1、星巴克霍華德·舒爾茨，星巴克的董事長和首席執行官，剛剛在一個著名的大學里發表了一個關于咖啡行業未來的演講，當他離開演講大廳時，他在這所大學最受歡迎的咖啡店the brewery前停留下來了，這間店里掛著“現供應星巴克咖啡”的牌子。舒爾茨點了一份House Blend，他發現the Brewery 店比其他星巴克咖啡店都差很多。這家店雜亂無章、服務很差，咖啡的口味也很一般。當舒爾茨離開the Brewery咖啡店時，星巴克的總裁和首席運營官史密斯打來了電話。麥當勞，這家曾經被星巴克拒絕了很多次的公司，再一次來請求簽訂提供星巴克咖啡的合同。在回去華盛頓西雅圖的飛機上，舒爾茨的思緒回到了他

2、在the Brewery店的體驗和從麥當勞打來的電話。他問他自己兩個問題：星巴克是否在有可能的最好的方式中成長？星巴克是否在他尋求成長的過程中過度擴張了？精品咖啡工業咖啡，被認為是繼石油之后的第二大貿易商品，分成兩類：精品咖啡和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高質量的咖啡。很多人都將精品咖啡描述成美食咖啡。在這個行業里沒有一個公認的定義，但是每個人都同意精品咖啡比超市中銷售的有品牌的基本咖啡質量要高。估計在1994年，精品咖啡工業以15%每年的速度增長，而基本咖啡工業則處于掙扎當中。盡管大部分消費者只看到了零售層面的區別，但精品咖啡和基本咖啡的概念是來自于咖啡豆種植者。供應商精品咖啡公司不是直

3、接和供應商如咖啡農戶交易，而是和出口商交易。大約世界上1/3的咖啡農場小于3英畝。咖啡農戶們沒有渴望、沒有數量、沒有專家，也不能自己咖啡出口，因為大部分國家都對咖啡銷售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到規模較小的咖啡農戶那邊，向他們買一些咖啡櫻桃或者帶有種皮的種子，然后將它們轉移到同一地區或其他地區農場主的研磨機。去皮后，磨坊主再將其賣給出口商。在咖啡到達精品咖啡供應商手上前換手5次是正常的。通常，咖啡從咖啡農戶到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到進口商，最后到達精品咖啡供應商。咖啡豆供應商非常了解這一供應流程，所以他們集中于高品質的阿拉伯咖啡豆，這樣他們就能獲得商品的溢價。低品質咖啡豆供

4、應商集中于羅姆斯達咖啡豆。這種品質的區分多多少少和產業的劃分是一致的，比如說低品質的咖啡豆被用于商業，而高品質的咖啡豆則被用于精品咖啡工業。（產業專家估計精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%，見表1）某一品種的咖啡價格是對咖啡品質和某一時間段內可供銷售的咖啡量的反映。要想確認咖啡的價格是困難的，因為咖啡成功的豐收取決于很多不同的因素，包括天氣情況、咖啡樹的健康狀況，收獲的技術、疾病和被昆蟲感染以及咖啡生產國的社會的、政治的、管理的和經濟的環境。例：1975年巴西的霜凍使咖啡價格上漲，而美國的消費量則從來沒有從18.5%的下降中恢復過來。消費者咖啡的消費形式在美國已經發生改變。1996年，每天每人的

5、咖啡消費量是1.7杯，相對于60和70年代每天2到3杯的咖啡消費，這是一個明顯的下降。美國咖啡協會將這樣的下降歸結于產業領導者不好的生產開發、包裝和定位.然而，現在咖啡消費情況似乎是處于上升狀態。以下是對美國咖啡消費比率和全球咖啡消費比率的比較： 1985年，就每人消費咖啡的千克量而言，美國4.7千克，繼咖啡消費國瑞士11.6千克、丹麥11千克、芬蘭10千克、荷蘭9.5千克、德國6.8、法國5.5千克、意大利4.9千克和咖啡生產國哥斯達黎加6.5千克、巴西5.5千克后排名第十。總的來說，在1975年和1985年的十年時間里，歐洲進口咖啡的層次明顯上升，像日本這樣的國家則雙倍增長，而像美國這樣的

6、國家除去人口的增長因素外基本保持穩定。最近精品咖啡的流行主要是因為顧客的四個趨向:1)健康生活方式的接受引導著北美的人們用咖啡代替酒精；2）咖啡吧為人們提供了見面的地方；3）人們喜歡負擔得起的享受，而精品咖啡的價格合理；4）消費者對咖啡越來越了解了。概況根據成長之路美國精品咖啡產業20年的回顧,22%的美國消費者購買精品咖啡。而這個22%的人口主要在城市居住和工作，年薪在35，000美元以上。調查顯示雙親家庭，其中母親為主婦的，購買精品咖啡比普通咖啡多41%；單身人士多購買39%，有大學學歷的消費者則多購買49%。女性要比男性稍稍多買精品咖啡，個體咖啡消費者中30到59歲的人多于20到29歲的

7、。很多咖啡公司的研究表明，一個消費者一旦學會品味了高品質的精品咖啡后，他或她就不會再去喝他或她曾經最喜歡的普通咖啡。社區的聚會場所從80年代以來，消費者的社交活動發生了變化。80年代中期喜歡在外面娛樂，而90年代初，人們開始想留在家里，離開餐廳和舞廳。到90年代后期，在外消遣似乎又開始復活。咖啡屋滿足了這樣的需求，而且比酒吧更易接近。咖啡的形象也從純粹的早餐飲品變成了隨時可以享用的飲料以及社交的催化劑。咖啡購買者需要的不僅僅是能夠得到一杯較高品質的咖啡，他們需要的是一個能夠滿足生活方式需要的地方。越來越多的咖啡店變成了客廳，在那里人們可以輕松地坐著，享受一杯咖啡或其他一些東西，和他們的朋友或者

8、商業伙伴一起休息。咖啡屋已經變成了社區的聚會場所。競爭基于產品的競爭在零售咖啡屋銷售中，精品咖啡不僅要和普通咖啡競爭，也要和茶、軟飲料、酒和其他咖啡、非咖啡飲料競爭。然而所有這些與精品咖啡相關的飲料的消費正在衰退。精品咖啡可以被分為調味咖啡和非調味咖啡，其中調味咖啡占銷量的25%。調味咖啡是指那些在烘烤過程中加入多種香精的咖啡。最受歡迎的口味包括榛子味、杏仁味和覆盆子味。調味咖啡在精品咖啡公司像星巴克、彼得家（Peets），馴鹿咖啡（caribou coffee），咖啡站（the coffee station）是不被提供的。但是相反， 像Timothy's和第二杯（加拿大最大的精品咖啡

9、零售商）這兩家公司是提供的。調味咖啡在傳統的的非咖啡飲料飲用者、年輕的咖啡飲用者和那些喜歡低熱量的，作為甜點和小吃的替代品的人中非常受歡迎。對銷售不同種類的咖啡的零售額的比較請見表2。另一個重要的替代品是在食品連鎖店中銷售的來自普通咖啡公司的精品咖啡。為了回應精品咖啡在食品連鎖店中增長的現象，很多大的普通咖啡公司通過引入已經在超市中受歡迎的普通咖啡的升級版本來來發展精品咖啡的品牌。然而產業分析者預計消費者購買精品咖啡會有一個轉變。目前，食品商店負責81%的精品咖啡銷售。這個數據被預計到1999年下降到46%。這個轉變將會導致更多的咖啡從專賣店購買，即到1999年從目前的19%上升至54%。基于

10、零售的競爭美國精品咖啡協會估計到1999年為止，在美國和加拿大大概有10，000 咖啡零售終端。但是咖啡吧和咖啡館只有其中5，500，剩下的將會是通過咖啡車（carts）來賣。下面的表格就描述了在零售咖啡行業里增長空間的的數據。地點人口（百萬）星巴克店面數量目前的人口和店面數量比一家咖啡屋所需要的必要人口數市場能夠提供的最多數量的咖啡店星巴克店面占市場中總的可能的咖啡店的比例美國前50的市場144.9914158，58154，4702，66134%溫哥華，多倫多，渥太華，蒙特利爾，卡爾加里11311399，61156，00020156%美國前100和加拿大主要市場180.21，074167，7

11、8455，0003，27633%所有美國和加拿大的市場276.21，074257，12856，0004，93122%來自William Blair &Company，Starbucks Corporation，1997-06-20由于進入精品咖啡零售的低門檻，在市場上有超過3487家的競爭對手。然而，他們中的大部分只有一家店，沒有切實的成長計劃。以下是一些已經在某一區域或國家中具有代表意義的公司描述。戴奇（diedrich's coffee ）綠山咖啡（Green Mountain Coffee INC.）咖啡人（coffee people）·用自己烘烤的新鮮咖啡豆制

12、作·出售休閑食品和全豆咖啡·一些批發客戶·在德克薩斯州、科羅拉多州和加利福尼亞一共開32家咖啡屋·1996年的銷售額：1020萬美元·首先是一個精品咖啡的批發商（3000顧客）·少數零售店，有烘烤設施在店里·烘烤超過25種的高品質阿拉伯咖啡來生產70多個品種·1996年的銷售額：3830萬美元·位于郊區居民區和商業區，大小平均大概1,500 到 2,000平方英尺·在交通密集位置如機場、大型購物中心，利用特殊的報刊亭·到19998年希望有100家店Al Van Houtte巴尼的咖啡和

13、茶葉公司（Barnies coffee& Tea company）馴鹿（caribou ）·提供36種研磨咖啡、9種調味咖啡和54種全豆咖啡·通過餐廳包括它自己的107家咖啡小餐館（只有4家店是合伙的）來出售咖啡。·通過將咖啡賣到辦公室、賓館等地方積累良好的聲譽·1996年的銷售額為1.64億美元·集中在零售方面，提供400種不同的品牌的產品·一般可容納50個客人，座落于大商場·最新的創新是一個La Venezia Café的餐廳，可容納200個顧客并提供47種不同的咖啡·想要成為人們工作和家庭以

14、外的第三的交際場所。·對它的咖啡屋營造美國風格，而不是歐洲風格·有很快的服務、雜志、報紙、免費的續杯和座位·有50個店面；分析師預測它將是一個成長的領導者濱樂咖啡（Coffee Beanery）Chock Full ONutsCafé Appasionato·在美國開了175個店面的特許經營者·咖啡飲料和食品占銷售的80%，20%的銷售來自其他商品·曾經一直集中在購物中心，現在重點轉到自由的網點·開始特許經營咖啡車·對餐館行業的咖啡供應商·和餐館有足夠的合同來保證他擁有150輛卡車。·

15、近期，公司開始多樣化不同咖啡屋風格，像雙車道通行和可以就座的零售店，大概3000平方英尺大小·小的，但在行業中具有競爭力·首先是一個咖啡的烘烤者。·在他自己的零售店、特許商店賣咖啡，將咖啡批發給專賣店、餐館、食品雜貨鋪，直郵、出口到環太平洋地區，有自有品牌的咖啡生產以及和快餐連鎖商塔可鐘進行合作經營第二杯（Second cup）第二杯首先是一個特許經營商（所有地區的90%），所以，公司一貫保持著大量的現金流以及受益于在門店方面幾乎沒有經營風險。第二杯一貫來是以商場為基礎的，但在過去的幾年中，第二杯已經有了更多的獨立店面。這些店面的成立相當快，而且不總是在黃金地段。

16、在第二杯的零售理念中，第二杯供應精品咖啡、葡萄酒（varietals）、調味咖啡和點心。第二杯曾經是非常好的增長型企業，主張通過兼并來推動增長。其中一個他主要的兼并案就包括兼并在美國的Gloria Jean's（247家門店）。第二杯成為了精品咖啡行業中的老二，自己擁有的243門店。在第二杯的來自液體咖啡和甜品項目的收入中，Gloria Jean's所獲得的咖啡杯、相關商品和咖啡豆方面的收入占有很大的比例。最近的這段時間里，第二杯很注重和其他食品服務公司建立聯盟。通過和可口可樂公司建立聯盟，第二杯希望獲得進入很多可口可樂合作伙伴如Harvey's和Swiss Chale

17、t的制度上的、零售的門店的通行證。第二杯也持有在1996年開了120家門店并且打算到1997年擁有175家門店的the Great Canadian的30%的股份。最后，第二杯與加拿大航空公司達成交易，為其航班上提供他們的咖啡。第二杯在1996年的收入是63，300，000美元。這個行業競爭者們用不同的財務的和增長的手段比較見表 3。星巴克的戰略星巴克未來的戰略在提交給星巴克股東信中摘錄如下。這封信來自霍華德·舒爾茨，董事長和首席執行官及史密斯，總裁和首席運營官，出現在公司1996年的年度報告：我們最后確定了我們的領導地位，在北美32個市場上的1000多個零售店和日本東京開設2個新店

18、的情況下結束了1996年的財政年度。有著2萬多個默默奉獻的的員工，我們每天都在為世界上數以百萬的顧客創造享受星巴克體驗的機會。從選擇最好的阿拉伯咖啡豆到雇傭最有才能的員工，我們承諾在我們所做的每一件事情中提供最高的品質當你走進一家星巴克咖啡店時，當你打開一包郵購包裹時，當你在美國聯合航空公司航班上喝到我們的咖啡時，我們的目標不僅僅是提供一杯美味的咖啡我們想要提供的是一段美好的體驗。隨著越來越多的新顧客接受我們的業務，對于全球化的可能，我們感到激動，而且我們知道有很多建設品牌的機會在我們面前。1994年，當我們和百事可樂達成合資協議來開發一款即食咖啡產品時，我們就知道我們想要重新對咖啡分類。我們

19、期望有接受瓶裝星冰樂的可能但是更重要的，我們知道我們已經開發了更大的產品創新平臺。在1996年財政年度中，我們使用的是國家最先進的烘烤和生產裝備來創造世界級物流和生產組織我們的特色銷售和營銷團隊已經在繼續開發新的分銷渠道我們的直接反應小組發起了一個新的美國在線星巴克咖啡館我們仍在繼續努力工作以達到成為世界上最被認可和尊重的咖啡品牌的長期目標我們比以往更加堅定地相信我們持續成功的核心在于公司的兩大基石，咖啡和人25年以后，當我們回首，如果我們可以說，我們用今天所信仰的價值和指導原則使我們公司成長的話，我們就可以知道我們成功了。星巴克的商業體系資源供應星巴克所有咖啡豆的來源大約有50%來自拉丁美洲

20、，35%來自太平洋周邊，以及15%來自東非。擁有一個多元化的投資允許星巴克向顧客提供更加多樣的咖啡而同時擁有一個套期保值的頭寸。星巴克直接和他們的出口商合作，提供給他們培訓，與出口商保持著密切的關系。瑪麗·威廉姆斯，星巴克咖啡的高級副總裁描述是星巴克咖啡官方認定的出口商是什么樣的。如果我和一個已經賣給我5000包危地馬拉咖啡并在1月份裝船的經銷商合作，當他知道他不能準時送達的時候，我不希望他到1月份才告訴我這個消息，我需要他在9月份就打電話告訴我“瑪麗，我們在1月份有點問題，我們可以做什么？我們可以怎么做來解決這個問題？我能夠怎么幫你？我們要不要換成另一種咖啡？”如果有質量問題，我會

21、直接打電話給那個賣咖啡給我的人，告訴他，我要拒絕這些貨，這些不符合我們的標準，我希望他們說“好的，我們會將它運回，沒問題，我們將給予更換。”無論是顧客的服務還是一致性問題都是我們所追求的。提供高品質咖啡的出口商很害怕成為星巴克的供應商，因為星巴克對咖啡的要求比世界上其他任何一個需求者都要高。星巴克和這個供應商關系會很不錯，如果咖啡供應商A向很多買家出售同一個集裝箱內的某一品種的咖啡，能保證星巴克會第一個買到。為了保證質量，星巴克在每250包一個裝貨中進行三個不同的取樣。第一個樣品是由出口商嘗試賣貨給星巴克的提供樣品。第二個樣品是在貨物出運前的樣品。第三個樣品是咖啡到達烘烤廠時取出的樣品。如果咖

22、啡不符合他們的質量標準，在每一次取樣的階段，星巴克都保留拒絕咖啡的權利。星巴克希望在接下來的三年中將咖啡數量擴大到兩倍，這能夠滿足對咖啡質量和數量方面的較高要求。星巴克需要提供越來越多的混合咖啡，以應付日益增長的數量要求，因為混合在成分方面能夠提供更多的靈活性。瑪麗·威廉解釋：當你在混合咖啡的時候就好像在烤面包，你需要在一個香精蛋糕里放很多不同種類的香精。你不是一定需要肉桂、核仁和甜胡椒。你可以用其他香精，而顧客不會感覺到，因為這嘗起來就像一個香精蛋糕。所以一個特定的口味的 House Blend可以由不同類型同種品質的成分混合而達到同樣的口味。向提供更多的混合品種和周轉性品種發展是

23、星巴克用來保證我們所買到的咖啡的質量/數量所能做的最重要的事情之一。如果不考慮星巴克巨大的需求，就從供應商自己的成長來看，他們從來都沒有考慮過提供高品質的咖啡。烘烤和混合烘烤是一個溫度和時間的組合。一旦所有的成分都被測試并且都符合標準，配方就會被咖啡部門放在一起。不考慮用來保證稠度的電腦化的烘烤爐，烘烤并不是一項完整的技術，它更多的是一項技術性的藝術。那是因為烘烤咖啡的工人必須理解烘烤過程的性能，比如，掌握溫度和能夠根據不同的烘烤要求烘烤咖啡。烘烤對于星巴克來說是必不可少的，因為如何烘烤咖啡會影響到咖啡的整個味道。星巴克用不同方法、在不同溫度和時間條件下烘烤咖啡進行大量試驗來保證從咖啡豆中盡可

24、能多的提取咖啡。這種反復試驗允許星巴克建立了簽名烘烤方式。這一烘烤方式后來又被建成自主知識產權的計算機軟件。他們所用的方法是技術和藝術綜合的結果。這個保證了如果烘烤爐被對手了解，但他/她也不能復制出星巴克的簽名烘烤。在烘烤和空氣冷卻后，咖啡就會被迅速裝進單向密封閥口袋。這個包裝在保證新鮮方面也是特別的，因為它允許被烘烤過的新鮮種子自然產生的氣體放出去而不讓氧氣進入。這種單向閥技術使星巴克咖啡的在架時間延長到了26周。但是星巴克從來不讓咖啡在貨架上停留3個月以上，以及對在店里用來準備飲料的咖啡，在袋子打開后，貨架壽命被限制到7天。供應鏈運作星巴克的供應鏈運作聲稱在行業中有最好的運輸比例，一個復雜

25、的烘烤房分布模型，一個非常精準的預測誰將在什么時候需要咖啡的預測過程，精品咖啡業的強大的庫存周轉率，一個使咖啡豆從被烘烤到到被包裝（閉環系統）的過程中得以與氧氣隔絕的完全集成的生產和銷售渠道。星巴克已經發展了這些技能并從中獲益，因為它以競爭對手為標桿，雇傭了專家，并具有強烈的一體化供應的意識。星巴克為了消除冗余和達到最大效率，盡力建設它的供應鏈運作體系。供應鏈運作為4個事業部服務：零售店、專業的銷售和批發渠道，郵購業務及食品雜貨渠道。根據星巴克的首席副總裁，負責供應鏈運作的泰德·加西亞，這些業務單位驚人的增長對供應鏈運作構成挑戰：以一體化，有效益的，有效率的，成本效益的方法支持4個業

26、務單位是一個挑戰。我們正在嘗試新的和創新的東西。我們并不害怕訂立協議或向我們的供應商如Ups挑戰用新的或創新的方式做事情。零售零售商店是星巴克的基本成長工具。對許多顧客來說，星巴克不僅是一個喝咖啡的地方，更是一種體驗。霍華德·舒爾茨對星巴克的設想就是一個提供與咖啡相關的飲料的戲劇性氛圍的地方，而這個地方又以濃縮咖啡機為中心的：當你到達星巴克的時候，你得到的不僅僅是最好的咖啡，你能遇到聰明的人、一流的音樂，一個舒服的充滿活力的見面場所以及關于在家自制好咖啡的完整建議。在家里，你是家庭的一份子；在工作中，你是公司的一份子。而在這兩者之間，有一個地方你可以舒服的坐著，就是自己。這就是星巴克

27、店對他大部分顧客的作用一個他們能夠逃離、深思、閱讀、談話、或傾聽的第三空間。星巴克的模式牢牢地基于它的咖啡、員工、經營、所有者的經營理念、不動產處理、形象和創新。員工星巴克商店的員工（咖啡師）傾向于專業技術學院或大學。他們接受很多訓練并能夠談論很多不同的咖啡和流程。擁有一群有很豐富咖啡知識的咖啡師是必不可少的，因為星巴克的顧客變得對咖啡越來越了解了。瑪麗·威廉姆斯，星巴克咖啡的高級副總裁，概述了對咖啡師提出的問題的性質： 我們有良好教育背景的顧客，他們問很多有趣的關于在我們店里工作的員工的問題，如，我在吃巧克力穆斯甜點，我應該點什么樣的咖啡？或者我有蝦做晚飯和水果沙拉做甜點，我應該點

28、什么樣的咖啡。所以我們要讓咖啡師了解一些基礎和背景，這樣他們能夠回答這些有難度的問題。培養咖啡知識和專業服務需要雇員們很大的努力。隨著星巴克的成長，找到能夠復制星巴克價值、文化和服務經驗的足夠多的好員工是一個持續的挑戰。經營星巴克只提供高品質的商品，就制作咖啡的設備而言，它向Krups ，Gaggia 和Bodum這樣的制造商購買設備。星巴克也提供帶有星巴克標志的附件，如馬克杯、研磨器、咖啡過濾器、儲藏箱和其他東西。在商品銷售方面，星巴克面臨關系到一個全國統一的商品銷售方案的設計挑戰，因為它的許多店與各供應商打交道。不動產處理星巴克認為自己是真正的房地產投機者。它并不總是等待完美設計好的店址，

29、比如說，一個崗亭。它有一個設計團隊，能夠在許多零售空間區域中確定店址，無論是一個角落，一個梯形，或三角形。除了店面集聚的經營理念，這種靈活性實現了星巴克往往把零售店面對面設置或設在同一區塊，以達到在一個既定的城市區域中所占市場份額最大化，并塑造一個區域聲譽。為了滿足其發展需要，星巴克在全國各地有大約20個房地產經理。這些經理和街頭“嗅探器”一起工作，“嗅探器”就是專門研究識別最佳零售地點的人員，他們的傭金由房東或者星巴克支付。這些房地產經紀人對每個地點都有最低傭金。如果房東的經紀人傭金不能滿足最低要求，星巴克支付差額。這就導致了一個星巴克和房地產網絡間非常忠誠的關系。星巴克在它整個房地產方面非

30、常有原則：是否有原則區別在于，你是在目標的人口區域內設立一家店以進入那個市場并獲取市場份額，還是按照原則，等待一個角落或者一個帶有停車場的中間大廈。原則是建立在理解上述的差異和商業問題的能力基礎上，如投資一個可以做到75萬美元銷量的店呢還是等待機會投資一家可以做到100萬美元銷量的店。理解并確定店址問題如角落、停車場和共同承租，那就是原則。隨著星巴克的發展，在A市場中A店面的數量減少了。其中一個星巴克需要面對的挑戰就是不斷推動其房地產人員繼續每月產生20至40個實體商店。如果要滿足他到2000年達到2000家店的目標，星巴克不得不面對挑戰。傳統上，星巴克主要將零售店集中在北美各大城市的主要區域

31、。現在，星巴克擴大到一個城市的其他地區。一個典型商店的實際和預測損益見表4。星巴克介紹其新的咖啡車或咖啡亭是來到達一個新的客戶群的另一種方式。通過對星巴克咖啡車的介紹，公司成功地將他的精品咖啡零售的基本類型、曾經是無品牌的咖啡車品牌化了。星巴克把他這種咖啡車的版本叫做Doppio。Doppio是一個8*8英尺的立方體，展開后是一個有邊、有計時器和星巴克商標的大的站立體。這將允許公司充分利用銷售區域，如火車站、街頭、商業街等。星巴克在Doppio戰略方面還處于初級階段。國內零售形象VS國際的零售店形象零售系統是品牌建設戰略的基礎或支柱，體現公司對高品質咖啡充滿熱情的本質和星巴克定義的生活方式。正

32、是這種品牌生活方式的屬性，將公司區分于僅僅和品牌延伸有些許關聯的精品零售商/飯店。星巴克決定進入國際市場來阻止競爭對手獲得一個良好的開端，這一切建立在國際市場對西方品牌日益增加的渴求以及利用不同國家的高的咖啡消費比率。星巴克集中于亞太地區僅僅是因為它沒有足夠的資源一次性進入全球的不同地區，而世界人口的一半住在離該地區5個半小時的飛程之內。據估計，在未來5到10年內，國際零售對星巴克收入的貢獻將是可觀的。國際零售對星巴克盈利的潛在貢獻預測見表 6。星巴克在環太平洋地區的發展預測見表 5。專售（specialty sales）專售就是和零售商、批發商、飯店、服務提供商等達成提供星巴克咖啡的協議。專

33、售不僅為星巴克提供了收益增長潛力，也有助于星巴克提高知名度。星巴克和在其行業中是領導地位的公司或者以成功和高品質聞名的公司合作，其中包括：美國聯合航空公司（United Airlines）：為星巴克提供所有的國內和國際航班。諾德斯特姆公司（Nordstrom）：星巴克為諾德斯特姆公司制定了一個特殊的配方。Barnes & Noble Bookstores：星巴克獨自經營，但屬于附加點。很多這種店都和入口處分開，以保證Barnes & Noble公司關門的時候星巴克還可以繼續營業。百事可樂（PepsiCo）：星巴克和百事可樂一起研發了星冰樂這款產品，一款以牛奶為基礎的冷咖啡瓶裝飲

34、料。美國科斯科連鎖（PriceCostco）星巴克為科斯科開發了一款特別的商標名稱，子午線（Meridian）。Red Hook Breweries：星巴克為這個啤酒廠的其中一款啤酒Double Black Stout，提供咖啡濃縮粉作為原料。Dreyers Ice Cream ：在這家合資企業中，星巴克有它自己冰激凌的品牌，而Dreyers通過自己的食品渠道來促銷。愛瑪客（ARAMARK）：這是世界上為企業提供較多服務，處于領先地位的供應商，在40多萬家店達到每天1000萬人。通過愛瑪客，星巴克咖啡的服務地點數量超過100家, 包括像佛羅里達大學和波斯頓大學這樣的專業學院, , 波音和花旗這

35、樣的公司，像紐約 St. Vincents這樣的醫院。愛瑪客 （ARAMARK）也有一些許可證交易的店。這些合作關系中的部分包含有提供星巴克咖啡的服務，一些是產品開發，還有是門店開發。星巴克正積極地增加它在專售合同的參與。新合資企業星巴克最新的三家企業包括和Dreyers Ice Cream，和百事一起開發的瓶裝星冰樂以及對食品雜貨渠道的滲透。據估計，在1997年財政年度里，星巴克的冰激凌零售店能達到4000萬，至少有50萬美元的收益貢獻。盡管這個回報很有限（見表 6），但它幫星巴克打開了一個完全新的客戶群，提高了高品質的形象，與連鎖超市建立了自己的聲譽。瓶裝星冰樂是星巴克向北美市場推出一款高

36、質量的即食咖啡飲料的嘗試。星巴克將這個瓶裝飲料視為10億美元的機會。這些預計來自百事，百事認為從來沒有見到過一款產品的測試像星冰樂這么好的，在星冰樂的嘗試者中有70%會來購買。其他達到10億美元大關而喜歡程度測試結果比星冰樂差的產品是海洋噴霧汁和立頓冰茶。這款產品甚至可能在其他已經有冷咖啡飲料市場的國家會更好，如環太平洋地區。瓶裝星冰樂現在在所有星巴克零售店里供應，并且開始通過百事的全國銷售渠道分布。瓶裝星冰樂對未來收入的預計見表 6。關于進入食品雜貨市場方面，星巴克在波蘭地區試銷時獲得了很大的成功。現在它在芝加哥市場試銷。如果在芝加哥也成功的話，它將考慮展開全國性的試銷，并預期五年內銷售遍布

37、全國。展開全國性銷售對星巴克的影響預測見表 6。史密斯先生，星巴克的總裁首席運營官解釋如何看待星巴克進入食品連鎖商渠道的重要性：在超市里銷售對于星巴克生存或成功不是必不可少的。然而為了能在家庭咖啡中成為一個主要的角色，我們不得不出現在超市。那是因為方便是在家庭購買咖啡時的一個主要決策因素。所以無論我們開了多少家零售店，我們都很難替代超市的便利。對我們，選擇很清楚：我們允許超市繼續在家庭咖啡中占領70%80%的份額還是我們加入并從中分一杯羹？超市對于提供星巴克咖啡非常感興趣，因為我們能提供給他們巨大的利潤。我們能促進他們業務的增長以及幫忙將低價格層次的的消費者拉到我們的范疇。其他有機會的領域包括

38、將星巴克咖啡介紹給更高檔次的飯店和日間連鎖店。日間連鎖店是在白天交易服務的零售店鋪，如貝果店、果汁吧。郵購郵購在很長一段時間里滿足了不是星巴克零售店附近以及習慣性在家食用星巴克的顧客的需求。星巴克有個有權直接下單的郵購系統（稱為Encore）。Encore的客戶會每月一次收到不同類型的研磨過的或者是全豆咖啡的裝貨。這個系統通過增加交易量和向顧客介紹更多的公司產品來促進銷售。霍華德·舒爾茨霍華德舒爾茨在1982年開始他在星巴克咖啡公司的職業生涯，那時星巴克還僅僅是一個單一供應全豆咖啡的零售商。在1983年去意大利采購之行中，在米蘭看到如此多的咖啡吧，這極大鼓舞了舒爾茨先生。他回到了星巴

39、克，介紹了他的把全豆咖啡供應商擴展到一個咖啡吧的想法。公司的董事會拒絕了他的想法，兩年后，舒爾茨離開星巴克開始了他自己的的咖啡公司，叫做Il Giornale。在取得巨大成功的兩年后，Il Giornale購買了星巴克的名字和資產，并將他所有零售店改名為星巴克。霍華德·舒爾茨生世相當卑微。他還記得他的父親曾經如何為了一點點錢而辛苦工作，毫無尊嚴。他說他這樣被教導：“不要害怕失敗但要擔心平庸”。他是他們家族中第一個獲得大學文憑的人，并且一直以來取得很大成功。他在45歲時還顯得年輕并且充滿活力，而且在公司里總是親力親為的。霍華德很有創造性，他非常鼓舞人心，非常嚴格，非常具有競爭力，特別雄

40、心勃勃，并在一切我們所能做的事情中有非常高的標準，他總是嚴格管理咖啡吧。他非常關心人，任何人所做的損壞公司文化的事情他總是能正確處理。霍華德舒爾茨在星巴克發揮了非常重要和獨特的作用。在員工眼里，霍華德是星巴克的引擎，是車載電腦，并且在一定程度上也是通過推動公司發展的燃料。在他周圍的人感到他們是咬緊牙齒緊跟著霍華德在爬山，他們付出110%的努力。人力資源星巴克有一個非常扁平的組織構架。每一個人，從首席執行官到員工都是合作伙伴而不是雇員。星巴克付出很多努力去抓住它的員工的想法和意見，因為他們是直接接觸星巴克顧客的人。在總部的星巴克零售管理層，定期和一線員工保持聯系。在零售店的很多人都知道零售的執行

41、副總裁Deidra Wager，可以直接打電話給她討論零售集團的各項決策。公司的高層領導和一線員工會在現場開會，舉行會標準工作使命評論會（standard mission reviews），收集大家的問題并做出回應的；建立開放論壇，以聽取和傾聽各方意見。星巴克服務系統建立在三個原則之上：好客、產品、教育。星巴克希望員工以客戶服務為本，體現好客，有效制作顧客所要求的具體飲料，以及能夠回答顧客提出的與咖啡相關的問題。這需要員工花很多的努力。為了使員工能很好地面對這個挑戰，他們在為星巴克的顧客提供服務前要接受24小時的訓練。每個員工，甚至是行政職位的，都要經過同樣的在一個店里為期兩周的訓練項目。在訓

42、練的基礎上，星巴克支付給其員工比大多數食品服務公司略高的工資。所有的員工也都接受了健康保險（視力、牙齒和體檢），殘疾和人壽保險以及每周1磅的免費咖啡。所有的員工也都可以有“豆股票”，一個員工股票期權計劃。這對一些員工來說是相當賺錢的。從星巴克的員工到它的高級管理人員，星巴克花很多心思在人員招募上。在員工方面，人員流動率（turnover rates）大約是60%，低于這個行業平均流動率（150%到300%）的一半。許多高級管理者都來自像Taco Bell, Nike, McDonalds, Hallmark, Wendys, 和 Blockbuster這樣的大公司。這些管理者知道如何管理一個高

43、成長的零售商。組織文化以下是來自公司1995年度報告的6個指導原則，以幫助星巴克衡量其決策的合理性。提供一個良好的工作環境并相互尊重和保持尊嚴。.將包容性作為我們的經營方式的重要組成部分。對購買、烘烤和新鮮咖啡的運輸提出最高的標準始終充滿熱情地發展滿意的顧客。積極為我們的社區和環境作出貢獻。承認盈利對我們未來的成功必不可少的下面的陳述表達了員工對星巴克的感情： 當人們問我以什么謀生，我說，我以喝咖啡以及談論咖啡謀生。那就是我的工作并不差。我有很多需要學習，如果我要離開星巴克，也有很多地方可以去，但是在星巴克工作是那么充滿趣味，我遇到在這里工作的優雅的人們。我對在星巴克工作充滿了熱情。你知道你經

44、歷了磨難，因為我們改變了很多，但是這就像在任何關系中一樣。你會愛上這里，它的所有一切都是美好的，然后你會發現這里也有一些缺點錯誤和壞習慣。你繼續在這里工作，然后你就會再一次愛上它。我愛在星巴克工作，我丈夫認為這有點極端。我的意思是我是一個零售店的管理者，我住在零售店里。人們會說你做這樣一項偉大的工作，我會說離開這些人，我什么也做不了我不能一個人做我們中的任何一個人都不行。我完全依賴于其他人擁有的財富和知識的深度，他們帶給星巴克是他們的經歷，他們的支持和職業道德。我完全接納他們；我提出奇異的想法，有時候很隨性的像傻瓜，有時候又非常嚴肅，這些都沒關系。當我在星巴克剛剛開始時候，有人跟我說，你告訴我

45、你想要做的，我會幫助你的。一天在公司外面，和吉姆柯林斯（基業長青的作者）一起，一個40人左右的高級管理團隊被分為10個組，每組4人。首先，我們找到我們自己的一套價值觀，然后我們分成4人團體再將各種價值觀組合起來。當我們全部回去恰好有一樣的價值觀清單，這是難以置信的。柯斯林從來沒有見到過這樣的情況。每個人對于自己所做的事情、對于生活和每一樣事情都是充滿熱情的。每個人都有正直感，那就是我們要成功，但是必須是用公平、公正的態度去做的。我們在乎成功，你知道我們并不羞于承認我們要成功、我們在乎人們、我們尊重我們的合作伙伴。第五條價值是我們企業家精神，我們不想要變成一個大公司；我們想要不斷努力的創新，并不

46、斷讓公司充滿活力。財務星巴克的股票價格和每股盈利在過去的5年里快速上升（見表 7）。在從1997年1月到6月這6個月的跨度里，4個有名的投資公司在他們對投資者的報告中將公司評定為“買入”。來自這些公司的關于每股盈利、市盈率和股價的預測見（表 8）。一家投資公司將星巴克估計為長期可買入，其陳述如下：自從1992年首次公開募股，星巴克執行它的戰略近乎完美，實現了它成為全國領先的精品咖啡品牌零售商的最初目標。隨著它在北美市場零售業務的增長以不可持續的快速下降，公司開始進入追求更大的目標建設成世界上最知名和最受尊重的咖啡品牌。目前積極的措施包括在環太平洋地區和當地的員工一起開設星巴克零售店，國內的品牌

47、延伸到打包的冰激凌和瓶裝的飲料，以及在超市渠道中試銷星巴克全豆咖啡。在很大程度上增強了公司長期增長潛力的同時，我們相信，這些措施也加大了股票收益的風險。根據我們對星巴克股票1998年度33倍的市盈率的估計，該公司中期的大幅升值取決于這些舉措的成功執行。當擁有了品牌的力量、對管理的信心、令人欽佩的合資生產伙伴，我們對這些行動在未來3到5年內對星巴克的收益有明顯的促進效果表示樂觀態度。我們推斷，隨著它從一個明顯的本國品牌零售向國際消費品牌轉變，雖然帶有風險，但星巴克仍然是長線股票投資者的核心投資對象。在北美，星巴克自己擁有它所有的零售店，而不是特許經營方式。然而，擁有所有的店面，星巴克的前景面臨著

48、嚴重依賴股權和日益增加的債務。它的競爭者，像Seattles Best Coffee 和第二杯都是特許經營，開設店面只需要較少的內部資金。星巴克的資產負債表見表9，資產損益表見表 7。營銷星巴克的營銷部最關注品牌價值。零售業務一直以來是星巴克品牌資產的來源，這就意味著星巴克從來都不只是咖啡，它意味著一個地方，一份體驗。星巴克目前想要將品牌建設為不僅僅是購買咖啡的首選商家，而是成為更受大家喜愛的消費者品牌。星巴克市場營銷的高級副總裁貝博瑞，是這樣解釋品牌：我們正在從一個以零售為中心的形象轉向為人們提供令人振奮的每一天。我們不說咖啡，如果超越咖啡，你可以進入音樂，你可以進入文學，你可以到達很多不同

49、的領域。這有可能稀釋品牌。因此我們的目標是保留我們的核心咖啡。畢竟，我們要保護具有9億年歷史的東西。這就像當你在一個水池里碰到礁石時，將會有漣漪出現在那個點的周圍，星巴克不僅僅是咖啡，而是一個完整的咖啡體驗。星巴克所要面對的其中一個關鍵挑戰就是給品牌形象以更具體的界定。公司的高管們認為這是在星巴克開始增加大規模的全國性廣告活動和其他品牌支持活動前必不可少的。Liz Sickler, 星巴克特殊項目的主管認為：我不認為我們很好地利用了規模優勢。我們經常會碰到當地市場的很強的競爭對手，在加拿大，從馴鹿到西雅圖最好咖啡，到第二杯。盡管我們有如此強大的全國性品牌形象，很難想像他們在當地市場怎么會有如此

50、強大的競爭力。我們需要利用我們遍布全國的市場優勢。我們需要在我們的品牌認知上競爭。我想這就是我們為什么在這年中做一些全國性廣告的原因來看看我們如何利用我們的規模優勢。我想，進入不同的銷售渠道和利用貸款進行品牌建設就是回答。期權霍華德·舒爾茨和星巴克中高級管理人員致力于公司的戰略。星巴克目前的戰略方向將通過繼續星巴克品牌形象的開發和提高它在不同市場中的占有率來維持增長。星巴克發展非常快以不斷評估它在國內和國際的零售市場的新機會、新的專售伙伴、對食品渠道的滲透和它郵購的未來潛力。公司如何對所有這些機會做出反應是舒爾茨先生關鍵考慮的問題。思考：1、星巴克的戰略是什么？ 2、星巴克應如何利用

51、其資源和能力來實現增長目標？ 3、星巴克如何回應麥當勞的供貨請求？表 1 精品咖啡銷售額占總咖啡銷售額的比表 2 咖啡的零售銷售額的比較（美元，百萬）199019941998（預測）1990-1994增長1994-1998預測增長普通研磨咖啡2，0501，240800-11.8%-10.4%脫咖啡因的研磨咖啡650575450-3.0%-5.9%研磨精品咖啡8101，3151，63512.9%5.6%普通速溶咖啡1，1751，010780-3.7%-6.3%脫咖啡因的速溶咖啡385295170-6.4%-12.9%全豆咖啡25538050010.5%7.1%即食咖啡52501，255165.9

52、%49.7%合計5，3305，0655，590-1.3%2.5%來自：Yorkton Securities Inc., March 25, 1997表 3 咖啡股票價格和市值公司年份市值($mm)High（$）Low($)美國公司兄弟（Brothers）4.632.1330.8咖啡人（Coffee People）9.386.0021.4Diedrich12.003.0023.6綠山（Green Mountain）7.506.8824.8星巴克40.2521.502，438.5加拿大公司Cara4.803.30440.2Van Houtte28.3518.50225.6第二杯（Second Cu

53、p）13.359.15137.2咖啡連鎖店的比較公司公司總值/息稅前利潤(2)凈利美國公司兄弟（Brothers）6.0-14.0%咖啡人（Coffee People）8.41.7%Diedrich15.61.2%綠山（Green Mountain）7.33.3%星巴克25.16.0%平均14.5加拿大公司Cara7.75.8%Van Houtte7.84.7%第二杯（Second Cup）13.2-3.7%平均17.9(1) TEV是指公司總值，為現在市值加上負債減去現金。負債和現金來自最近的資產負債表(2) EBITDA對兄弟和Diedrich是指最后12個月。 來自: Yorkton S

54、ecurities Inc., March 25, 1997， 表 4單位經濟動態分析(美元，千)1994199519961997（預測）1998（預測）1999（預測）現金投資建店支出 (1)330357315310305300開店前準備162321202020期初存貨172024202020總現金投資363400360350345340平均銷售額與店面數量的比例（2)820820850825790765平均銷售額與投資的比例2.3x2.1x2.4x2.4x2.3x2.3x息稅前利潤率 (3)189%17.5%16.5%18.0%17.8%17.6%息稅前利潤1551441401501411

55、35投資回收率（息稅前利潤與現金投資的比例）43.0%36.0%39.0%43.0%41.0%40.0%(1)在財政年度中所開的店的每店預計投入。 (2) 在最近一年中所開店的預計的平均銷售額和息稅前利潤。 (3)息稅前利潤包括市場營銷和實地的管理費用。.來自: William Blair & Company, 1997表 5星巴克公司在環太平洋地區的發展計劃（A）（美元，百萬)1997預測1998預測1999預測2000預測新開店數133055100總共店數1545100200平均單店銷售$1.0$1.0$1.0$1.0總銷售額$9$30$73$150(A)注意總銷售額能反映合資公司，合伙企業和特許經營，我們希望在本年度結束前公開在環太平洋地區新增的合伙協議。事實上，統一公司的經理（臺灣最大的食品公司及7-Eleven的特許經營店）的話被引用，表示他們想要在臺灣，或可能是在中國開星巴克店。鑒于環太平洋地區的機會，我們可以在1999年前不用加入歐洲的開發。由于全球開發的長期潛能是巨大的，我們希望基礎設施的建設和公司的快速成長的花費對星巴克利潤的拖累至少在1999年