1、江蘇永隆集團企業(yè)戰(zhàn)略咨詢報告第一部分：戰(zhàn)略制定的基本方法第二部分：現(xiàn)狀反映的戰(zhàn)略實施瓶頸第三部分：戰(zhàn)略目標第四部分 ：資源現(xiàn)狀分析第五部分：戰(zhàn)略實施目 錄一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問卷、模塊化訪談二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)第1部分制定戰(zhàn)略的基本方法市場銷售、財務(wù)、供應(yīng)鏈、研發(fā)質(zhì)量體系運作現(xiàn)狀問題清單問題分解到各職能部門然后進行金字塔型的訪談高層 中層各職能部門部長基層董事長、總經(jīng)理（1）、副總級（4）市場銷售供應(yīng)鏈財務(wù)體系質(zhì)量研發(fā)體系市場客戶管理、利潤鏈流速、一體化杜邦模型評估質(zhì)檢流程使命、愿景、組織、人力資源，管理系統(tǒng)價值鏈分析戰(zhàn)略認知度基礎(chǔ)流程戰(zhàn)略報告10人13人6人14人（25人）一、調(diào)研金字塔結(jié)構(gòu)、問

2、卷、模塊化訪談其他部門（共78人）人力資源體系5人人力資源規(guī)劃、績效考核二、戰(zhàn)略分析結(jié)構(gòu)框架戰(zhàn)略目標人力資源體系 杜邦財務(wù)模型供應(yīng)鏈管理（采購、施工、倉儲）市場營銷體系質(zhì)量管理體系開發(fā)體系支持體系主要運作體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析 管理體系產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境分析第2部分現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實施瓶頸一、戰(zhàn)略與營銷項目狀態(tài)表二、永隆集團的戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實施瓶頸四、戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)一、戰(zhàn)略與營銷項目狀態(tài)表 財務(wù)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管控、開發(fā)、人力資源、市場營銷運作的戰(zhàn)略導向流程與組織的增值分析 評估與外部戰(zhàn)略聯(lián)盟的運營接口 項目規(guī)劃前期的技術(shù)、財務(wù)、營銷可行性分析中所占權(quán)重比例以及管理控制問題點

3、評估 發(fā)展戰(zhàn)略與方向評估建立戰(zhàn)略導向技術(shù)策劃中心的可行性評估 運營系統(tǒng)中監(jiān)控過程評估，包含質(zhì)量控制方法的有效運用、管理組織、激勵、控制點有效性評估 與戰(zhàn)略導向關(guān)利益相關(guān)者的配合問題評估（監(jiān)理公司、物業(yè)公司、施工隊、全包、包清工） 財務(wù)杜邦模型與預(yù)算管理現(xiàn)狀評估盈利模型概況設(shè)計淮海經(jīng)濟中心市場戰(zhàn)略分析與評價包清工轉(zhuǎn)向大包三步策略戰(zhàn)略愿景、使命的確認核心競爭力的確定完成第二階段第一階段第三階段 戰(zhàn)略分析制定市場策略與品牌規(guī)劃 銷售體系管控與工具 8 周6 周4 周營銷體系深度調(diào)研（盈利能力評估）營銷部門組織管理現(xiàn)狀評估淮海經(jīng)濟區(qū)主要城市營銷調(diào)研分析（現(xiàn)場）市場進入與競爭策略實施要點分析與溝通 永隆

4、集團品牌定位分析與規(guī)劃（培訓） 營銷體系主要監(jiān)控流程關(guān)鍵控制點評估與分析營銷部門主要職能價值分析與工作描述確定品牌與廣告定位調(diào)研分析與要點評估品牌推廣體系主要實施要點設(shè)計品牌與渠道沖突關(guān)系評估品牌策略與市場進入競爭策略的實施要點組合分析與評估品牌推廣的公共關(guān)系策略分析與確定某銷售力培植現(xiàn)狀分析與評估 銷售力培植瓶頸要點分析與解決方案設(shè)計銷售力培植與銷售運營體系績效考核關(guān)鍵動因分析設(shè)計與培訓配套銷售體系管控工具的使用評估分析銷售業(yè)績考核體系的合理性討論、設(shè)計營銷運營體系績效考核方案評估分析考核機制與渠道沖突之間關(guān)聯(lián)性并設(shè)計解決方案培訓解決渠道沖突管理知識評估與分析銷售管控與考核機制的戰(zhàn)略延伸相關(guān)

5、性 建筑開發(fā)定位制造運營模式的確立（包清工外包）集團下屬五大公司整合（品牌、細分市場、供應(yīng)鏈資本、技術(shù)、人才）、機制戰(zhàn)略規(guī)劃核心流程優(yōu)化人力資源管理戰(zhàn)略指導市場研發(fā)方向集團轉(zhuǎn)型（提高房地產(chǎn)一體化解決方案的能力）業(yè)績可持續(xù)增長我們在這里核心支撐因素（先強后大）與市場、產(chǎn)品線、財務(wù)品牌相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理體系的建立江蘇永隆集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向二、戰(zhàn)略發(fā)展歷程回顧與展望戰(zhàn)略聯(lián)盟一體化出現(xiàn)組織運營瓶頸內(nèi)部組織成熟度與業(yè)績發(fā)展不相適應(yīng)需解決集團淮海經(jīng)濟戰(zhàn)略的前期戰(zhàn)略調(diào)整期與硬件規(guī)模相匹配的內(nèi)部價值鏈優(yōu)化與外部供應(yīng)鏈管理模式的建立核心競爭力的培植：整合的能力 依靠速度、價格的優(yōu)勢提高運營效率但缺乏品牌的支撐運營

6、模式主要定位于開發(fā)運營相對靈活整合核心優(yōu)勢重視品牌打造整合技術(shù)、品牌、資金、渠道、社會關(guān)系、人才永隆集團品牌淮海經(jīng)濟中心某盈利發(fā)展模式：金礦金牛金手指金礦模式投入資源初步形成房地產(chǎn)業(yè)化能力項目：開發(fā)、大明（采購）、建安、物業(yè)、營銷人力資源：施工以包清工為主、管理層以外聘加自我學習培養(yǎng)為主資本：注冊資本5500萬經(jīng)營模式“速度價格+社會關(guān)系”，首先在多層建筑中利用初步供應(yīng)鏈整合降低成本與期房資本回收快的優(yōu)勢以促進發(fā)展。盈利核心：獨特的經(jīng)營定位，但缺乏獨立的系統(tǒng)經(jīng)營內(nèi)核，驅(qū)動公司價值長期增長的動力不足。形成新資源：開發(fā)與財務(wù)能力：2000年永隆集團開發(fā)商品房面積12萬平方米，實現(xiàn)營收總額2億元提升

7、現(xiàn)金流的持續(xù)投資能力。（圈地、開發(fā)）房地產(chǎn)產(chǎn)品化過程中的初步項目管理能力。初步形成制造基地和銷售體系。金牛模式投入資源繼承前期形成產(chǎn)業(yè)化能力的項目人民家園、東方紅、都市家園、奎園新居紫房山美景苑，同時進一步完善制造基地。人才培育：開始健全完善人力資源定位、薪酬、績效、培訓等模塊，以形成良好的人才梯隊。一定的現(xiàn)金資產(chǎn)、融資能力形成的彈性財務(wù)能力。經(jīng)營模式企業(yè)運營：進行組織業(yè)務(wù)歸集，在房地產(chǎn)領(lǐng)域構(gòu)建了一個較寬的業(yè)務(wù)價值鏈分布帶，形成優(yōu)勢互補、資源共享的協(xié)同關(guān)系。資本運營：公司內(nèi)部進行了少量的股份轉(zhuǎn)送，為進一步股份制改造奠定了一定的基礎(chǔ)。設(shè)立的若干子公司可以以后分拆上市，獲取高額資本收益。盈利核心：

8、以規(guī)模化的經(jīng)營項目提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，培育新的利潤增長點（涉足高層），形成良性循環(huán)。（但要注意界定盈利模型的運營）形成新資源：財務(wù)能力：2002年底實現(xiàn)年產(chǎn)值5億，為進入淮海經(jīng)濟提供足夠的現(xiàn)金流。業(yè)務(wù)整合能力（技術(shù)、品牌、人才、社會資源一體化解決方案的能力）企業(yè)管理能力、企業(yè)形象品牌有一定提升金手指模式核心能力：跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)化過程中的業(yè)務(wù)管理、 整合的能力。對房地產(chǎn)技術(shù)發(fā)展趨勢、社會需求演變的把握能力，項目判斷選擇能力。房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)經(jīng)營能力。財務(wù)風險控制能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟管理能力盈利模式：優(yōu)勢資源和能力向全行業(yè)以及淮海區(qū)域擴散，以梯級項目開發(fā)培育、資本運營模式形成良性循環(huán)，以房地產(chǎn)項目提升現(xiàn)金流

9、，以商業(yè)設(shè)施資本衍生業(yè)務(wù)提高凈資產(chǎn)。市場價值現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛資本運營項目培育資本運營1997199820002001200220042005 2012 現(xiàn)金流項目流現(xiàn)金流技術(shù)流管理流高層、中層、基層共訪談了78人，分布圖如上所示。診斷信息依據(jù)涵蓋訪談筆錄、流程制度、市場數(shù)據(jù)、現(xiàn)場觀察。高層訪談側(cè)重于企業(yè)發(fā)展定位、使命愿景、發(fā)展瓶頸、管理政策與變革準備。中層訪談側(cè)重于戰(zhàn)略理解與實施、職能管理現(xiàn)狀、價值鏈優(yōu)化、組織氛圍與運作效率。基層訪談側(cè)重于實地客戶考察與管理現(xiàn)狀調(diào)研。診斷信息來源以及依據(jù)人數(shù)高層中層5人48人25人基層危機意識不足缺乏戰(zhàn)略危機意識中層干部盲目樂觀全員參與改善不足全員管理參與改善PD

10、CA改善循環(huán)未導入低質(zhì)量成本損耗意識不足低質(zhì)量成本損耗嚴重，主要在于管理效率方面價值鏈未優(yōu)化以顧客導向價值觀弱化研發(fā)市場反饋機制未完善，客戶價值鏈分析未導入中高層戰(zhàn)略思想未統(tǒng)一大部分中層干部未能清晰地描述公司發(fā)展方向以及規(guī)劃企業(yè)文化未能真正建立企業(yè)共同價值觀尚未能實質(zhì)上形成管理合力管理監(jiān)控系統(tǒng)不足財務(wù)體系缺乏管理控制職能質(zhì)量控制體系未能完善行政指令部分的替代了流程中層管理層執(zhí)行能力偏弱中層的專業(yè)知識匱乏，導致執(zhí)行力度不夠三、現(xiàn)狀所反映的戰(zhàn)略實施瓶頸企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的堅實基礎(chǔ)是 企業(yè)（含員工）核心能力以 及員工愿力的提高。危機意識的導入、戰(zhàn)略思想 中高層共同認知、客戶導向 價值觀、企業(yè)文化、全員參

11、與改善、培訓機制導入、低 質(zhì)量成本損耗意識、管理監(jiān) 控體系導入（財務(wù)、質(zhì)量） 等戰(zhàn)略實施瓶頸的解決都有 利于企業(yè)各項能力和員工愿 力的全面提升，并促進企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)市場銷售戰(zhàn)略財務(wù)體系戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（含生產(chǎn)）人力資源戰(zhàn)略質(zhì)量研發(fā)戰(zhàn)略核心競爭力的持續(xù)提升能力愿力增強能力和愿力企業(yè)管理四、戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)資源第3部分戰(zhàn)略目標一、戰(zhàn)略目標二、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的幾個階段一、戰(zhàn)略目標永隆集團的使命：通過持續(xù)地跟蹤、了解、關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)的趨勢和市場的深層次需 求，不斷開發(fā)滿足市場切實需求并適合企業(yè)定位的產(chǎn)品組合以及產(chǎn)品融資衍生類業(yè)務(wù)，并以創(chuàng)造美好家園以不斷提升人們住宅人文生活品

12、質(zhì)作為永隆集團的最終使命。永隆集團的愿景：某將成為房地產(chǎn)行業(yè)以及符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展定位的房地產(chǎn)融資衍生類行業(yè)內(nèi)最為市場消費群認同的企業(yè)以及該行業(yè)內(nèi)全國首屈一指的品牌，致力于發(fā)展與目標消費群乃至戰(zhàn)略聯(lián)盟互為增值 信賴的伙伴關(guān)系。永隆集團的階段性戰(zhàn)略目標：階段性發(fā)展目標是用5-10年的時間，形成以房地產(chǎn)（含物業(yè)管理盈利模式）為主要核心業(yè)務(wù)，同時以房地產(chǎn)融資衍生類業(yè)務(wù)為戰(zhàn)略側(cè)翼產(chǎn)業(yè)組合的發(fā)展格局，不斷構(gòu)筑能夠支撐企業(yè)可持續(xù)經(jīng)濟增長的產(chǎn)品線組合和品牌核心競爭力。某十年內(nèi)的發(fā)展目標定位于：2007年成為在淮海經(jīng)濟中心區(qū)市場份額、產(chǎn)值最大的房地產(chǎn)集團，同時已經(jīng)引入產(chǎn)業(yè)融資衍生類業(yè)務(wù)并導入實質(zhì)性合作管理運營，

13、屆時年銷售額達到50億，并徹底轉(zhuǎn)型為技術(shù)策劃服務(wù)為主導的集團。2012年成為全國范圍內(nèi)的首屈一指的房地產(chǎn)集團品牌，年銷售額達到500億。到2007年，永隆集團所應(yīng)達到以下戰(zhàn)略目標：1、年銷售收入達到50億；2、淮海經(jīng)濟中心區(qū)房地產(chǎn)行業(yè)排名第一；永隆集團的核心使命：創(chuàng)造 美好 家園內(nèi)涵為五大創(chuàng)新：管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、品質(zhì)創(chuàng)新、人才創(chuàng)新美好的內(nèi)涵體現(xiàn)在創(chuàng)造人們美好住宅人文生活品質(zhì)，其載體在于永隆集團品牌內(nèi)涵體現(xiàn)在：住宅、酒店、學校、商業(yè)地產(chǎn)等，映射了某未來的房地產(chǎn)主營業(yè)以及融資衍生業(yè)務(wù)所涉及的范圍永隆集團品牌永隆集團的核心價值觀：五個利益共同圈、四個發(fā)展階段股東員工戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶全社會共同

14、創(chuàng)業(yè)共同成長共享成功共享財富永隆集團的可持續(xù)業(yè)績增長整合技術(shù)、品牌、渠道、資本、社會關(guān)系、人才核心競爭力永隆集團的核心使命、核心價值觀、核心競爭力二、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的幾個階段2002-2003夯實規(guī)范化管理優(yōu)化營銷財務(wù)體系提升供應(yīng)鏈整合效率實施規(guī)范化管理，建立有效的激勵與約束機制，完善人力資源管理，培養(yǎng)引進高素質(zhì)的營銷、財務(wù)管理、人力資源和供應(yīng)鏈的管理人才，建設(shè)穩(wěn)定、優(yōu)秀的管理團隊，提升供應(yīng)鏈整合效率，從而施行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，建立穩(wěn)定高效的銷售渠道和營銷隊伍，設(shè)計切實可行的營銷模式：從產(chǎn)品線（規(guī)劃設(shè)計）、渠道整合、終端品牌銷售力（樓盤銷控）、淮海經(jīng)濟市場進入與競爭策略四方面

15、構(gòu)筑營銷競爭力，提高美譽度，擴大市場占有率。實現(xiàn)從財務(wù)記帳到財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，強化管理會計的職能效應(yīng)，增強財務(wù)管理對高層決策的支持功能以及對相關(guān)職能部門財務(wù)層面上的管控功能，具體在于完善全面預(yù)算管理與現(xiàn)金流預(yù)警系統(tǒng)，提高資金運營效率2004-2005提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合構(gòu)筑核心競爭力通過與酒店管理機構(gòu)、學校、超級市場以及專業(yè)物業(yè)公司等戰(zhàn)略聯(lián)盟合作、參股以及管理技術(shù)或資金引進、產(chǎn)業(yè)金融風險投資等方式，延長加深房地產(chǎn)業(yè)鏈條，并導入實質(zhì)性的合作運營階段，擴大利潤與資本累積，促進某相關(guān)多元化戰(zhàn)略實施以及可持續(xù)業(yè)績增長。整合完善供應(yīng)鏈上下游成本優(yōu)化，推行OEM外協(xié)管理模式（施工、策劃）以支持產(chǎn)業(yè)規(guī)模專業(yè)穩(wěn)定擴

16、張。同時將整合技術(shù)、品牌、社會關(guān)系、資本、人才、渠道能力作為核心競爭力來培植，全面推行品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。2006-2012資本運營整合資源實現(xiàn)低成本擴張通過股票上市、債券發(fā)行或多樣化風險投資等方式為進一步資本運營募集資金通過資本運營對房地產(chǎn)行業(yè)進行整合,直接或間接實現(xiàn)對競爭對手或上下游供應(yīng)鏈的控制，實現(xiàn)相關(guān)約束多樣化戰(zhàn)略。第4部分資源分析一、市場研發(fā)銷售體系現(xiàn)狀分析二、供應(yīng)鏈與質(zhì)量體系現(xiàn)狀分析三、財務(wù)體系現(xiàn)狀分析四、人力資源體系現(xiàn)狀分析五、WTO產(chǎn)業(yè)影響與產(chǎn)品周期分析一、市場銷售體系產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃營銷通路銷售力培植營銷體系問題綜述中消研公司將從以下四個方面分析市場銷售體系.品牌地位評估1.1 產(chǎn)

17、品線市場鏈規(guī)劃某目前需要優(yōu)先考慮的問題房地產(chǎn)多層樓盤高層樓盤市場前景好、技術(shù)壁壘低、區(qū)域銷售體系（外）、后端價值鏈支持體系（內(nèi)）區(qū)域市場整合房地產(chǎn)淮海經(jīng)濟中心徐州競爭者徐州區(qū)域市場特點：區(qū)域口碑傳播，價格低速度快占絕對市場領(lǐng)先地位特點：項目導向，降低戰(zhàn)略投資風險獲取部分區(qū)域市場高額利潤運營模式隨著市場區(qū)隔的不同應(yīng)該有所戰(zhàn)略導向的調(diào)整淮海經(jīng)濟中心競爭者某（目前）某（未來）某進入淮海經(jīng)濟中心所形成的戰(zhàn)略導向的產(chǎn)品線與市場擴張將導致更為復雜的競爭格局，客觀上需要構(gòu)建明確的營銷戰(zhàn)略方向以及明確需要構(gòu)筑的核心競爭力以規(guī)避戰(zhàn)略決策失誤和維持業(yè)績可持續(xù)增長。某需要鞏固重要的現(xiàn)有產(chǎn)品線與徐州區(qū)域市場地位，力避

18、與淮海經(jīng)濟中心競爭對手全面交鋒，但要恰如其分的引導整體永隆集團品牌提升，從而促進全線產(chǎn)品銷售，細分市場、運營模式的差異化將給銷售體系的構(gòu)建以及后端的供應(yīng)鏈的完善乃至整個管理體系的完善提出更高的要求。平行競爭對手（產(chǎn)品線、目標市場）需要解決供應(yīng)鏈外部整合、管理模式、競爭策略三大戰(zhàn)略調(diào)整淮海經(jīng)濟中心市場先強后大戰(zhàn)略導向的六大管理模塊的完善多層 徐州高層物業(yè)多層化淮海高層租賃業(yè)務(wù)融資衍生業(yè)務(wù)人文多層化簡單多層化 市場競爭力趨勢未來高端產(chǎn)品3-5年現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)狀成熟期衰退期萌芽期成長期利潤率趨勢需求上升樹立標桿競爭對手，鞏固優(yōu)勢地位現(xiàn)有市場滲透新市場擴張（淮海）利潤率趨勢成長期需求上升細分市場集聚戰(zhàn)略

19、（差異化細分市場）低成長期市場增長平穩(wěn) 技術(shù)規(guī)劃領(lǐng)先戰(zhàn)略（營銷、技術(shù)、財務(wù)投資）細分市場積聚戰(zhàn)略（差異化）面對某內(nèi)部、其他中小型公司提升經(jīng)營合作能力，整合戰(zhàn)略聯(lián)盟資源建議未來發(fā)展策略明確核心產(chǎn)品市場戰(zhàn)略以及市場發(fā)展趨勢，能保證企業(yè)可持續(xù)增長目標的實現(xiàn)。不同的產(chǎn)品分別采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 、差異化市場積聚戰(zhàn)略，有利于明晰經(jīng)濟增長方式和資源投入比例。市場研發(fā)反饋市場細分差異化競爭市場研發(fā)反饋市場細分差異化競爭1.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃（2）產(chǎn)業(yè)盈利模型運營控制區(qū)域投資風險（資金、策劃、管理、規(guī)模、技術(shù)）（引入策劃、技術(shù)規(guī)劃）技術(shù)普及化差異化競爭空間不大可選擇投資方向但要控制投資現(xiàn)金流投資風險高成長期人文高

20、層化民宅 目前項目 1.1產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃（3）多層高層未來項目寫字樓（含酒店類）別墅東方紅（產(chǎn)權(quán)式酒店）政協(xié)大樓（政府項目）慶云大廈（3萬平方米）某綜合樓（10萬平方米）人民家園都市家園奎園新居子房山美景苑韓山水改造（多層 為主）西苑人家旭光小區(qū)銅山新區(qū)（別墅）項目運作中的多層平均利潤為10%，而高層平均利潤為15%，但其現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)速度差異很大，造成投資回報周期各個項目間不均勻。多層項目運作良好的核心競爭力在于永隆集團的價格低、速度快的運營模式，而高層項目運作難度較大的原因除了徐州市場高層消費成熟度不高外，還凸現(xiàn)出某產(chǎn)品規(guī)劃系統(tǒng)未完全導入營銷、財務(wù)可行性分析、技術(shù)可行性分析三位一體化的前期運

21、作模式，尤其缺乏戰(zhàn)略導向的組織運作支持。從財務(wù)現(xiàn)金流角度分析，由于久隆缺乏規(guī)劃前系統(tǒng)的資金使用效率分析，兼之在具體項目營銷過程中系統(tǒng)的銷控策劃體系非完善，勢必會影響現(xiàn)金流回收預(yù)測期與預(yù)警線的設(shè)定，從而導致某在財務(wù)資金籌集與財務(wù)資金運用模塊之間缺乏必要的戰(zhàn)略組織監(jiān)控。銅山區(qū)域150畝地開發(fā)尚在規(guī)劃中1.2 營銷通路管理和銷售力培植（1）知道印象考慮價值感知客戶滿意度傳播客戶 忠誠度客戶管理和USP導入消費價值說服知名度導入價值感維持較關(guān)鍵一般可持續(xù)增長關(guān)鍵認知度權(quán)重：15%客戶管理銷售政策權(quán)重：35%銷售力培植消費價值界定個性化服務(wù)權(quán)重：50%房地產(chǎn)行業(yè)需要加強某必須整合產(chǎn)品、細分市場、渠道、品

22、牌、售后環(huán)節(jié)（物業(yè)）、銷售業(yè)績考核體系 構(gòu)建強大的銷售價值鏈 知名度導入渠道管理客戶管理服務(wù)價值導向信用風險評估銷售力培植消費價值界定個性化服務(wù)知名度導入在徐州良好，要繼續(xù)導入完善的品牌運營體系未來跨區(qū)域市場運作過程中,營銷運營體系中要嵌入客戶分級標準與渠道沖突解決機制,否則可能會導致資源投入紊亂，并最終會導致品牌弱化。銷售人員要加強培訓，完善銷售業(yè)績考核體系（解決愿力與能力）某銷售模式能提供相對個性化的服務(wù)，但依然要完善銷售力培植與銷控系統(tǒng)，同時對后端供應(yīng)鏈成熟度（含產(chǎn)品規(guī)劃）以及多渠道所帶來的沖突解決提出更高的要求。完善跨渠道區(qū)域客戶管理、銷售政策然后定位個性化服務(wù)（功能利益、流程利益、關(guān)

23、系利益）可以體現(xiàn)在物業(yè)服務(wù)、渠道跟進、現(xiàn)場售樓等環(huán)節(jié)上銷售終端利潤節(jié)點渠道管理某營銷未來面臨的主要問題是：由于潛在的產(chǎn)品線擴張以及市場擴張可能會導致競爭格局的嚴峻性，必須加強銷售業(yè)績考核體系、營銷導向的技術(shù)規(guī)劃與未來的市場滲透擴張策略（渠道與品牌的關(guān)系）的戰(zhàn)略相關(guān)性，后端供應(yīng)鏈運作瓶頸的產(chǎn)生以及終端銷售力培植（售樓銷控能力）的迫切性構(gòu)成了某需要關(guān)注的主要問題.優(yōu)先改善較差-1差-2一般0良好1優(yōu)秀21.2 營銷通路管理和銷售力培植（2）在房地產(chǎn)行業(yè)中金融按揭替代了信用評估風險1.2 營銷通路管理和銷售力培植（3）營銷總經(jīng)理市場部客戶部公關(guān)售樓中心市場調(diào)研相關(guān)項目情況以及相關(guān)政策調(diào)研徐州競爭狀況

24、以及策略中介管理直銷管理客源信息整理大客戶管理項目宣傳策劃廣告支持品牌活動組織各個售樓現(xiàn)場市場部未能發(fā)揮其充分的市場導向決策支持作用針對淮海經(jīng)濟區(qū)域的市場調(diào)研并未開展直銷、現(xiàn)場銷售、中介的提成傭金比例分別為千分之六、萬分之八（四）、百分之一點五,未完善的傭金上的層級考核機制導致渠道沖突明顯（無形沖突與有形沖突）客戶分級管理需要加強,要旨在于減少渠道沖突、提升渠道成交率（目前為5%），進而銷售量的提高也促進品牌的提升。公關(guān)部門由于績效考核以全部項目為導向，導致單個項目的績效激勵愿力減弱，直接反映在與銷售現(xiàn)場配合接口非充分。（愿力問題）公關(guān)部門策劃過程中所涉及的銷控系統(tǒng)配合關(guān)鍵點體現(xiàn)出弱化的現(xiàn)象，

25、從而很難預(yù)測售樓現(xiàn)金流回收周期，進而影響公司財務(wù)資金使用效率。（能力問題）多渠道銷售政策效果明顯，但要注意與品牌經(jīng)營的關(guān)系問題。房地產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中技術(shù)導向比信息導向要重要，多渠道信息導向要以銷控現(xiàn)場技術(shù)導向為中心。協(xié)議購買節(jié)點（簽定合同、催收款）樣板房展示節(jié)點（樓盤技術(shù)銷售中心）數(shù)據(jù)收集節(jié)點（為市場分析提供數(shù)據(jù)收集服務(wù)）副總1.2 營銷通路管理和銷售力培植（4）售樓中心技術(shù)導向三大節(jié)點功能（傭金萬分之八）中介（傭金百分之一點五）直銷（傭金千分之六） 大客戶（暫時未導入傭金）多渠道信息導向反映的渠道有形沖突性：1、竄價：如左圖中顯示的傭金層級可能會導致中介與客戶讓價空間明顯高于另外三個渠道，結(jié)果在

26、信息對稱的情況下，將導致銷售分流，不利于各渠道公平競爭。2、竄貨：同一個樓盤 則面對多渠道銷售競爭，要完善外渠道規(guī)范化管理。3、竄人：具有現(xiàn)場銷售人員竄入外部渠道的現(xiàn)象，可能導致技術(shù)導向的現(xiàn)場售樓力量薄弱。反映的渠道無形沖突：1、由于外部多渠道信息導向的銷售與現(xiàn)場售樓的考核機制沖突而產(chǎn)生的合作愿力的問題。 完善渠道無形沖突與考核公平性的關(guān)系，否則不但會影響渠道成交率，還會導致現(xiàn)場銷售精英的流失。考慮外部渠道管理的規(guī)范性與品牌經(jīng)營的關(guān)系通過流程與績效考核解決各個渠道銷控效率的協(xié)調(diào)與配合采取行動以避免災(zāi)難或解決沖突放手讓受威脅的渠道自行衰退尋找機會安撫受威脅的渠道不做任何事情目前或潛在批量及利潤的

27、受影響程度破壞性沖突的可能性高低高低1.2、營銷通路管理和銷售力培植（5）利用自身終端品牌實力抗衡引進新的分銷渠道，進行市場擴張進行銷售業(yè)績考核體系與分銷通路整合（規(guī)范化）轉(zhuǎn)變某危機評估評估永隆集團所在位置戰(zhàn)略導向的人力資源管理規(guī)范化流程新產(chǎn)品 樓盤舊產(chǎn)品新市場舊市場深度分銷規(guī)劃產(chǎn)品市場擴張產(chǎn)品市場擴張個人相對利益最大化公司利益最大化界定銷售渠道規(guī)范化管理體系和銷售渠道績效考核的關(guān)系，構(gòu)建層級清晰的通路銷售管理機制實現(xiàn)公司市場擴張利益最大化。完善某市場銷售渠道運作的四個象限的均勻分布狀態(tài)外部渠道的規(guī)范化管理與渠道核心的現(xiàn)場售樓銷控系統(tǒng)的完善完善多渠道銷售業(yè)績考核管理，為進入淮海經(jīng)濟中心區(qū)奠定良

28、好的市場擴張利益最大化的銷售盈利戰(zhàn)略模型。 1.2、營銷通路管理和銷售力培植（6）某市場運作通路與銷售業(yè)績管理的分析既有徐州區(qū)域同時兼顧淮海某戰(zhàn)略營銷的總成本分布供應(yīng)鏈模塊營銷模塊消費者使用傳統(tǒng)意義的營銷費用大明職能定位轉(zhuǎn)變動態(tài)采購評估系統(tǒng)（過程）供應(yīng)商評估體系（選擇）質(zhì)量管控體系建立（職能轉(zhuǎn)變）包清工與大包過渡方案物業(yè)公司品牌輻射效應(yīng)整合營銷品牌經(jīng)營系統(tǒng)降低維護成本、故障滯留成本、購買成本、提高客戶轉(zhuǎn)換成本、戰(zhàn)略營銷總成本分布所導出的關(guān)鍵控制點江蘇永隆集團供應(yīng)鏈質(zhì)量管理效率低下營銷后端消耗成本大策劃中心引入（戰(zhàn)略聯(lián)盟）銷售深度分銷（多渠道與品牌）銷售力培植與銷售業(yè)績考核現(xiàn)場銷控系統(tǒng)與渠道管理

29、1.2、營銷通路管理和銷售力培植（7）開發(fā)公司科研設(shè)計部的規(guī)劃設(shè)計管理系統(tǒng)缺乏財務(wù)可行性（資金效率分析）、營銷可行性分析，從而導致項目后端管理成本、財務(wù)成本、營銷成本增加。（引入營銷導向的跨部門專案管理）完善供應(yīng)鏈三大運作瓶頸：供應(yīng)商管控（選擇、過程控制、監(jiān)控培訓）、質(zhì)量推進中心運營（管理職能轉(zhuǎn)變）、包清工與大包過渡方案（三個）完善以現(xiàn)場銷售為中心，以多渠道管控與銷售業(yè)績考核為二個基本點，以品牌作為導向的營銷運營系統(tǒng)。決策者采購者使用者戰(zhàn)略營銷行為的鐵三角關(guān)系,互相影響決策的權(quán)重在不同行業(yè)中是不一樣的。徐州某面向房地產(chǎn)團隊購買市場時更加強調(diào)使用者與采購者、決策者的采購互動關(guān)系，永隆集團在該細分

30、市場需要加強對使用者價值感知與銷售力培植的營銷力度。然而，面向私人購買細分市場，決策者、采購者、使用者可能完全是同一個人，更多的需要強調(diào)品牌、個性化產(chǎn)品服務(wù)以及營銷渠道的便利性,不同的市場需要界定相適應(yīng)的競爭策略.房地產(chǎn)行業(yè)戰(zhàn)略渠道營銷的購買三角模型1.2、營銷通路管理和銷售力培植（8）50%30%20%大客戶管理重在協(xié)調(diào)決策者、使用者、采購者三者之間的權(quán)重關(guān)系，該模塊營銷重心體現(xiàn)在利益性能價格比與關(guān)系營銷的互動應(yīng)用。面向私人購買市場，需要整合多渠道信息收集分析、現(xiàn)場銷控、銷售力培植、品牌等多種要素。完善某大客戶管理1.3 永隆集團品牌地位評估（1）漸進式標志名稱認知度 品牌強大的品牌漸進式特

31、征購買方便廣告認知獨特的價值定位忠誠度高、強調(diào)品牌價值感個性化服務(wù)不斷增加的價值感利潤增加30%利潤增加50%營銷整合體系（產(chǎn)品線、市場進入策略、銷售力培植、銷售管理系統(tǒng)）永隆集團品牌支撐因素外部競爭威脅（淮海經(jīng)濟中心）品牌提升品牌貶值上升階段強化徐州永隆集團品牌地位徐州某戰(zhàn)略態(tài)勢客觀上需要構(gòu)筑強勢的營銷整合體系作為品牌支撐因素。1.3 永隆集團品牌地位評估（2）李寧服裝系列IBM海爾迪斯尼耐克可口可樂沃爾瑪品牌拓展的潛力品牌拓展的歷史窄寬窄寬通氣電氣寶潔專門化品牌戰(zhàn)略多元化品牌戰(zhàn)略建議某在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)采取品牌單一模式化戰(zhàn)略而在進入房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群后，考慮到合作戰(zhàn)略聯(lián)盟的多樣性與資本運營

32、的需要，可以考慮采取混合品牌（低度多元化品牌）或獨立品牌模式，在進入淮海經(jīng)濟區(qū)域品牌策略中應(yīng)該采取技術(shù)、策劃不相關(guān)品牌先期進入了解市場（咨詢公司），而不至于招致正面競爭沖突，從而順利完成戰(zhàn)略市場融合過渡。房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群某房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)在3-5年內(nèi)采取獨立或混合品牌模式永隆集團品牌的關(guān)鍵選擇方向永隆集團某房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)群單一品牌某房地產(chǎn)融資衍生業(yè)務(wù)群：混合或獨立品牌開發(fā)公司建安公司營銷公司物業(yè)公司經(jīng)營公司教育酒店超級市場寫字樓某房地產(chǎn)策劃咨詢：不相關(guān)品牌便于進入淮海乃至全國市場，先行引入技術(shù)、策劃模塊品牌品牌印跡品牌的意義品牌的個性 銷售策略品牌位置品牌目標廣告角色銷售概念架構(gòu)口 概念目標

33、口 最核心的驅(qū)動欲望口品牌如何滿足該驅(qū)動欲望口 強有力的支持（整合營銷）1.3 建議永隆集團業(yè)務(wù)群的品牌規(guī)劃 （5）營銷模塊所關(guān)注的品牌關(guān)鍵控制點1.4 永隆集團的市場競爭戰(zhàn)略評估（1） 左圖清楚的展示了企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中所有可能提升利潤的源泉。對于永隆集團未來的競爭戰(zhàn)略分析基于這四個部分：競爭獲得超越競爭對手的剩余價值 （圖中（1）部分）將產(chǎn)業(yè)鏈上供應(yīng)商、銷售渠道的剩余價值集中到企業(yè)手中（圖中（2）部分）由擴展基本需求而創(chuàng)造的剩余價值（圖中（3）部分）與供應(yīng)商、消費者和競爭者合作獲取得剩余價值（圖中（4）部分）成本成本成本產(chǎn)量價格銷售渠道競爭對手原材料供應(yīng)商（2）（2）（1）（4）（3）企業(yè)戰(zhàn)

34、略選擇分析模型永隆集團需要處理好內(nèi)圈（外）競爭者良性競爭合作關(guān)系,以獲得優(yōu)化的整合效應(yīng)良好永隆集團整合戰(zhàn)略聯(lián)盟能提升財務(wù)營運彈性，促進房地產(chǎn)專業(yè)化發(fā)展目前需要進一步改善多渠道規(guī)范化管理與考核體系，促進能力與愿力的提升控制非優(yōu)未獲得進展某消費者感受到的利益消費者感受到的價格在市場穩(wěn)定的情況下，行業(yè)所有競爭者處于同一條等值線上。為了維持這種均衡，某需要使消費者感受到比競爭對手更多的利益，建議永隆集團的策略在于強化品牌經(jīng)營和提供可靠的品質(zhì)與銷售服務(wù)（這兩者很容易被消費者所感知）價格戰(zhàn)：某可能是市場價格戰(zhàn)的真正發(fā)動者，重在提升了消費者感受到的利益，而價格水平大致不變或略有降低（通過戰(zhàn)略聯(lián)盟運作某財務(wù)彈

35、性總體成本偏低與速度快的贏利模式支持降價空間），如上圖所示使得等值線向右移動，低端的競爭者在無法提供附加利益的前提下，只能通過削價來維持等值線的平衡，但目前徐州主要競爭對手的總體成本過高，永隆集團的供應(yīng)鏈一體化策略所帶來的成本優(yōu)勢將嚴重制約競爭對手的競爭空間。為此，某有必要建立完善的戰(zhàn)略導向的銷售體系來支持既有優(yōu)勢的外延擴張。1.4 永隆集團的市場競爭戰(zhàn)略評估（2）1.4 市場銷售診斷問題綜述（1） 永隆集團營銷體系未來最核心的矛盾將會體現(xiàn)在以下五個方面，同時，隨著計劃的推進，矛盾的復雜性將會日益彰顯出來：1、銷售體系的建設(shè)必須兼顧適應(yīng)和超越，并應(yīng)該考慮未來戰(zhàn)略的延展性；2、籌建營銷隊伍過程中

36、處理好與未來淮海經(jīng)濟中心市場開拓戰(zhàn)略相關(guān)性；3、在產(chǎn)品線和市場地域拓展之后，實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源和人力資源的順利過渡；4、圍繞銷售能力的加強，永隆集團在產(chǎn)品研發(fā)、建筑質(zhì)量上的預(yù)先改進；5、基于企業(yè)未來考慮，需要制定和實施相適應(yīng)的品牌戰(zhàn)略；現(xiàn)場售樓銷控系統(tǒng)渠道規(guī)范與考核銷售力培植提高策劃技術(shù)能力（大項目外包）供應(yīng)鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變與大包解決方案）人力資源規(guī)劃與開發(fā)層級品牌定位與規(guī)劃存在的問題可能造成的危機開發(fā)規(guī)劃須導入營銷、財務(wù)分析客戶分級管理需要完善產(chǎn)品組合規(guī)劃市場運作戰(zhàn)略弱化完善市場投訴與業(yè)績考核互動機制解決銷售業(yè)績考核與潛在渠道沖突關(guān)系銷售力培植的培訓導入（現(xiàn)場售樓銷控）完善客戶持續(xù)改進建議機

37、制終端消費價值鏈的分析優(yōu)化（服務(wù)公司）市場公關(guān)策劃運作還未完善后期項目運作的財務(wù)、營銷風險太大渠道成交率偏低，資源投入紊亂危及企業(yè)中長期的可持續(xù)增長與資金回收效率售中、售后服務(wù)可能會呈現(xiàn)粗放化加劇現(xiàn)有市場的投入資源紊亂，業(yè)績與品牌滑坡（個人利益與公司利益可能發(fā)生沖突）利潤來源節(jié)點的銷售力弱化，影響業(yè)績提升市場反饋機制的匱乏，終端忠誠度下降終端一體化解決方案的匱乏削弱品牌暈輪效應(yīng)影響銷控效率，直接體現(xiàn)在對期房現(xiàn)金流預(yù)期回收周期的界定方面 銷售渠道、客戶管理（渠道考核）市場研究、公關(guān)策劃（引入策劃咨詢）技術(shù)現(xiàn)場售樓（銷控系統(tǒng)）服務(wù)公司（進入中介一體化產(chǎn)業(yè)）營銷中層缺乏執(zhí)行支撐能力總監(jiān)工作能力管理能

38、力提升專案改善中消研公司認為，某市場銷售問題主要有以下.1.4 市場銷售診斷問題綜述（2）中消研公司將從以下三個方面分析供應(yīng)鏈體系采購倉儲施工二、供應(yīng)鏈體系質(zhì)量研發(fā)2.1 某供應(yīng)鏈一體化評估（1）后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機器生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝的研究/開發(fā)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機器供應(yīng)財務(wù)運輸橫向一體化競爭產(chǎn)品互補產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品前向一體化分銷分部運輸營銷信息維修和售后服務(wù)某需要優(yōu)先考慮的供應(yīng)鏈一體化模塊目前某正在構(gòu)筑戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)即供應(yīng)鏈優(yōu)化，某需要確定以下價值鏈戰(zhàn)略控制點，整合資本、品牌技術(shù)、人才、渠道、社會關(guān)系等要素，降低綜合成本，構(gòu)建強大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運作優(yōu)勢。引入戰(zhàn)略導向的供應(yīng)鏈整合一體化

39、設(shè)計規(guī)劃設(shè)計、環(huán)境、物業(yè)附加、文化生活方式、生態(tài)系統(tǒng)大宗機電類建筑過程原料消耗（生產(chǎn)基地）房地產(chǎn)客戶附加需求（融資衍生產(chǎn)業(yè)與物業(yè)管理）整合專業(yè)營銷公司（渠道、人才、品牌、咨詢公司等）服務(wù)公司進入中介產(chǎn)業(yè)2.1 采購、倉儲（2）項目開發(fā)SB模塊物料需求計劃MPS模塊采購計劃庫存調(diào)撥主施工計劃MRP模塊物料流速快采購質(zhì)量好資金占用量少物料調(diào)撥及時BOM評價標準非優(yōu)控制低質(zhì)量成本損耗供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運作鏈 適時、適質(zhì)、適量、適價、適地 客戶忠誠度下降返工、誤工售后維護成本5R標準制約因素：產(chǎn)能規(guī)劃、安全庫存設(shè)定、采購周期設(shè)定（大明）、供應(yīng)商評估體系（選擇與監(jiān)控）、質(zhì)量管控體系（組織、標準）逆向負面影

40、響預(yù)防成本：低質(zhì)量成本損耗1：6必須界定總成本區(qū)隔：預(yù)防成本、鑒定成本、售后維護成本某銷售系統(tǒng)與后端的供應(yīng)鏈管理、開發(fā)規(guī)劃存在質(zhì)量、技術(shù)、資源的部分脫節(jié)現(xiàn)象，造成大量低質(zhì)量成本損耗客戶品質(zhì)工程師 技術(shù)沒有設(shè)置該職位,品質(zhì)改進評審技術(shù)狀態(tài)的更改缺乏技術(shù)溝通大明公司的一對多頭采購造成采購效率低下庫存ABC管理的缺乏導致緊急采購成本增加在該環(huán)節(jié)項目經(jīng)理處于一對多頭（包清工）低效率項目管理狀態(tài)，產(chǎn)生進度與質(zhì)量控制隱患2.1 采購供應(yīng)（3） 存在的問題 造成的危機采購管理反饋機制未能完善包清工至項目經(jīng)理又至大明的采購流程造成大量的溝通協(xié)調(diào)管理成本,大明一對多頭的采購操作是產(chǎn)生采購效率低下的主要驅(qū)動因素。

41、大明負責全部材料采購，欠供應(yīng)商應(yīng)付帳款嚴重存在采購質(zhì)量問題存在供應(yīng)不足的現(xiàn)象對供應(yīng)商監(jiān)控不足，導致采購執(zhí)行過程控制不力。造成大量緊急采購，導致采購效率低下20%材料耗費其80%精力供應(yīng)商忠誠度下降造成采購質(zhì)量性停產(chǎn)缺料性停產(chǎn)損耗存在中消研公司認為，采購供應(yīng)環(huán)節(jié)存在以下問題： 解決的方案建立動態(tài)采購評估體系，按照價格、交貨期、質(zhì)量、配合度的權(quán)重建立針對供應(yīng)商的采購執(zhí)行過程考評機制大明職能由操作層轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺樱㈨椖奎c對點采購機制，同時建立質(zhì)量與財務(wù)雙線監(jiān)控系統(tǒng)，顯著提高物流效率。20%材料轉(zhuǎn)包給施工項目采購，公司制訂預(yù)算與質(zhì)量標準,提高財務(wù)預(yù)算、資金使用效率。重視采購質(zhì)量事前控制，強化采購選擇

42、評估管理，建議組織跨部門專業(yè)小組進行供應(yīng)商分權(quán)重考評，小組成員須涵蓋研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量部，引入TCDRQ評估系統(tǒng)按照淡旺季、采購金額、采購周期、安全庫存，來測定權(quán)重，提高供應(yīng)效率與降低采購風險。TCDRQ采購評估系統(tǒng)要素為：技術(shù)認證、價格、交貨、責任配合度、質(zhì)量2.2 某項目施工體系綜合評估（1）支持系統(tǒng)及時生產(chǎn)確保質(zhì)量某施工進度與質(zhì)量管控發(fā)展并不均衡,要完善支撐供應(yīng)鏈體系與建立品質(zhì)推進中心。必須要加強永隆集團的采購控制環(huán)節(jié)以保證持續(xù)高效生產(chǎn)流要建立個性化的實際質(zhì)量管控標準完善看板現(xiàn)場管理（三大要素進度、物料、工程變更）以及5SPDCA循環(huán)質(zhì)控圈自我提升（設(shè)立質(zhì)量工程師）物流（大包）、信息流、

43、組織管理流（重組供應(yīng)鏈監(jiān)控體系）的協(xié)調(diào)有利于完善均衡施工2.2 施工質(zhì)量要素優(yōu)化（2）利潤率下降增長限制低質(zhì)量成本損耗隨著行業(yè)成熟和競爭加劇，某利潤可能將逐年下降近年來迅猛的發(fā)展將使某在徐州現(xiàn)有的市場條件下面臨再擴張瓶頸捕捉進一步成長的機遇，將會對某運營模式提出巨大的挑戰(zhàn)必須調(diào)整銷售環(huán)節(jié)、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、開發(fā)環(huán)節(jié)的整合效率在目前限制下，如何成為有效的高產(chǎn)量高利潤房地產(chǎn)運營商？如何維持以往的業(yè)績增長？需要導入戰(zhàn)略性組織變革（重組供應(yīng)鏈規(guī)劃）質(zhì)量體系改善包工過渡方案大明職能轉(zhuǎn)變成本（收入）2.2 生產(chǎn)質(zhì)量要素優(yōu)化（3）如圖為永隆集團的盈虧平衡點變化趨勢，由于競爭的激烈，行業(yè)利潤將不同程度的逐漸下降客觀

44、上要求廠家優(yōu)化供應(yīng)鏈成本提升規(guī)模效應(yīng)。生產(chǎn)施工計劃模塊執(zhí)行施工進度管理ECN工程變更物料狀況全面施工項目管理（資源、交期、目標）工業(yè)工程利潤利潤價值鏈優(yōu)化產(chǎn)量固定成本變動成本收入趨勢下降盈虧平衡點BEP盈虧平衡點BEP虧損虧損今天未來IQC入料檢驗IPQC制程檢驗FQC終檢QE質(zhì)量工程師降低低質(zhì)量成本損耗PDCA改善PDCA導向的質(zhì)控圈運作體系以持續(xù)提升質(zhì)量（設(shè)置質(zhì)量工程師）看板管理建立集團質(zhì)量推進中心逐步改變包清工模式以及制定相適應(yīng)的運營模式,界定統(tǒng)一的質(zhì)量實施標準,降低大量的管理協(xié)調(diào)成本（制定某質(zhì)量標準）第一級質(zhì)量檢查第二級質(zhì)量保證第三級預(yù)防次品第四級完美無缺0.64.66.79.1平均4

45、%5.4%7.1%8.2%16%平均8%面向客戶銷售利潤率銷售增長率2.3 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（1）目前永隆集團質(zhì)量管控體系尚處于第一級初級階段，缺乏實際化的標準衡量，質(zhì)量檢驗分析方法弱后，質(zhì)量控制往往從屬于進度控制，基于客戶導向的質(zhì)控圈以及質(zhì)量推進專案模式還未建立質(zhì)量管控體系與銷售利潤率、銷售增長率具有正相關(guān)的關(guān)系，目前的永隆集團質(zhì)量管控體系將嚴重制約將來跨區(qū)域銷售增長態(tài)勢，建議從組織上將質(zhì)量推進中心職能轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韺樱⒅匦纳弦浦良瘓F，增強其權(quán)威管控性，體現(xiàn)某質(zhì)量為綱的戰(zhàn)略宗旨，制定完善質(zhì)量標準，推行質(zhì)量改進專案處理模式。包清工在項目施工中的分割使用，項目經(jīng)理對其考核缺乏實質(zhì)上的獎金績效管控。目

46、前包清工與項目經(jīng)理施工計劃安排模式是由包清工申報而項目經(jīng)理協(xié)調(diào)安排，造成重復協(xié)調(diào)管控，從而導致大量的管理協(xié)調(diào)成本以及質(zhì)量安全隱患。生產(chǎn)施工的基礎(chǔ)管理未能系統(tǒng)化、標準化，看板管理、ECN工程變更單、質(zhì)量工程師職能、項目管理、5S管理均需要設(shè)置改善加強。生產(chǎn)施工能力未達到最優(yōu)化評估，未能達到理想的規(guī)模效應(yīng)增長潛力很大。（人、機、料、法、環(huán)）施工工藝有待改進，施工質(zhì)量標準模糊非定制化制程質(zhì)量控制標準存在質(zhì)量、生產(chǎn)施工、各個包清工三者認知度部分的存在不一致。中消研公司認為，某在生產(chǎn)施工環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題：存在的問題 造成的危機及解決方案造成施工項目經(jīng)理管控力度薄弱，建議提升項目經(jīng)理針對包工組績效

47、考核獎金管控權(quán)利，增加項目管理控制力度。增加營銷物業(yè)管理后期投訴壓力，延誤項目進度，建議導入項目管理系統(tǒng)，增強項目經(jīng)理施工計劃統(tǒng)籌的力度，逐步穩(wěn)定過渡至大包管理，形成一對一管理，增強流程響應(yīng)時間，在過渡期間，由項目經(jīng)理先期統(tǒng)籌包清工計劃，縮減滯后溝通協(xié)調(diào)成本。生產(chǎn)效率低下，項目施工中資源調(diào)用與進度管理均處于緊張狀態(tài)，建議導入項目管理運營模式，強化資源、目標、期限三角要素監(jiān)控，質(zhì)檢工程師的設(shè)置有利于推行施工工藝與質(zhì)量提升。形成成本降低瓶頸，影響成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，同時可能造成部分資源的浪費，強化前期項目規(guī)劃的投資產(chǎn)能可行性分析，加強與財務(wù)成本核算的接口，達到資源配置優(yōu)化效果。單位時間產(chǎn)能過低和成

48、本居高不下，同時存在 質(zhì)量執(zhí)行力度隱患。 造成制程質(zhì)量控制標準紊亂，制定質(zhì)量標準控制體系。2.3 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（2）質(zhì)量部門職能劃分不明確，如質(zhì)檢員、質(zhì)檢工程師的區(qū)分，質(zhì)量標準執(zhí)行模糊，影響施工、質(zhì)量、監(jiān)理的聯(lián)動，進而成為市場物業(yè)投訴隱患，質(zhì)量檢驗的流程雖然初具雛形，但缺乏規(guī)范性的界定運作，產(chǎn)生進度與質(zhì)量控制的矛盾。質(zhì)量檢驗的工具方法落后，PDCA改善循環(huán)和質(zhì)量七大手法都未得到充分的應(yīng)用。市場反饋投訴機制未建立，不能有效推動質(zhì)檢人員 績效考核。中消研公司認為，某在質(zhì)量環(huán)節(jié)主要存在以下幾點問題：.存在的問題 造成的危機與解決方案質(zhì)檢員負責檢驗，而質(zhì)檢工程師負責持續(xù)提升質(zhì)量，設(shè)置質(zhì)量推進中心制定

49、標準，實行施工、質(zhì)量、監(jiān)理的閉環(huán)監(jiān)控管理。導致檢驗流程非規(guī)范化，易形成主觀性質(zhì)量缺陷，將質(zhì)檢控制定位相對獨立，行政上屬于建安但業(yè)務(wù)考核從屬于集團質(zhì)量推進中心，便于單向質(zhì)量監(jiān)控，避免重復控制。質(zhì)檢統(tǒng)計分析方法的落后，難以統(tǒng)計反映真實上的質(zhì)量缺陷，從而延誤及時的質(zhì)量改善時機，在集團質(zhì)量推進中心內(nèi)部設(shè)置質(zhì)量工程師職責，推行質(zhì)量缺陷跨部門專案解決小組，同時引入該成果為關(guān)鍵績效考核指標便于流程節(jié)點控制。客觀上造成質(zhì)檢人員遠離市場危機，不能貫徹市場導向提升質(zhì)量的原則，導入客戶投訴對質(zhì)量考核體系的績效指標設(shè)定，在建立質(zhì)量推進中心的前提下，在時機成熟的時候，將物業(yè)針對監(jiān)理考核意見納入過程化控制而非終控，終控權(quán)

50、設(shè)在質(zhì)量推進中心，技術(shù)上有接口，便于后期的專案改進推進統(tǒng)籌。2.3 生產(chǎn)施工、質(zhì)量（3）2.3 供需鏈上的5種流及支持要素（4）資金流出企業(yè)（資金）財務(wù)與成本控制（資金流/業(yè)務(wù)流）資金流入供應(yīng)市場采購原材料加工半成品裝配產(chǎn)成品銷售產(chǎn)成品分銷商商品需求市場企業(yè)（物料）運輸倉庫搬運存儲搬運存儲搬運存儲運輸倉庫運輸倉庫需求信息/業(yè)務(wù)流供應(yīng)信息/物流/業(yè)務(wù)流支持因素：競爭意識/知識管理/財務(wù)管理/財務(wù)監(jiān)控動態(tài)采購評估體系庫存管理規(guī)范化的施工現(xiàn)場管理財務(wù)管理職能導入缺乏規(guī)范的施工現(xiàn)場管理體系5S、看板管理（生產(chǎn)進度、工程變更、缺料狀況）作業(yè)指導書和項目控制計劃動態(tài)采購評估體系庫存優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量評估明顯的

51、損失索賠產(chǎn)能損失降等級返工重新認證的成本過長的生產(chǎn)周期趕工成本客戶忠誠度下降失去交易的機會檢驗延遲交貨過度庫存訴訟費用過度的維修費用隱蔽的低質(zhì)量成本損耗傳統(tǒng)看法目前某供應(yīng)鏈所造成的低質(zhì)量成本損耗分析2.4 供應(yīng)鏈整合（戰(zhàn)略變革的三大核心環(huán)節(jié)界定）某房地產(chǎn)市場目前主要局限于徐州區(qū)域,其市場驅(qū)動力之一為區(qū)域性的品牌口碑,客戶忠誠度受此影響巨大必須加強后端供應(yīng)鏈規(guī)劃（大明職能轉(zhuǎn)變）、質(zhì)量體系重組、項目大包狀態(tài)過渡三大戰(zhàn)略變革大明啟動采購評審管理模塊大明的職能轉(zhuǎn)為管理性質(zhì)財務(wù)部、事務(wù)所設(shè)定階段預(yù)算進行聯(lián)合審計大明或基于權(quán)限的高層檢索抽查日常生產(chǎn)材料采購操作部門（大包項目組）訂單/合同審核供應(yīng)商選擇供應(yīng)

52、商管理價格確定訂單/合同生成訂單/合同執(zhí)行貨款按期結(jié)算單筆采購訂單通過掃描備份送審檢索確定或參考價格確定的供應(yīng)商供應(yīng)商目錄合同或訂單發(fā)票供應(yīng)商選擇標準收貨單某大包項目組倉庫/質(zhì)檢部門供應(yīng)商接收/檢驗/入庫合同或訂單收集價格庫評審/戰(zhàn)略聯(lián)盟/質(zhì)量改進/技術(shù)合作訂單/合同執(zhí)行監(jiān)督交付2.5 供應(yīng)商管理及采購的戰(zhàn)略導向?qū)嵤┝鞒探ㄗh進行采購監(jiān)控制培訓TCDRQ評估要素控制中消研公司將從以下二個方面來分析永隆集團的財務(wù)體系：杜邦模型財務(wù)管理三、財務(wù)體系盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力資本結(jié)構(gòu)2002目標資產(chǎn)負債率80%50%警戒線永隆集團的資產(chǎn)負債率超過警戒線將近60%,加之每月運營資金高達1500萬，

53、預(yù)示著潛在的較大的財務(wù)運營風險,其成立的前提是：必須保證項目投資收益率大于資金成本率，同時現(xiàn)金流量狀況要相對穩(wěn)定，隨著中國進入WTO，銀行金融信用監(jiān)管體系的完善以及改制后企業(yè)運營法規(guī)的透明化，某必須正視面臨的嚴峻的潛在的財務(wù)危機，降低項目投資風險、界定土地與項目運作投資比例以及高層與多層開發(fā)比例，提高資本收益率，才能穩(wěn)步的降低目前高企的資產(chǎn)負債率。3.1 杜邦財務(wù)模型指標分析（資本結(jié)構(gòu)）67%銀行借貸考核標準資產(chǎn)負債率：67%毛利潤率中消研公司認為，永隆集團的高層平均毛利潤為15%，多層平均毛利潤為10%，但項目資金周轉(zhuǎn)率多層項目要遠大于高層，建議要適當界定年高層與多層開發(fā)比例,以保證公司合理

54、的總體投資平衡收益，永隆集團的總體盈利能力和營運能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導致的低質(zhì)量成本損耗過多的侵蝕利潤。3.2 杜邦財務(wù)模型指標分析（盈利能力）15%（高層）10%（多層）永隆集團的總體盈利能力和營運能力依然具有很大的改善空間，反映出整體管理導致的低質(zhì)量成本損耗過多的侵蝕利潤。毛利潤率比凈利潤率更具有分析意義流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債=（易變現(xiàn)資產(chǎn)+存貨）/流動負債速動比率=易變現(xiàn)資產(chǎn)/流動負債流動比率2.0 0點1.01.9 1點1.0 2點速動比率1.0 0點0.51 1點 0.5 2點權(quán)益資本負債率=負債總額/權(quán)益資本總額權(quán)益資本負債率1.0 0點1.02.0 1

55、點2.0 2點總點數(shù)財務(wù)償債健康指數(shù)01234良好有疑問某現(xiàn)金還債能力較弱,加上存貨（樓盤）的流動比率尚可,但速動比率不理想,由于的杠桿比率（權(quán)益負債率4.5）較高,反映出某經(jīng)營抗風險能力略弱,必須要加強樓盤銷控現(xiàn)金流控制力度與戰(zhàn)略導向的項目市場運作的能力。3.3 杜邦財務(wù)模型指標分析（償債能力）1.440.991.77嚴重（1.5）（0.4）企業(yè)運營運營資金線（1500萬/月）銀行3500萬授信額度采購應(yīng)付賬款施工供應(yīng)線銷控系統(tǒng)渠道沖突與品牌渠道終端回款財務(wù)利息貸款本金信用評估信用評估周期滯后多渠道與績效管控還款生命線重要度中消研公司認為，永隆集團的籌資渠道較為單一（無企業(yè)債券、上市、風險投

56、資），僅僅包含銀行信貸，年營運資金為銀行授信額度約4倍，加之目前圈地投資已達2500萬，約為銀行授信額度的71%，導致抗風險經(jīng)營能力較弱，建議加強樓盤銷售資金流后端的現(xiàn)金流預(yù)測控制力度，提高項目資金的回收速度,特別是在面對銀行金融體系和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的雙重信用評估的壓力之下，尤其重要。3.4 杜邦財務(wù)模型分析（籌資能力）戰(zhàn)略聯(lián)盟財務(wù)管理盈利能力資本結(jié)構(gòu)籌資能力償債能力財務(wù)績效考核管理會計對各部門的財務(wù)監(jiān)控對高層提供決策支持（資本運營）3.5 財務(wù)管理功能模型某目前缺乏管理會計職能戰(zhàn)略導向的核心能力降低管理低質(zhì)量成本損耗某目前財務(wù)管理僅僅限于財務(wù) 記帳、對歷史運營的回顧，欠缺最為 核心的財務(wù)管理

57、分析模塊，由此而導 致對各部門的財務(wù)監(jiān)控不良以及實質(zhì)上缺乏投資可行性分析、未來進入融資衍生業(yè)務(wù)群的高層決策支持，嚴重地阻滯了某戰(zhàn)略的實施。3.6 財務(wù)優(yōu)化要點 財務(wù)體系戰(zhàn) 略 規(guī) 劃資金預(yù)算/效益預(yù)算IT支撐（ERP財務(wù)軟件）總帳管理固定資產(chǎn)管理財務(wù)分析/投資分析物料需求計劃驗收上房物業(yè)服務(wù)采購管理銷售合同簽定（銷售力培植）應(yīng)付/預(yù)付帳款管理成本管理應(yīng)收帳款管理費用管理/資金管理市場分析與銷售預(yù)測（公關(guān)與策劃）潛在客戶與銷售機會管理（渠道客戶管理）物流配送項目施工項目開發(fā)施工總計劃應(yīng)收帳款管理（后期盈利）四、 人力資源功能模塊現(xiàn)狀（1）關(guān)鍵點培訓3人力資源管理人力資源戰(zhàn)略1人力資源規(guī)劃4人力資

58、源政策5薪酬績效管理11人事檔案管理12企業(yè)文化10人才培養(yǎng)與成長2人員激勵員工辭職（退）勞動合同職業(yè)生涯規(guī)劃8人員晉升13內(nèi)部輪換變動7人員招聘96目前未運作的流程目前在運作的流程勞動關(guān)系下圖反映了某人力資源系統(tǒng)目前尚處于人事檔案管理階段，若干子功能模塊（虛線）完全未導入。20%10%70%某通過導入全面的人力資源管理，構(gòu)筑理想的人才流動模型戰(zhàn)略核心人才優(yōu)秀一般不合格人力資源管理平臺人力資源功能模塊現(xiàn)狀（2）招聘淘汰某人力資源開發(fā)規(guī)劃 績效管理3個重要功能分析（3）某企業(yè)價值鏈導向的業(yè)績理念的兩個杠桿+卓越良好普通人員控制財務(wù)控制營運控制控制協(xié)調(diào)杠桿卓越良好普通獎勵機會價值觀與信念激勵杠桿整

59、個供應(yīng)鏈整合效率出現(xiàn)部分非增值狀況,與營銷模塊的接口不良直接導致營運控制不良某財務(wù)體系目前隸屬于集團集權(quán)管控,需要強化財務(wù)管理控制職能，透過強化資金預(yù)算、資金使用、資金財務(wù)分析、業(yè)務(wù)核算等財務(wù)核心模塊，增強財務(wù)管控性，增強資金使用效率。人力資源戰(zhàn)略的匱乏,導致人員的愿力激勵指數(shù)下降,最終會影響員工能力績效表現(xiàn).某員工未來成長機會表現(xiàn)尚可目標管理、績效管理、薪酬福利管理受制于人力資源管理模塊的成熟度五、加入WTO房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)影響分析進入WTO后相關(guān)行業(yè)受影響狀況評估中國加入WTO后房地產(chǎn)面臨的重大變化產(chǎn)品生命周期分析證券互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)化工保險分銷與零售銀行汽車能源農(nóng)業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)及衍生產(chǎn)業(yè)電信加工食品/

60、日用消費品低中高目前受保護程度低中高WTO全球化程度中國加入WTO對產(chǎn)業(yè)的影響如圖為進入WTO后房地產(chǎn)開發(fā)及衍生行業(yè)所處的狀況一、住房正在從生存型向舒適型轉(zhuǎn)變。房地產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)方式，正在從速度、規(guī)模型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。講品牌、重物業(yè)環(huán)境、重質(zhì)量，成為住宅發(fā)展的關(guān)鍵。二、住房建設(shè)的動力機制發(fā)生變化。人口增加、城市化進程的加快與人們要求改善住房的愿望，成為住房發(fā)展的三大動力。三、房地產(chǎn)市場日趨規(guī)范，企業(yè)面臨優(yōu)勝劣汰的嚴峻挑戰(zhàn)，國家將強化市場的宏觀調(diào)控，為防范金融風險，房地產(chǎn)經(jīng)營貸款的門檻將提高，社會關(guān)系與非規(guī)范化的房建額外利潤將減少。四、加入WTO后，國外企業(yè)會大量介入金融、評估、代理、咨詢等與房地