1、企業內部控制 n1內部控制理論沿革和批判n2從企業治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n3企業集團內部控制n4企業內部控制和財務風險的預警1內部控制理論沿革和批判 n內部牽制階段 n內部控制階段 n管理控制與會計控制階段 n內部控制結構階段 n一體化結構階段 批判性思考1.1內部牽制階段 n雙人記帳制n借貸復式記帳法n柯氏會計詞典的解釋： 內部牽制是指一提供有效的組織和經營，并防止錯誤和其他非法業務發生的業務流程設計。其主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業務全部的方式進行組織上的責任分工，每項業務通過正常發揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。1.2內部控制階段

2、n1949年、審計程序委員會n “內部控制一種協調制度要素及其對管理當局和獨立審計人員的重要性”n 內部控制包括組織的組成結構及該組織為保護其財產安全、檢查其會計資料的準確性和可靠性，提高經營效率，保證既定的管理政策得以實施而采取的所有方法和措施。 1.3管理控制與會計控制階段 n1953年審計程序委員會n審計程序說明第19號 廣義的說，內部控制按其特點可以劃分為會計控制和管理控制 會計控制有組織計劃和所有保護資產、保護會計記錄的可靠性或與此 有關的方法和程序構成。 管理控制有組織計劃和所有為提高經營效率、保證管理部門所制定的各項政策得到貫徹執行或與此直接有關的方法和程序。 1.4內部控制結構

3、階段 n1988年、審計準則委員會 第55號審計準則公告n 內部控制結構是指為了對實現特定公司目標提供合理保證而建立的一系列政策和程序構成的有機總體，包括控制環境、會計系統及控制程序這三個部分。 n(1)控制環境 控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策和程序效率發生影響的各種因素。(2)會計系統 會計系統規定各項經濟業務的鑒定、分析、歸類、登記和編報的方法，明確各項資產和負債的經營管理責任。(3)控制程序 控制程序指管埋當局所制訂的用以保證達到一定目的的方針和程序。它包括下列內容:經濟業務和經濟活動的批準權;明確各個人員的職責分工，防止有關人員對正常業務圖謀不軌的隱藏錯弊。 n健全的會計系統應

4、實現下列目標: 鑒定和登記一切合法的經濟業務; 對各項經濟業務按時進行適當分類，作為編制財務報表的依據; 將各項經濟業務按適當的貨幣價值計價，以使列入財務報表; 確定經濟業務發生的日期，以便按照會計期間進行記錄; 在財務報表中恰當地表述經濟業務以及對有關內容進行揭示。1.5一體化結構階段 n19 9 2年 COSO提出了題為“內部控制一體化結構”的研究報告n 1995年 審計準則委員會第7 8號審計準則公告 內部控制是一個受企業董事會、管理局和其他員工影響的一個過程，這個過程是為了對以下目標的實現提供合理保證：財務報告的可靠性；經營的效率和效果；相關法律和法規的遵守。 內部控制由五個要素構成：

5、控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。 內部控制管理報告的實證研究n目標：n驗證財務報告的可靠性 87%n保護資產安全 81%n促使業務運營和管理政策的一致性 54%n提升道德品德 51%n內容構成：n內部審計 78%n政策及程序維護 63%n可靠員工的選拔與培養 43%n職務分離 42%n道德規范與行為準則 48%內部控制的組成要素要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制環境反映單位最高管理部門，董事和所有者對控制及其重要性的態度的各種行為，政策和措施。董事會企業管理者的素質管理者的品行及管理哲學企業文化組織結構與權責分派體系信息系統人力資源政策及實務等。要素要素的說明進一步細分（

6、如果可能）風險評價分析和辨認實現所定目標可能發生的風險要素要素的說明進一步細分（如果可能）控制活動確保管理階層的指令會被實現的政策和程序。它幫助企業保證它已針對企業目標不能達成之風險采取必要行動。控制活動的類別：充分的職責分工業務和活動的恰當授權充分的憑證和記錄資產和記錄的實物控制執行情況的獨立檢查等要素要素的說明進一步細分（如果可能）信息與傳遞用來識別、歸集、分類、記錄和報告企業的業務，保持對相關資產的說明，使企業內部的員工能取得他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息，并交換這些信息。信息溝通要素要素的說明進一步細分（如果可能）監督管理部門對內部控制質量進行持續的或定期的評價，以確定

7、各項控制是否按照意圖運行，是否在必要時進行了修正。內部審計控制自我評估（CSA）nMINHAEL HAMMR： 內審機構應將自己視為公司的一種資源。在幫助管理當局更有效地達到預期控制目標的過程中發揮作用。內部審計師的使命將從簡單的“我們實施審計”向“我們幫助創建一些程序，以期達到組織成功所需要的內部控制水平”的方向發展。1.6企業內部控制批判性思考n企業內部控制是一個古老而又年輕的話題，人們對于內部控制的理論探討先后經歷了內部牽制階段、內部控制概念階段、會計控制與管理控制階段、內部控制結構階段和一體化結構階段，其中每一階段的發展都是一個揚棄的過程。n內部牽制僅僅抓住了內部控制的部分內容，較為狹

8、隘，于是內部控制概念取代了內部牽制。由于內部控制概念沒有劃分內部控制的構成要素，亦無法滿足審計人員承擔與會計報表相關的內部控制的關注責任，它又被隨后提出的內部會計控制和內部管理控制概念所取代。這種取代被管理人員認為是審計準則制訂者的武斷行為，是“將一塊美玉擊成了碎片”,于是內部控制結構概念產生了。由于控制結構中控制程序這一要素并不能與控制環境及會計系統相并列，這一概念很快被一體化控制結構所取代。從內部控制的一般層面來理解的話其邏輯應當是嚴密的，但是如果從操作層面上來理解的話,一體化結構所描述的內部控制顯然缺乏可行性。內部控制是相對于外部控制而言的，更確切地說內部控制是在組織內部針對不同的控制主

9、體在其可控范圍為了實現其既定的目標，以信息溝通為基礎，采取一定的方法，對影響其目標實現的可控因素所作出的一切努力。這一概念涵蓋了控制主體、控制客體、控制目標、控制手段和信息溝通等具體內容。一般意義的內部控制必須分解為不同的控制主體在其可控范圍內的控制活動才能夠真正成為具有可操作性的屬于企業管理范疇的內部控制。2從企業治理的總體框架來理解內部控制的主體定位n治理結構是用來協調和控制組織內各參與者之間的利害關系和行為的一整套法律、慣例、文化和制度安排。n公司治理要解決的最基本的問題-代理問題。n 1999年世界經濟合作與發展組織(OECD)對公司治理作了如下描述:公司治理結構是一種據以對工商業公司

10、進行管理和控制的體系。公司治理結構明確規定了公司的各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利害相關者。并且清楚地說明了決策公司事務時所應遵循的規則和程序。同時，它還提供了一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監控運營的手段。 n就企業角度而言,公司治理機制輻射兩方面內容:一是企業與股東及其他利益相關者之間的責、權、利分配；二是企業董事會及高級管理層為履行對股東的承諾，承擔自己應有職責所形成的責、權、利在內部各部門及有關人員之間的分配。因此公司治理從某種意義上提供了企業法人財產制度的組織結構形態(圖).n這一組織結構形態的內在邏輯是通過制衡來實現委托人對受托人的

11、約束與激勵,以最大限度地滿足股東和相關利益者的權益.n縱觀中外,許多企業都建立了公司治理的結構,然而在運行效果上值得思考。目前我國公司治理普遍存在的問題有:股東大會不能發揮應有作用,關鍵人具有幾乎無所不管的控制權,監事會的功能非常有限,債權人對公司實施的監控作用較小,公司的市場價值與治理質量缺乏相關性等.安然(Enron)公司的破產也凸現了美國公司治理模式存在諸如治理結構中股東監督蒼白,外部市場體系對董事的監管脆弱與滯后等缺陷。n西方諺語有兩句似乎互相矛盾的話,一句說“魔鬼在細節中”,一句說”天使在細節中”二者是可以統一的:即使大體的方向正確的框架已經確定,即使企業完全知道如何建立結構,但是如

12、果缺乏可行的操作細節,缺乏可行的實施方案,缺乏具體的落實環節,這個框架將成為導致災難的魔鬼;只有有了符合實際的可行的實施方案,方向正確的框架才能夠變為可行的.n對許多企業來說公司治理更多的是一種概念和框架而缺乏相應的細節性措施,缺乏在委托-代理環節中約束與激勵的具體控制活動.從這個意義上來說, 我們將企業公司治理的框架與內部控制的主體定位相結合,可以達到形式與內容的完美結合.建立在公司治理框架基礎之上的內部控制才是真正屬于管理范疇的可操作層面的控制活動,并表現為:n以股東為主體對經營者的內部控制,n以經營者為主體對管理者的內部控制n以管理者為主體對員工的內部控制.2.1以股東為主體的內部控制

13、n控制主體：股東。n控制客體：經營者及整個企業的業務經營活動。(這里經營者主要指企業董事會成員、總經理班子、監事會成員等) n控制目標：財富最大化、財產安全、能獲得如實報告。n信息溝通：財務報告。n控制手段： 建立“三會四權”的剛性治理結構 利用產品市場、經理人市場和股票市場（“用腳投票”）進行控制 利用基本政策約束經營者 面向經營者的激勵政策n股東會-出資者所有權n董事會- 法人財產權n監事會-出資者監督權n經理層法人代理權基本政策 n基本財務政策 基本籌資政策 （ 注冊資本政策、負 債 政 策、 籌 資 方 向 政 策、 擔 保 政 策 等 基本投資政策 （ 投 資 產 業 政 策、 投

14、資 方 向 政 策、投 資 限 額、 投 資 收 益 率、 特 殊 資 產 配 置 等 基本盈利分配政策n基本會計政策 決定基本會計 政 注冊會計師審計n基本費用政策 （業務招待、 差旅費 、工資 、 捐贈和贊助 等 激勵 n建立所有者和經營者之間長期合作關系n設計合理的報酬結構 進 一 步 思 考：建 立 大 股 東 的 約 束 機 制 n 在 股 份 制 企 業， 特 別 是 上 市 公 司， 我 們 既 要 建 立 對 經 營 者 的 約 束 機 制， 更 要 建 立 對 大 股 東 的 約 束 機 制， 以 避 免 大 股 東 利 用 其 權 力 和 地 位 侵 害 小 股 東 的 利

15、 益。 n 目 前， 上 市 公 司 大 股 東 侵 占 小 股 東利 益 主 要 表 現 在 三 方 面： 一 是 上 市 公 司 從 廣 大 股 民 那 里 募 集 的 資 金 被 大 股 東 大 量 占 用， 母 公 司 將 其 上 市 的 子 公 司 看 作 錢 柜， 從 其 身 上“ 抽 血”； 二 是 上 市 公 司 為 其 大 股 東 擔 保； 三 是 無 本 發 股， 替 大 股 東“ 圈” 中 小 股 東 的 錢。 n 大 股 東 侵 占 小 股 東 利 益， 是 股 份 公 司 特 別 是 上 市 公 司 的 制 度 性 問 題。 首 先， 在 股 份 公 司 特 別 是

16、上 市 公 司， 大 股 東 與 中 小 股 東 在 信 息 占 有 上就 不 平 等； 其 次， 大 股 東 一 般都 能 參 與 和 控 制 董 事 會； 其 三， 股 份 公 司 決 策 機 制 不 是 一 人 一 票， 而 是 一 股 一 票。n因 此， 公 司 內 部 的 制 度 安 排 能 在 一 定 程 度 上 制 約 大 股 東的 不 良 行 為： 一、 增 加 獨 立 的 外 部 董 事； 二、 強 化 董 事 會 監 督 職 能， 弱 化 其 管 理 職 能； 三、 限 制 大 股 東 的 投 票 權； 四、 建 立 投 票 權 轉 讓 市 場； 五、 增 加 機 構 投

17、資 者。n 另 外， 還 必 須 加 強 外 部 約 束， 如 法 律 約 束、 輿 論 約 束、 中 介 機 構 的 約 束。上 市 公 司 獨 立 董 事 試 行 現 狀n 獨 立 董 事 成 為 企 業 的 智 囊 團 與 咨 詢 專 家。n 獨 立 董 事 加 強 了 對 上 市 公 司 的 外 部 監 督。n 獨 立 董 事 使 上 市 公 司 的 運 作 更 加 規 范。n 獨 立 董 事 使 決 策 的 民 主 化 得 到 體 現。推 行 獨 立 董 事 制 度存 在 的 問 題n 獨 立 董 事 的 獨 立 性 難 以 體 現n 獨 立 董 事 的 知 情 權 與 工 作 時

18、間 得 不 到 保 證。n 獨 立 董 事 的 責 任 與 回 報 不 相 稱。 n獨 立 董 事 與 監 事 會 等 機 構 的 關 系 有 待 理 順。 董 事 會n 受 托 型 董 事 會n 監 督 型 董 事 會n 決 策 型 董 事 會3.2以經營者為主體的內部控制 n控制主體：經營者。n控制客體：管理者及整個企業的業務經營活動。(這里管理者是指企業內部的職能部門及分支機構的負責人 )n控制目標：實現經營目標、財產安全、能獲得真實報告。n信息溝通：責任報告。n控制手段： 組織（ 人 事控制 預算控制 會計控制 政 策 控 制 內部審計 激勵政策 組 織（ 人 事） 控 制n 設 立

19、董 事 會 決 策 與 監 管 的 支 持 系 統n 構 造 實 現 企 業 目 標 的 內 部 組 織 框 架 責 任 中 心 的 設 立 設 立 董 事 會 決 策 與 監 管 的 支 持 系 統n 案 例 1： 雙 鶴 藥 業 的 組 織 結 構n 案 例2： 中 國 石 油化 工 股 份 有 限 公 司 董 事 會 支 持 機 構 及 職 責。 責 任 中 心 的 設 立n從 業 務 經 營 職 責 出 發， 企 業 內 部 組 織 可 分 為 銷 售 中 心： 以 產 品 銷 售 為 主 要 職 責。 生 產 中 心：以 產 品 制 造 為 主 要 職 責。 采 購 中 心：以 物

20、資 采 購為 主 要 職 責。 技 術 中 心：以 技 術 開 發為 主 要 職 責。 財 務 中 心： 負 責 貨 幣 資 金 運 作。 管 理 中 心：以 管 理為 主 要 職 責。 綜 合 中 心： 承 擔 多 種 主 要 職 責。 責 任 中 心 的 設 立n從 財 務 職 責 出 發 ， 企 業 內 部 組 織 可 以 分 為 成 本 中 心：對 成 本 或 費 用 負 責。（標準成本中心和費用中心） 利 潤 中 心：對 收 入 及 成 本 費 用 同 時負 責， 即對 利 潤 負 責。 投 資 中 心：對 利 潤 和 投 資 同 時負 責。n例：A公司主要從事以空運為主要運輸手段的

21、貨運進出口代理、航空快遞業務，其下屬分支機構（分公司）將達到20個，覆蓋全國大部分地區。 圖1 原組織機構（矩陣結構） 圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業體現的財務功能總經理人事經理市場經理業務經理財務經理A區經理B區經理C區經理人事市場業務財務人事市場業務財務人事市場業務財務圖1 原組織機構（矩陣結構）圖2 整合后的組織框架 圖3 整合后企業體現的財務功能n例：中國石化股份公司組織結構 預 算 控 制n 預 算 與 組 織 控 制n 全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n全 面 預 算管 理 的 過 程n 企 業 預 算 的 內 容 體 系n 預 算 編 制 起 點 的 合 理

22、 確 定 問 題n 現 實 分 析： 我 國 企 業 全 面 預 算 管 理 的 不 足。預 算 與 組 織 控 制n 企 業： 一 種 對 市 場 制 度 的 替 代n 預 算： 企 業 組 織 所 必 須 的 約 束 激 勵 機 制全 面 預 算管 理 的 特 征 和 作 用n 特 征： 它 一 定 是 涉 及 未 來 的 它 一 定 涉 及 行 動 存 在 一 個 關 于 個 人 或 團 體 行 動 原 因 的 要 素。 它 是 以 價 值 性 為 主n 作 用： 在 于 對 于 企 業 業 務 流、 資 金 流、 信 息 流 和 人 力 資 源 流 的 整 合。整合“四流”，創造“一流

23、”全 面 預 算管 理 的 過 程n 確 定 預 算 方 針 和 預 算 目 標n 預 算 編 制 預 算 原 則 預 算 草 案 預 算 協 調 復 議 和 審 批n 預 算 監 控 與 調 整n 預 算 考 評企 業 預 算 的 內 容 體 系預 算 編 制 起 點 的 合 理 確 定 問 題n市 場 進 入 期 以 資 本 預 算 為 重 點。n市 場 成 長 期 以 銷 售 預 算 為 重 點。n市 場 成 熟 期 以 成 本 預 算 為 重 點。n市 場 衰 退 期 以 現 金 流 量 為 核 心。 現 實 分 析： 我 國 企 業 全 面 預 算 管 理 的 不 足。n 對 全 面

24、 預 算 科 學 性 的 認 識n 預 算 編 制 情 況 的 組 織 情 況n 預 算 編 制 的 種 類 和 方 法n 預 算 控 制 情 況n 預 算 調 整 情 況 會 計 信 息 控 制n 雙 軌 制n 單 軌 制 面 向 管 理 者 的 激 勵n 適 當 滿 足 管 理 者 的 權 力 需 要n 滿 足 管 理 者 的 晉 升 需 要n 確 定 合 理 的 經 濟 報 酬 結 構3.3以管理者為主體的內部控制 n控制主體：管理者。n控制客體：普通員工及責任中心的業務經營活動。n控制目標：完成責任目標（資產安全、交易合法、如實報告 和 業 務 優 化），員工忠誠和積極性n信息溝通：會

25、計報告和統計報告。n控制手段： 員 工 工 作 設 計 和 員 工 聘 用 管理者對員工的 一 般控制方式 業務流程中的內部控制 員 工 錯 弊 控 制 面 對 員工 的激勵。 管 理 者 約 束 和 激 勵 的 目 標n 完 成 受 托 責 任 安 全 性 目 標 資 產 安 全、 交 易 合 法、 如 實 報 告 效 益 性 目 標 業 務 優 化n 員 工 忠 誠 和 積 極 性一般控制方式 n 職 務 分 離控制n授權批準控制n文件記錄控制n實物保護n員工素質控制 職 務 分 離：不 相 容 職 務 的 分 離n授權進行某項經濟業務的職務與執行該項業務的職務要分離n執行某項經濟業務的職

26、務與審核該項業務的職務要分離n執行某項經濟業務的職務與記錄該項業務的職務要分離n保管某項財產的職務與記錄該項財產的職務要分離 職 務 分 離:會 計 和 財 務 的 組 織 控 制 企 業 財 務 處 的 主 要 職 責：n 籌 集 資 金n 負 責 固 定 資 產 投 資n 負 責 營 運 資 金 管 理n 負 責 證 券 的 投 資 與 管 理n 負 責 利 潤 的 分 配 n 負 責 財 務 預 測、 財 務 計 劃 和 財 務 分 析 工 作。 會 計 處 的 主 要 職 責：n 按 照 會 計 準 則 的 要 求 編 制 對 外會 計 報 表n 按 照 內 部 管 理 的 要 求 編

27、 制內 部 會 計 報 表n 進 行 成 本 核 算 工 作n 負 責 納 稅 的 計 算 和 申 報n 執 行 內 部 控 制 制 度， 保 護 企 業 財 產n 辦 理 審 核 報 銷 等 其 它 有 關 會 計 核 算 工 作授權批準控制n明確一般授權與特定授權的責任n明確每類經濟業務的授權批準程序n建立授權批準檢查制度 文件記錄控制 n管理文件 組織圖 崗位工作說明 方針和程序的手冊n會計記錄 實物保護 n限制接近n定期盤點和比較n記錄的保護n保險 員工素質控制 n招聘慣例n作業標準n培訓計劃n考核與晉升n員工信用保險n休假與工作輪換n工作環境 業務流程中的內部控制 n銷售循環中的內部

28、控制n采購循環中的內部控制n生產循環中的內部控制n工薪和人事循環中的內部控制n存貨循環中的內部控制n固定資產循環中的內部控制n籌資循環中的內部控制n投資循環中的內部控制n貨幣資金循環中的內部控制 采購循環:采 購 循 環 中 的 內 部 控 制n 對 采 購 循 環 的 各 項 業 務 建 立 職 責 分 工， 實 行 職 務 分 離 控 制n 建 立 采 購 申 批 制 度n 建 立 訂 貨 控 制 制 度n 建 立 后 續 檢 查 制 度n 建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度 采 購 業 務職 務 分 離 控 制n采 購 需 要 申 請 必 須 由 生 產 或 銷 售 部 門 提

29、出， 采 購 部 門 采 購n 貨 物 的 采 購 人 不 能 同 時 擔 任 貨 物 的 驗 收 工 作n 付 款 審 批 人 和 付 款 執 行 人 不 能 同 時 辦 理 尋 求 供 應 商 和 索 價 業 務n 貨 物 的 采 購、 儲 存 和使 用 人 不 能 擔 任 財 務 的 記 錄 工 作n 付 款 審 核 人 應 同 付 款 執 行 人 職 務 分 離n 記 錄 應 付 帳 款 的 人 不 能同 時 擔 任 付 款 職 務建 立 嚴 格 的 貨 款 支 付 制 度n 發 票 價 格、 運 輸 費、 稅 款 等 必 須 與 合 同 復 核 無 誤， 憑 證 齊 全 后 才 可

30、辦 理 結 算。 支 付 貨 款。n 貨 款 結 算 方 式n 購 貨 發 票 以 外 增 加 購 貨 錯 成 本 的 各 種 費 用、 損 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。n 應 付 帳 款 明 細 分 類 帳 和 總 分 類 帳 的 經 常 核 對。固定資產循環:固定資產循環中的內部控制n 對 固 定 資 產 業 務 實 行 職 務 分 離 控 制n 資 本 支 出 預 算 控 制n 固 定 資 產 取 得 的 控 制n 固 定 資 產 入 帳 控 制n 固 定 資 產 的 維 修 和 保 養 制 度n 折 舊 的 控 制n 定 期 盤 點 控 制固 定 資 產 業 務 實 行

31、 職 務 分 離 控 制n 資 產 的 需 要 應 由 使 用 部 門 提 出n 資 產 請 購 或 建 造 的 審 批 人 應 同請 購 或 建 造 要 求 提 出 者 分 離n 資 本 預 算 的 復 核 審 批 人 應 獨 立 于 資 本 預 算 的 編 制 人n 固 定 資 產 的 驗 收 人 應 同 采 購 或 承 建 人、 款 項 支 付 人 在 職 務 上 分 離n 資 產 使 用 或 保 管 人 不 能 同 時 擔 任 資 產 的 記 帳 工 作n 資 產 盤 查 工 作 不 能 只 有 使 用 或 保 管 人 員 或 只 有 負 責 記 帳 的 職 員 來 進 行， 應 有

32、獨 立 于 這 些 人 員 的 其 它 人 員 共 同 參 加n 資 產 報 廢 的 審 批 人 不 能 同 時 是 資 產 報 廢 通 知 單 的 編 制 人員 工激勵n 把 握 普 通 員 工 的 真 實 需 要n 激 勵 普 通 員 工 的 基 本 原 則 激 勵 要 漸 增 情 景 要 適 當 激 勵 要 公 平n 對 普 通 員 工 的 激 勵 方 式 金錢 認可和贊賞 帶薪休假 員工持股 提供個人發展和晉升機會管 理 者 和 工人 自 己 對 工 人 需 要 的 排 序 對 比 需 要 的 內 容 管 理 者 認 為 工 人 認 為 高 薪15 工 作 穩 定 性24 升 遷 及企

33、 業 的 成 長37 好 的 工 作 環 境49 有 趣 的 工 作56 管 理 當 局 對 工 作 的 關 心68 技 巧 的 訓 練710 工 作 所 受 的 贊 賞81 對 個 人 問 題 的 同 情 與 了 解93 對 事 情 的 投 入 感1023企業集團內部控制n3.1企業集團的特征及類型n3.2企業集團治理及其與一般公司治理的異同n3.3集團公司對成員企業的控制和協調n3.4母公司對子公司的控制和協調模式3.1企業集團的特征及類型nA從介于市場與科層組織的中間組織看企業集團的基本特征。nB企業集團的具體特征nC企業集團的類型nD與企業集團相關的其他中間組織A從介于市場與科層組織的

34、中間組織看企業集團的基本特征n利用純市場方式協調企業間關系的利與弊n利用純組織方式協調企業間關系的利與弊n企業與市場的相互參透-企業集團n利用純市場方式協調企業間關系的利與弊利:分享外部獨立企業的規模經濟和范圍經濟 利用外部獨立企業的核心生產能力 保留市場固有的靈活性和高強度激勵弊:交易費用n利用純組織方式協調企業間關系的利與弊n利: 節約市場的交易費用,實現快速協調 將企業的外部性內部化n弊: 喪失市場交易所固有的高強度激勵和靈活性n今井賢一：n1代表決策準則，即交易的參與者按什么目標來作出決定；n2代表關系準則，既參與交易的方式和相互之間的關系。市場與組織的參透與中間組織的形成：M2M2+

35、O2O2M1純市場有組織準則參與的市場-M1+O1有組織準則參與的市場中間組織有市場準則參與的市場O1-有市場準則參與的市場純組織制度安排形式市場中間組織組織配置資源的方式價格機制 價格機制和科層組織混合調節科層組織調節 調節參考點價格契約和隱含契約權威調節力量來源供求談判、博弈計劃組要的相對成本交易成本 交易成本和組織成本內部組織成本交易成本比較大適中小組織成本比較小適中大穩定性比較小較強強業務關聯性無較強強合作性差較強強競爭性強較強弱B企業集團的具體特征：n多法人n多種聯系紐帶n多層次組織n多樣化經營n多功能n多國化C企業集團的類型：n財團型企業集團n母子公司型企業集團 母公司子公司工廠

36、集團本部事業部工廠采用“母公司子公司工廠”方式的集團公司組織體制采用“集團本部事業部工廠”方式的集團公司組織體D與企業集團相關的其他中間組織n漸變一體化n戰略聯盟n機會性聯盟n分包網絡n隱含契約的伙伴關系n企業集群3。2企業集團治理及其與一般公司治理的異同n同: 企業集團內部的企業,特別是公司制企業也面臨著與一般公司一樣的代理問題.n異: 在股權結構,股東大會,董事會和監事會的構成,經營者的激勵方式,以及市場治理的強度等方面企業集團也可能與一般公司存在較大差別,從而使同一治理機制在一般公司和企業集團的作用力度和方式上出現差異. 一般的公司治理著重解決代理問題,企業集團除此之外還要解決成員企業之

37、間的交易費用.3。4集團公司對成員企業的控制和協調nA股權控制nB人事控制nC財務控制(財務部長下管一級,財務總監制度,成立集團財務公司)nD審計控制n財務總監的主要職責:n審核企業重要財務報表和報告,并和經理共同確認其準確性后上報董事會.n經董事會授權,在董事會規定的額度范圍內與經理聯簽批準資金的支出事項.n參與擬定企業的年度財務預算方案,決算方案.n參與擬定企業的年度利潤分配方案,彌補虧損方案n參與擬訂企業發行企業債券的方案n審核企業投資項目的財務可行性企業集團財務公司n財務公司在經營范圍和經營方式上的特點：封閉經營穩健經營服務與效益相結合，服務優先中石化財務公司結算中心模式及運行機制n中

38、國石化集團在其財務公司建立結算中心有5年多的歷史，通過開展結算中心業務，企業的應收賬款大幅下降，1997年末為225.18億元，1998年末為224.44億元，1999年末降為177.1億元；內部結算天數縮短為412天，較以往通過銀行結算快10天左右；2000年全年結算油品9554.63萬噸，資金總流量9362億元，節約利息上百億元。同時，內部結算推動了省市公司資金集中管理體制的建立，促進了集團內部經營體制的改善，他們逐步摸索出一整套內部結算模式，為集團重組上市后深化結算工作、加強資金集中控制打下了基礎。 n 限定結算范圍及對象 1）結算范圍：內部結算對象只限于集團公司所屬成員單位，包括集團公

39、司的全資企業、控股企業和參股企業(包括上市公司和非上市公司)，各類企業主體的下屬單位只能通過主體企業辦理結算業務。 2）確定結算品種：內部結算的結算品種主要限于集團公司內部的主營產品和業務，如：原油購銷、成品油購銷、原料互供、關聯交易等等。 n 資金結算和集中控制體現為四個統一、三項協議、二級財務控制 1）四個統一： 該模式達到了票據流、資金流和信息流的有序統一，使集團總部對各分子公司資金流轉現狀的掌握和統一配置成為現實。 (1)統一結算軟件。 (2)統一憑證格式。 (3)統一票據傳遞。 (4)統一結算報表。 n 2）三項協議： 該模式使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約

40、束對稱的游行規則中運行。 (1)轉賬結算協議。 (2)周轉貸款協議書。 (3)票貼現、轉貼現協議書。n3）二級財務控制 n第一層，將整個集團財務公司劃分為七塊，即中國石化財務有限責任公司和六個財務分支機構(業務點或辦事處)，每個辦事處由財務總部制定所有崗位的責任制度，做到各施其職各負其責。各分支機構負責制定自身的經營計劃并上報總部，管理所屬轄區內各分子公司的資金轉賬結算(包括票據的流動、資金的流動和信息的傳遞)、票據貼現和轉貼現的協議簽訂、審核、周轉貸款協議的簽訂和辦理存貸款、對各分(子)公司頭寸進行控制與集中、內部稽核以及會計核算等業務。 n 第二層，作為石化財務有限責任總公司又是整個集團財

41、務控制的最高層級，負責整個分支機構經營計劃和資金占用額度的審核與批準；內部轉賬結算、貸款協議、貼現協議、統一票據等規則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現和轉貼現的統一安排；負責整個集團各分支機構資金統一調配、統一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監督；統一由總部稽核處負責對公司本部及各分支機構進行現場和非現場稽核和專項稽核，其職能可以概括為負責整個集團統一信貸、統一規則、統一資金集中、統一資金調配，統一稽核監管，因此在這個層級是票據流、資金流和信息流的終端，業務的發生與監控主要是在各財務分支機構與財務公司總部之間進行。 財務公司總部辦公室經營管

42、理處信貸處財務會計處結算處資金營運處稽核處財務總部管轄的地區廣州辦事處武漢辦事處南京辦事處上海辦事處河南辦事處蘭州辦事處辦事處主任綜合部信貸部財會部n在中國石化的模式中，集團對各分子公司的控制是通過各財務分支機構來實現的，從而體現出資者對資金運用的最終決策和控制權。財務總部對各分支機構的監督與控制，一方面使財務的分層控制成為現實，另一方面更多地體現了總部的戰略意圖、全局思想、金融風險防范和對出資者利益的保護D審計控制n歐洲大陸審計控制模式n日本審計控制模式n英美審計控制模式歐洲大陸審計控制模式日本審計控制模式英美審計控制模式3。4母公司對子公司的控制和協調模式A企業集團的資本控制型模式n模式描

43、述:母,子公司均為獨立法人,母公司通過資本投入獲得對子公司的控制權,具體來說,母公司依法參與子公司的股東大會, 董事會及監事會,對子公司的人事任免,財務狀況及經營活動等進行監控.母公司從子公司中獲取利益的方式只能是按股分紅.,該模式適用于大型綜合性多元化經營得到企業集團.如賽格集團n優點:母公司對子公司經營風險只承擔以出資額為限的有限責任.有利于減少集團的管理成本n缺點:對子公司控制的及時性和力度相對較弱.母公司與子公司信息不對稱子公司經理層掌握較大的自主權B企業集團的行政控制型模式n模式描述:母公司通過全資投入子公司,或通過兼并等方式,獲得對子公司的絕對控制權,從而實現對子公司的直接而全面的

44、控制.雖然從法律意義上子公司是與母公司地位平等的法人機構,但實際上子公司沒有獨立的決策權.母公司對子公司的所有職能部門實施直接控制,包括對子公司的人事任免,財務,投資及經營活動的各方面進行控制,子公司的收益全部歸母公司所有.該模式適用于規模較大的集中化經營的產業集團.如日本豐田汽車公司.n優點:母公司對子公司控制力度大信息對稱便于母公司集中調配集團內各種資源n缺點:母公司的資產風險大子公司經理層積極性難以調動縱向指令線路多,橫向協調工作量大.C企業集團的參與控制型模式n模式描述:子公司的經理層必須是子公司的股東,與母公司共同參股,經理人與母公司之間的關系既不是任命關系也不是純粹意義上的委托代理

45、關系,子公司的董事會十分關鍵,母公司和子公司對重大經營問題進行決策時只能在子公司的董事會上協商解決.該模式適用于高新技術集團如中國華誠集團的奧尼斯特(HONEST)電子有限公司.n優點:對子公司經理層 的激勵作用大母公司的風險較小子公司管理層關注企業的發展潛力對環境變化的適應性較強n缺點:容易造成子公司經理人員的本位主義傾向母公司對子公司經理人員的控制約束力較弱.D企業集團平臺控制型模式n模式描述:母公司全資或以可以控股的資金投入,在銷售本集團產品的地區設立銷售子公司,并全面控制這些子公司的人事,財務,市場策劃等經營活動,即子公司只能按母公司的統一安排銷售母公司的屬下的產品事業部生產的產品.子

46、公司為整個企業集團提供銷售平臺.該模式適用于需要跨地區,跨國銷售多種專業化產品的小型企業集團如北大方正.n優點:集團生產的產品可以直接面向市場產品事業部能通過銷售平臺直接得到市場對產品的反饋信息管理層級少,管理跨度小,便于母公司統一指揮運作缺點:子公司的營銷能動性不足母公司承擔的風險大子公司與母公司的利益目標容易產生沖突.4企業內部控制與財務風險預企業內部控制與財務風險預警警n主要內容：主要內容：n1預警，預警系統與預警管理n2企業財務風險預警的意義n3企業財務風險預警 的涵義及特征n4財務預警系統的構建n教學目標、重點：教學目標、重點：n財務預警對風險管理的作用及系統構建4.1預警，預警系統

47、與預警管理n預警是指根據系統外部環境及內部條件的變化，對系統未來的不利事件或風險進行預測和報警。 n預警系統是實現預警功能即預測和報警兩種功能的一種系統。n預警管理是利用預警系統進行風險管理，并進行風險防范的一種活動。4.2企業財務風險預警的意義n企業產生危機的原因是多方面的，既可能是企業經營者決策失誤，也可能是管理失控，還可能是外部環境惡化等，但產生危機的結果都是一致的財務上陷入困境直至宣告破產。而對于企業風險的控制機制設計，主要依靠針對企業現有的財務系統的正常運作，對企業的財務運營過程進行跟蹤、監控，及早地發現財務危機信號，從而預測企業的財務失敗。一旦發現某種異常征兆就應著手應變，以避免或

48、減弱企業的破壞程度。因此，我們從財務的角度出發，試圖通過介紹多種定性和定量的分析方法來構建企業的風險控制機制，也就是企業的財務預警系統。 4.3企業財務風險預警 的含義及特征n含義 所謂企業財務預警系統就是能利用及時的數據化管理方式，通過全面分析企業內、外部經營情況等各種資料，以財務指標數據的形式將企業面臨的潛在風險預先告知經營者，同時通過尋找財務危機發生的原因和企業財務管理體系中隱藏的問題，提出解決問題的有效措施 。n職能 n一個有效的財務預警系統應具有以下職能 ： 預知被投資企業財務危機的征兆。 預防財務危機發生或控制其進一步擴大。 避免類似的財務危機再次發生。4.4企業財務預警系統n總體

49、財務預警系統n部門財務預警系統4.4.1總體財務預警系統nA預警組織機構nB預警操作工具nC預警實施過程nD預警防范措施B預警操作工具nB1定量分析單變模型（一元線性函數模型，企業股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數模型，企業經營安全率等）nB2定性分析B1定量分析單變模型（一元線性函數模型，企業股市跟蹤法等）多變模型（多元線性函數模型，企業經營安全率等）單變模型：一元線性函數模型n一元線性函數模型是指運用單一變數，用個別財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n可選擇的財務指標如下：債務保障率=現金流量/債務總額資產收益率=凈收益/資產總額資產負債率=負債總額/資產總額資產安全率=資產變

50、現率-資產負債率（其中：資產變現率=資產變現金額/資產帳面金額） 公司名稱財務指標四川長虹邯鄲鋼鐵內蒙華電南京中達S T 紅光ST深寶安現金流量/資產總額27.76%4.25%15.25%-5.29%-0.31%-4.02%凈收益/資產總額14.87%10.96%14.43%5.29%-21.47%-10.02%債務總額/資產總額41.77%40.37%18.47%55.49%81.88%73.37%應收帳/總資產6.39%5.90%25.52%16.83%5.23%18.50%存貨/總資產40.87%11.31%0.79%5.75%14.00%0.527%單變模型：企業股市跟蹤法多變模型：多

51、元線性函數模型n多元線性函數模型是指運用多個變數，用多種財務比率來評估財務風險，預測財務危機的模型。n美國的Altman的Z模型：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.010X5其中：Z值是判斷值X1 =期末營運資金/期末資產總額 X2 =期末留存收益/期末資產總額 X3 =息稅前利潤/期末資產總額 X4 =期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5 =本期銷售收入/資產總額 Z分值模型具體判斷標準Z3.0財務失敗的可能性很小財務不失敗組2.8z2.9有財務失敗可能1.81z2.7財務失敗可能性很大Z1.8財務失敗可能性非常大財務失敗組 公司名稱財務指標四川長虹

52、邯 鄲 鋼鐵內 蒙 華電南 京 中達S T 紅光ST深寶安營運資金/資產總額41.11%15.10%17.80%9.61%-23.40%3.34%留存收益/資產總額34.14%1.09%17.68%5.71%-30.06%-0.94%息稅前利潤/資產總額12.47%13.19%16.97%6.15%-14.55%-2.29%權益總價/債務總額帳面價值4.3673.38228.943.62%1.16%1.24銷售額/資產總額61.54%70.98%28.51%33.67%10.22%11.65%nZ分值:四川長虹 4.61839邯鄲鋼鐵 3.38207內蒙華電 18.6699南京中達 2.908

53、91ST紅光 -0.38359ST深寶安 0.81185多變模型：多元線性函數模型（續）nF分數模型：F=-0.1774+1.1091X1+0.1074X2+1.9271X3+0.0302X4+0.4961X5其中：Z值是判斷值X1 =期末營運資金/期末資產總額 X2 =期末留存收益/期末資產總額 X3 =(稅后純收益+折舊)/期末平均總負債 X4 =期末股東權益的市場價值/期末債務總額X5 =(稅后純收益+利息+折舊)/期末平均總資產F分數的臨界點為0.0274F分數模式檢驗結果現實結果檢驗結果破產公司22家（100）破產公司15家（68.18）非 破 產 公 司 7 家 （31.82）非破

54、產公司4138家（100）破產公司1056家（25.52）非破產公司3082家（74.48）合計4160家1071家3089家多變模型：多元線性函數模型（續2）n日本開發銀行的多變模型為：Z=2.1X1+1.6X2-1.7X3-X4-2.3X5+2.5X6其中X1表示銷售增長率；X2表示總資產利潤率；X3表示他人資本分配率；X4表示資產負債率；X5表示流動比率；X6表示粗附加值生產率（折舊費、人工成本、利息和利稅之和與銷售額之比）Z值越大企業越優秀，相反，則是不良的象征，Z值為0-10的數值范圍為可疑地帶，即灰色區域。n我國臺灣學者陳肇榮的多元模型為：Y=0.35X1+0.67X2-0.57X3+0.29X4+0.55X5X1=速動資產/流動負債；X2=營運資金/資產總額；X3=固定資產/資本凈額；X4=應收帳款/銷貨凈額；X5=現金流入量/現金流出量。按照這一模型，當Y值低于11.5時，企業很有可能在未來一年之內發生財務危機。多變模型：企業安全率n計算經營安全率n計算資金安全率n企業安全率圖象分析與對策擬定 經營安全率(安全邊際率)n經營安全率=安全邊際額/現有或預計銷售額=(現有或預計銷售額-保本銷售額)/現有或預計銷售額安全邊際率越高，企業經營安全程度愈高