1、薪酬管理薪酬管理薪酬管理概述薪酬管理概述基本薪酬基本薪酬激勵薪酬激勵薪酬福利福利一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述 1 1、薪酬、薪酬 廣義的薪酬廣義的薪酬：員工從企業得到的一切“好處”，包括直接或或間接的，內在的或外在的，貨幣的或非貨幣的的有形態的個人收益。 狹義的薪酬狹義的薪酬：用人單位為獲得勞動者未來提供的勞動而承諾支付給勞動者的勞動報酬，更多的指外在薪酬部分。 經濟學視角下的薪酬問題經濟學視角下的薪酬問題 主要關注兩個問題：工資的性質“工資是勞動的價格，而勞動是財富的源泉之一。”亞當斯密國富論工資的決定因素工資基金理論（穆勒）邊際生產力理論和均衡價格工資論（馬歇爾、克拉克）談判工資理論（

2、克拉克、多布）集體談判模型（希克斯）人力資本理論（舒爾茨）管理實踐視角下的薪酬問題管理實踐視角下的薪酬問題 關注薪酬體系的設計問題薪酬的結構內容（內容維度）決策程序（過程維度）薪酬項目體系薪酬項目體系薪酬薪酬內在薪酬內在薪酬外在薪酬外在薪酬直接薪酬直接薪酬間接薪酬間接薪酬工作條件工作條件工作性質工作性質基本薪資基本薪資輔助薪資輔助薪資股權收益股權收益薪假福利薪假福利個人福利個人福利公共福利公共福利個人發展個人發展挑戰性挑戰性參與管理參與管理團隊精神團隊精神工作環境工作環境人際關系人際關系地位地位職業安全職業安全 2 2、薪酬的職能、薪酬的職能 企業增值：帶來預期的大于成本的收益激勵：提高績效（

3、核心職能）配置：配置人力資源，提高效率的杠桿競爭：吸引人才導向：企業政策、目標計劃通過薪酬表達 員工滿足生活需求滿足保障需求滿足精神需求 3 3、薪酬管理、薪酬管理 企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各種因素的影響，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。 薪酬水平 薪酬結構 薪酬形式 薪酬調整 薪酬控制企業追求與使命企業發展戰略企業核心價值人力資源戰略與機制社會與行業環境薪酬理念與政策法律環境薪酬架構薪酬評價薪酬管理職位分析、職位評估、薪酬調查、工資等級設計、計算機管理系統戰略層面戰略層面制度層面制度層面技術層面技術層面內部公平性外部競爭性員

4、工貢獻實現戰略目標提升競爭能力促進組織成長薪酬體系的結構化設計薪酬體系的結構化設計4、薪酬管理的目標、薪酬管理的目標 吸引人才吸引人才 調動員工積極性調動員工積極性 維持薪酬在員工之間的平衡維持薪酬在員工之間的平衡 協調好企業目標與員工個人發展目標協調好企業目標與員工個人發展目標 控制薪酬管理預算控制薪酬管理預算 減少不必要的人才流動，留住人才減少不必要的人才流動，留住人才5、薪酬管理的原則、薪酬管理的原則 合法性合法性 公平性公平性外部公平、內部公平、個人公平外部公平、內部公平、個人公平 激勵性激勵性 經濟性經濟性 競爭性競爭性6、影響薪酬管理的因素、影響薪酬管理的因素企業企業的經的經營戰營

5、戰略略企業企業的發的發展階展階段段員工工員工工作年限作年限物價物價水平水平員工績員工績效表現效表現經濟發經濟發展狀況展狀況及勞動及勞動生產率生產率政策政策調節調節行業行業薪酬薪酬水平水平薪酬薪酬管理管理 薪酬的實質是企薪酬的實質是企業對員工貢獻的一種業對員工貢獻的一種補償，因此，薪酬制補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對定要全面考慮員工對企業的各種貢獻。企業的各種貢獻。 包含兩部分內容：包含兩部分內容：員工所處的崗位本身員工所處的崗位本身對企業的價值對企業的價值該員工在該崗位上為該員工在該崗位上為企業創造的價值。企業創造的價值。勞動勞動力市力市場場企業企業支付支付能力能力員工的員工的職位職位不

6、同經營戰略下的薪酬管理不同經營戰略下的薪酬管理經營經營戰略戰略經營重點經營重點薪酬管理薪酬管理 成本領成本領先戰略先戰略一流的操作水平一流的操作水平追求成本的有效性追求成本的有效性重點放在與競爭對手的成本比較上重點放在與競爭對手的成本比較上提高薪酬體系中激勵部分的比重提高薪酬體系中激勵部分的比重強調生產率強調生產率強調制度的控制性及具體化的工作說明強調制度的控制性及具體化的工作說明 創新戰創新戰略略產品領袖產品領袖向創新性產品轉移向創新性產品轉移縮短產品的生命周期縮短產品的生命周期獎勵在產品以及生產方法方面的創新獎勵在產品以及生產方法方面的創新以市場為基準的工資以市場為基準的工資彈性彈性/ /

7、寬泛性的工作描述寬泛性的工作描述 客戶中客戶中心戰略心戰略緊緊貼近客戶緊緊貼近客戶為客戶提供解決問題的為客戶提供解決問題的辦法辦法加快營銷速度加快營銷速度以顧客滿意為獎勵的基礎以顧客滿意為獎勵的基礎由顧客進行工作或技能評價由顧客進行工作或技能評價7、薪酬結構確定的方法、薪酬結構確定的方法 工作導向法工作導向法：以工作為依據設計薪酬結構。實施崗位工資制。 技能導向法技能導向法：根據員工掌握的技能來確定工資。實施技能工資制。 市場導向法市場導向法：根據企業的市場競爭對手的工資水平來確定企業內部的工資結構。注重市場調查。不同工資結構的比較不同工資結構的比較工作導向工作導向技能導向技能導向薪酬結構薪酬

8、結構以承擔的工作為基礎以承擔的工作為基礎以員工掌握的技能為基礎以員工掌握的技能為基礎管理者重點管理者重點工作對應工資，員工與工作匹配工作對應工資，員工與工作匹配員工對應工資，員工與技能員工對應工資，員工與技能相連相連員工重點員工重點追求工作晉升以獲得更高的報酬追求工作晉升以獲得更高的報酬追求更多技能以獲得更高的追求更多技能以獲得更高的報酬報酬薪酬增長薪酬增長以年資、業績考核結果和實際產以年資、業績考核結果和實際產出為依據出為依據以技能測試中表現的技能提以技能測試中表現的技能提高為依據高為依據優點優點薪酬以完成工作的價值為基礎薪酬以完成工作的價值為基礎調配彈性，減少員工的數量調配彈性，減少員工的

9、數量局限性局限性潛在的人事官僚主義，缺乏彈性潛在的人事官僚主義，缺乏彈性潛在的人事官僚主義，需要潛在的人事官僚主義，需要成本控制成本控制制定薪酬原則工作分析工作評價薪酬調查工資結構設計工資定位分級工資方案的實施和修正修正工資方案實施中出現的問題；根據環境變化和企業戰略適時調整工資方案將企業內相對價值相近的各項工作合并組合合成若干工資等級參照其他企業的薪酬水平即時制定和調整本企業薪酬描繪各項工作的相對價值及其對應的實付工資之間的關系，形成“工資結構線”評估企業內各項工作對企業的相對價值繪制企業的崗位結構圖，形成企業職務說明書體系確定企業價值判斷準則和反映企業戰略需求薪酬分配策略薪酬設計基本流程薪

10、酬設計基本流程主要職責主要職責二、基本薪酬二、基本薪酬（一）工作評價（一）工作評價 1 1、職位排序法、職位排序法 職位排序法是最老、最原始也是最簡單的一種方法。職位排序法就是由負責工作評價的人員，根據其對企業各項工作的經驗認識和主觀判斷，對各項工作在企業中的相對價值進行整體的比較，并加以排隊。 排序法又可以劃分為三種類型 ： 直接排序法、交替排序法 、配對比較排序法 2 2、職位分類法、職位分類法 職位分類法，就是通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸到各個級別中去。 職位分類法的操作步驟 ： 對職位進行工作分析，得到職位描述和職位規范信息 建立一個評估小組對職位進行

11、分類 建立一個職位級別體系，建立職位級別體系包括確定等級的數量和為每一個等級確定定義與描述 將組織中的各個職位歸到合適的級別中去 3 3、因素比較法、因素比較法 步驟： （1）選擇適當的付酬元素 （2）確定關鍵崗位 （3）將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序 （4）確定關鍵崗位的正確工資率 （5）將元素序與薪額序進行比較，排序不一致時要進行調整，使之完全吻合 （6）將待評崗位就不同付酬因素與關鍵崗位逐一進行比較，并參考關鍵崗位各付酬因素的薪酬額，確定待評價崗位在各付酬因素上的薪酬額 （7）將待評崗位各付酬因素的薪酬額相加，得到待評崗位整體工資率 （8）當每個給定的工

12、資總額確定以后，按其價值歸級列等，編制出崗位系列等級表 4 4、要素計點法、要素計點法 步驟： （1）首先確定崗位評價的主要因素 （2）根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目 （3）確定崗位評價的主要因素及具體項目之后，為了提高評定的準確程度，還應對各評定因素區分出不同的級別，并賦予一定的點數（分值） （4）對付酬因素指派分數 （5）對每個職位付酬因素進行打分，評出職位總分數 （6）將職位分數轉換為薪酬金額 （二）薪酬調查（二）薪酬調查 薪酬調查是收集同地區或同行業其他企業的薪酬信息，從而確定市場薪酬水平的過程。 薪酬調查的目的是使用科學而系統的方法，通過合理的職位、組織結構、行業、

13、競爭者和公司分類，在可以被接受的程度上最大限度接近真實值。1、薪酬調查的實施、薪酬調查的實施 確定確定用途用途 確定調查職位確定調查職位 確定調查范圍確定調查范圍 確定調查確定調查內容內容 確定調查確定調查渠道渠道 實際調查實際調查 調查結果分析調查結果分析調查用途調查用途 幫助制定新參加工作人員的起點工資標準；幫助制定新參加工作人員的起點工資標準； 幫助尋找企業內部工資水平不合理的職位；幫助尋找企業內部工資水平不合理的職位； 幫助了解同行業企業的調薪時間、水平和范圍等；幫助了解同行業企業的調薪時間、水平和范圍等； 了解當地薪酬水平，并與企業比較；了解當地薪酬水平，并與企業比較； 了解薪酬動態

14、與發展潮流。了解薪酬動態與發展潮流。調查內容調查內容 同行業企業的薪酬水平； 本地區的薪酬水平； 薪酬結構：平均起薪、獎金形式、非貨幣報酬等。調查渠道調查渠道 公開的信息中收集公開的信息中收集政府部門非贏利性的薪酬調查政府部門非贏利性的薪酬調查企業發布的招聘廣告企業發布的招聘廣告網站媒體贏利性薪酬調查網站媒體贏利性薪酬調查 委托第三方（或專業機構）調查委托第三方（或專業機構）調查 企業之間的相互調查企業之間的相互調查 企業自行調查企業自行調查 薪資調查的使用要點薪資調查的使用要點 薪酬策略薪酬策略 薪資結構的調整薪資結構的調整 計算薪資總額標準計算薪資總額標準 制定薪資政策制定薪資政策 年度工

15、資調整年度工資調整參考三個因素：物價指數、市場值和公司的營運狀況。參考三個因素：物價指數、市場值和公司的營運狀況。 S0（平均市場工資線）跟隨型策略工資等級工資等級薪薪酬酬SH 領先型策略SL 拖后型策略25%25%2、薪酬曲線、薪酬曲線薪酬水平職位等級 10 11 12 13 14 15 16 17 18市場工資線本公司工資線薪酬等級基層中層高層3、薪酬等級、薪酬等級1.2.3.薪酬層級結構的幾種模式薪酬層級結構的幾種模式 基本工資對照表（參考） 一檔一檔二檔二檔三檔三檔四檔四檔高管級職位（高管級職位（A A類）類）70007000550055004800480040004000部門經理級職

16、位部門經理級職位(B(B類類) )36003600300030002500250021002100主管級職位（主管級職位（C C類）類）20002000180018001500150012001200職員級職位（職員級職位（D D類）類）10001000800800600600500500領先策略是取得競爭優勢、吸引優秀人才、領先策略是取得競爭優勢、吸引優秀人才、迅速打造品牌美譽度的有效途徑迅速打造品牌美譽度的有效途徑薪酬定位：領先策略薪酬定位：領先策略 以員工、團隊或者企業的績效為依據而支付給員工個人的薪酬。 “管理深處是激勵”。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行了專題性研究后提出，如果沒

17、有激勵，一個人的能力僅能發揮2030，如果加以激勵，則可發揮到8090。 生產工人激勵薪酬中高層管理人員激勵薪酬銷售人員激勵薪酬專業人員激勵薪酬組織的整體激勵薪酬1、計件工資制 直接計件工資制 有保障的計件工資制2、標準工時制3、班組與團隊激勵計劃1、績效薪酬的形式（1）股權收益（2）底薪+年度紅利2、短期激勵：年度紅利（1）資格條件的確定 （2）基金規模（3）支付數額3、長期激勵計劃：股權收益（1）目的（2）股權收益的主要形式 股票期權 股票面值計劃 1、薪資計劃2、傭金計劃3、復合計劃 “薪資+傭金”計劃 “傭金+預支賬目”計劃 “傭金+紅利”計劃 例如： 一家公司實施的報酬制度包括以下三

18、個等級：第一級：月銷售額在2萬元以下，基本薪資+7%的總利潤+0.5%的銷售總額第二級：月銷售額在25萬元之間，基本薪資+9%的總利潤+0.5%的銷售總額第三級：月銷售額在5萬元以上，基本薪資+10%的總利潤+0.5%的銷售總額 在其計劃中，基本薪資為每月發一次，而利潤總額和銷售提成則是每季度發一次。（四）專業人員激勵計劃 1、專業人員 2、激勵的形式非薪資因素以團隊的績效為依據來支付薪酬以團隊的績效為依據來支付薪酬有利于整體績效實現有利于整體績效實現適合團隊工作方式適合團隊工作方式 使企業與員工分享生產率收益的方法，常用的有斯坎隆計劃和拉克計劃。 （1 1）斯坎隆計劃）斯坎隆計劃 20世紀2

19、0年代中期由美國一位工會領袖約瑟夫斯坎隆提出的勞資合作計劃。 以成本節約的一定比例來給員工發放獎金以成本節約的一定比例來給員工發放獎金。 分配單價=可分配總額/工資總額 具有與個人獎金一樣的激勵效果。 （2 2）拉克計劃）拉克計劃1933年由Rucker提出通過員工建議削減生產成本，實現財務收益，并與員工分享。拉克比率=增加值/勞動成本 其中，增加值=銷售價值-原材料購買價值以團隊績效標準為獎金基礎，以效率、產品質量提高、成本節約為標準化獎金分配形式： 團隊內平均分配 根據基本工資按比例分配 根據成員在團隊中的相對貢獻分配優點 有利于構建團隊文化； 減少員工嫉妒和抱怨； 增加團隊成員新的能力。

20、缺點 搭便車； 分配不公，影響團隊的團結與合作。 參照整個組織的業績給予組織內所有員工的獎勵，促使員工目標與組織目標協調一致，形成良好的合作關系。對代表企業績效的利潤指標進行衡量，并以衡量的結果為依據來對員工支付薪酬。潛在優勢 將員工薪酬與企業績效聯系起來，增強員工的責任感 有助于靈活地調整薪酬水平形式 現金現付制 遞延滾存制 混合制 員工持股計劃（制度）是指由企業內部員工出資認購本公司部分股權，委托員工持股會作為社團法人托管運作，集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權形式。現股計劃現股計劃 公司通過獎勵的方式向員工直接贈與股票或者參照股票

21、當前價格向員工出售公司的股票，員工立即獲得現實的股權。期股計劃期股計劃 公司和員工約定在未來某一時期員工要以一定的價格購買一定數量的公司股票。期權計劃期權計劃 公司給予員工在未來某一時期以一定價格購買一定數量公司股票的權利，員工到期后可自行決定是否行權。四、福利四、福利福利是指企業支付給員工的間接薪酬。優勢不足形式靈活多樣具有普遍性保健性質具有剛性合理避稅規模效應1 1、福利的特點、福利的特點針對性集體性補償性均等性（準固定成本）2 2、福利的類型、福利的類型廣義的福利：合法公民應享有的政府提供的公共福利和公共服務企業員工享有的企業興辦的各種集體福利工資外的福利或勞動福利狹義的福利為了滿足員工

22、的生活需要，在工資收入之外，企業向員工本人和家庭提供的貨幣、實物及其他服務形式。（1 ）集體福利和個人福利集體福利住宅性福利交通性福利飲食性福利醫療性福利集體生活設施福利帶薪休假文體、旅游性福利教育培訓個人福利額外現金收入購房補貼上下班交通費補貼生活困難補肋超時酬金探親假等旅游津貼、婚喪假、年假等離退休福利（2 2）強制性福利和自愿性福利）強制性福利和自愿性福利強制性福利根據國家法律要求，所有企業必須向員工提供的福利。（養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險、住房公積金）自愿性福利企業根據自身的經濟效益和企業的經營戰略目標，以及企業的經營理念和文化所確定的員工福利。3 3、幾種福利計劃、幾種福利計劃 “五險一金”、節假日等法定福利等傳統的福利制度已不能滿足不同員工不同的需求和愛好，許多公司開始提供多樣化的福利項目，目的是使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支持和激勵功能，增強員工對企業的歸屬感。 （1）附加型彈性福利計劃 在現有的福利計劃之外，再提供其他不同的福利措施或擴大原有福利項目的水準，讓員工去選擇。 如提供國外休假補助，人壽保險等，但通常都會標上一個“金額”作為“售價”； 每一個員工則根據自己的薪資水準、服務年資、職務高低或