1、企業(yè)戰(zhàn)略管理專題講座主要內(nèi)容學(xué)科全貌：要點重要思想描述和評價： 背景、代表人物、代表作品假設(shè)干前沿問題的探討戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略：全局的長遠(yuǎn)的謀劃-開展策略：競爭斗爭的手段-局部競爭戰(zhàn)略管理的迫切性新技術(shù)革命全球經(jīng)濟(jì)一體化我國的經(jīng)濟(jì)體制改革成功者的示范全球化的競爭環(huán)境 產(chǎn)品、效勞、技術(shù)、資本和勞動可以自由地在世界各國流動。 每個企業(yè)不得不在國內(nèi)市場上面臨國際競爭。 不管你在何處，都是個國際貿(mào)易者。 經(jīng)濟(jì)競爭的成功者總是迫使失利者從新考慮自己的行為方式和開展戰(zhàn)略，改弦易張。 Lester C. Thurow戰(zhàn)略的本質(zhì) 為適應(yīng)外界環(huán)境不斷的、持續(xù)的變化，而主動 變革自己！ 戰(zhàn)略管理模式理性規(guī)劃型(Rat

2、ional Planning)漸進(jìn)模式(Incrementalism)組織性學(xué)習(xí)(Organizational Learning)戰(zhàn)略管理的三種模式理性規(guī)劃使組織建立新的戰(zhàn)略地位，并采取有效、直接的途徑維持這種地位。組織性學(xué)習(xí)使組織建立新的戰(zhàn)略地位，并采取不斷調(diào)整的措施來維持這種地位。漸進(jìn)模式組織戰(zhàn)略隨機(jī)而變，不受管理者的控制。要求可靠的信息分析與確定，環(huán)境可以被預(yù)測，組織可以控制。，盡管組織可能不斷犯錯，但仍可不斷發(fā)現(xiàn)新的途徑以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者無法預(yù)測、實施預(yù)先擬定的戰(zhàn)略，只能不斷的調(diào)整。計劃趕不上變化會給不習(xí)慣學(xué)習(xí)的人找成壓力。無法預(yù)先確定組織的未來與命運。策略九說價值說效率說資源說結(jié)

3、構(gòu)說競局說統(tǒng)治說互賴說風(fēng)險說生態(tài)說第一局部參考書目1 楊錫懷，企業(yè)戰(zhàn)略管理，高等教育出版社，1999年7月2 亨利 明茲伯格等著，劉瑞紅等譯，戰(zhàn)略歷程-縱覽戰(zhàn)略管理學(xué)派， 機(jī)械工業(yè)出版社，2002年1月3 吳思華，策略九說，復(fù)旦大學(xué)出版社4 Alex Miller, Strategic Management,McGraw-Hill第二局部 戰(zhàn) 略 分 析 戰(zhàn)略分析的根本內(nèi)容 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)的環(huán)境分析 行業(yè)生命周期 行業(yè)結(jié)構(gòu) 企業(yè)核心能力分析宏觀環(huán)境分析 政治、法律 經(jīng)濟(jì) 社會 科技 國際行業(yè)的環(huán)境分析 行業(yè)生命周期 行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 探討不同行業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)以行業(yè)結(jié)構(gòu)及競爭者分

4、析為根底現(xiàn)有業(yè)者潛在競爭者供方買方替代品企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)資源分析實物資源人力資源財務(wù)資源技術(shù)資源抽象資源企業(yè)綜合能力機(jī)制組織文化企業(yè)內(nèi)部能力分析的方法價值鏈方法比較法職能戰(zhàn)略與價值鏈企業(yè) 基礎(chǔ) 設(shè)施人力 資源 管理技 術(shù) 開 發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務(wù)利潤利潤人力資源戰(zhàn)略技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)制造戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略比較法比較法的四個步驟企業(yè)現(xiàn)有活動和功能確定在上述活動和功能方面領(lǐng)先的企業(yè)通過調(diào)查研究，弄清他們?yōu)槭裁搭I(lǐng)先改進(jìn)自己的活動，特別是活動過程，提升自己的能力 案例：Chrysler的SWOT矩陣Strengths - S1.

5、 1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%2. 勞動成本比Ford, GM低3. Gulfstream航空發(fā)動機(jī)處于領(lǐng)先地位4. 盈虧平穩(wěn)點從240萬輛降至150萬輛5. 微面市場占有率達(dá)50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使負(fù)債率達(dá)60%2. 固定資產(chǎn)占42%3. 合資企業(yè)比GM，F(xiàn)ord少4. 生產(chǎn)廠只限于美、加、墨西哥Opportunities - O1. 美元貶值2. 航空/航天工業(yè)年增長20%3. 公司收入年增長5%4. 銀行利率下降5. GM新車計劃遇到問題SO戰(zhàn)略1. 兼并一個航空企業(yè)(S3, O2)2. 增加微面出口50%(S1, S5, O1)WO戰(zhàn)略1. 建立航

6、空/航天合資企業(yè)(W3, O2)2. 在西歐建生產(chǎn)廠(W4, O2)Threats - T1. 進(jìn)口汽車增加2. 石油漲價3. Ford新建了先進(jìn)生產(chǎn)線ST戰(zhàn)略1. 增加廣告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略能力核心競爭力主體要求確定企業(yè)核心能力 資源 技能 綜合能力主體企業(yè)核心能力的特點 優(yōu)勝的 持續(xù)的 不可遷移的 不可模仿的 不可替代的 企業(yè)核心競爭力的培植單項的優(yōu)勢是很難持久的企業(yè)核心競爭力： 多項競爭優(yōu)勢的 綜合有機(jī)集成第三局部 戰(zhàn) 略 設(shè)計 公司戰(zhàn)略的三個層次公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略愿景 -企業(yè)的開展藍(lán)圖 使命 -企業(yè)的方針、核心業(yè)務(wù)等 根本目標(biāo) -

7、企業(yè)愿景、方針的概括 措施 -實施戰(zhàn)略的手段 具體目標(biāo) -企業(yè)在一定時期應(yīng)完成的任務(wù)Vision & Mission (Contd) Mission statement answers the question:“What is our business?31Vision & Mission (Contd)Vision statement answers the question:“What do we want to become?32Vision & Mission (Contd)Many companies develop bothShared vision can motivate employeesDevelops a commonality of interestsHelps focus on opportunity & challenge33Developing Vision & MissionClear mission is needed before alternative strategies can be formulated and implementedImportant to have as