMART原則；三要具有挑戰(zhàn)性。 【心得體會(huì)】 （一）、 設(shè)定目標(biāo)的步驟 設(shè)定一個(gè)好的目標(biāo)，應(yīng)該有以下七個(gè)步驟。但是許多中層經(jīng)理在設(shè)定目標(biāo)時(shí)往往只

47、重視步驟一、二，步驟三以后的其他步驟常常被忽略，從而造成設(shè)定目標(biāo)失敗。 正確理解公司的整體目標(biāo)第一步 制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對(duì)象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)予以書面化 第七步正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá) 【案例】 中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)，制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實(shí)際情況的部門目標(biāo)。 例如，他必須了解，為什么公司要把營(yíng)業(yè)目標(biāo)定在500個(gè)億，為什么比去年增加60%之多。

48、他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。 在制定部門目標(biāo)時(shí)，要點(diǎn)之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?一般來說，公司為了讓所有的部門，尤其是中層管理人員理解公司的目標(biāo)，往往要開年度會(huì)議，而普通員工則很少有機(jī)會(huì)了解公司的目標(biāo)。員工不了解公司的目標(biāo)，一是可能削弱他們的積極性；二是理解部門目標(biāo)及制定個(gè)人目標(biāo)時(shí)可能出現(xiàn)偏差。 制定符合SMART原則的目標(biāo) 符合SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 【案例】根據(jù)公司2008年度發(fā)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2009年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2008年12月底以前

49、制訂出2009年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2009年3月底以前完成呼叫中心招聘工作。目標(biāo)三：在2009年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2009年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按計(jì)劃開始實(shí)施。 在這一步驟,可能出現(xiàn)兩類問題：一是目標(biāo)難以量化的問題；二是目標(biāo)太多的問題。對(duì)于第一類問題,可以參考上一講中“為什么沒有好目標(biāo)”的講述。對(duì)于第二個(gè)問題：符合SMART原則的目標(biāo)有太多太多，可以借鑒“20/80原則”，選擇最具價(jià)值的三個(gè)左右的目標(biāo)，作為最重要的目標(biāo)。 列出可能遇到的問題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法 這一步驟容易被忽略，但實(shí)際上它對(duì)于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無患”，制定

50、目標(biāo)時(shí)應(yīng)該具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也就是對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。 【案例】 任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到： 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 一般而言，現(xiàn)代企業(yè)里的目標(biāo)制定程序可以用上圖來表示： 董事會(huì)制定戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是確定公司的整體發(fā)展方向，總經(jīng)理再根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定年度發(fā)展目標(biāo)，部門目標(biāo)則是對(duì)年度總目標(biāo)的分解，員工根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。 由于目標(biāo)是從上至下，層層分解形成的，因而，作為公司的一員，在目標(biāo)的執(zhí)行上不存在討價(jià)還價(jià)的余地。你的目標(biāo)必須與上司的目標(biāo)一致，這是確定無疑的。所以，在目標(biāo)制定和執(zhí)行過程中，你要檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差。

51、主要從兩個(gè)方面檢查你的目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)發(fā)生偏差：一是與誰(shuí)保持一致；二是針對(duì)目標(biāo)的計(jì)劃在具體執(zhí)行方面也應(yīng)該保持一致。 董事會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)總經(jīng)理年度總目標(biāo)部門經(jīng)理部門目標(biāo)員工個(gè)人目標(biāo)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為達(dá)到目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 任經(jīng)理為達(dá)到以上目標(biāo)，需要的外部資源有：確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書面化 目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好

52、是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。 【自檢】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？管理的內(nèi)涵可以分為幾大模塊？ 【本講總結(jié)】 中層經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)可以依七個(gè)步驟進(jìn)行：一是在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達(dá)，這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二是依SMART原則制定目標(biāo)，也就是要保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接受、可行、時(shí)限性的五個(gè)要點(diǎn)；三是在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；第四步要列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；第五步列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識(shí)，以便于成員針對(duì)欠缺之處進(jìn)行補(bǔ)充；第六步列出合作對(duì)象和所需的外部資源；第七步確定目標(biāo)完成的日期，并對(duì)目標(biāo)加以書面