1、 人力資源規(guī)劃的原理與方法人力資源規(guī)劃的原理與方法人力資源規(guī)劃（人力資源規(guī)劃（ HRP HRP ）的基本問題）的基本問題 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃，它是企業(yè)計劃的重要組成部分，是各項具體人力資源管理活動的起點和依據(jù)，將直接影響著企業(yè)人力資源管理的效率。 人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃的定義：人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的需求與供給情況，標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的需求與供給情況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的策略，確保組織制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)的策略，確保組織對人力資源在數(shù)量

2、上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長期的對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長期的利益。它具有以下顯著特點：利益。它具有以下顯著特點： 服務(wù)于戰(zhàn)略；服務(wù)于戰(zhàn)略； 受制于環(huán)境；受制于環(huán)境； 政策作支撐；政策作支撐； 長遠利益是目標(biāo)。長遠利益是目標(biāo)。 人力資源規(guī)劃的作用：在知識經(jīng)濟條件下，人力人力資源規(guī)劃的作用：在知識經(jīng)濟條件下，人力資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源，這就決定資源是企業(yè)最具決定性、最活躍的要素資源，這就決定了企業(yè)人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中起著關(guān)鍵性的作了企業(yè)人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中起著關(guān)鍵性的作用。它是組織其他規(guī)劃的保障，同時有利于對員工個人用。它是組織其

3、他規(guī)劃的保障，同時有利于對員工個人的培訓(xùn)和開發(fā)。人力資源規(guī)劃的作用（如圖的培訓(xùn)和開發(fā)。人力資源規(guī)劃的作用（如圖4 4所示），所示），具體表現(xiàn)為：具體表現(xiàn)為： 確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求確保企業(yè)經(jīng)營發(fā)展對人力資源的動態(tài)需求 使人力資源管理活動有序化使人力資源管理活動有序化 是企業(yè)制定人事政策的基本依據(jù)是企業(yè)制定人事政策的基本依據(jù) 是企業(yè)人力資本控制的有效方法是企業(yè)人力資本控制的有效方法圖4 企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖和描述崗位定義工作崗位分析人力資源規(guī)劃人員補運挑選及分配工作崗位評價與分類工作表現(xiàn)及報酬系統(tǒng)培馴方案設(shè)計職業(yè)計劃及員工開發(fā)生產(chǎn)作業(yè)規(guī)劃組織發(fā)展管理勞動力分析人機系統(tǒng)設(shè)計HR

4、信息系統(tǒng)管理 HR和直線管理人事部門補償 組織發(fā)展HR開發(fā) 勞工分析工業(yè)工程HR系統(tǒng)企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的原則企業(yè)人力資源規(guī)劃制定的原則 企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定必須要遵循以下三項基本原則：企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定必須要遵循以下三項基本原則： 要充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化要充分考慮企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化 科學(xué)地對環(huán)境可能出現(xiàn)的情況作出預(yù)測分析，其企業(yè)的人力資源規(guī)劃才能有效地防范可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險； 密切注意企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的銜接密切注意企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃的銜接 只有企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源規(guī)劃實現(xiàn)了有效的銜接，才能始終使企業(yè)的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致，才能保證企業(yè)人力資源規(guī)劃

5、的準(zhǔn)確性和有效性（企業(yè)計劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影響如圖5所示）； 使企業(yè)和員工共同發(fā)展使企業(yè)和員工共同發(fā)展 企業(yè)的發(fā)展離不開員工的發(fā)展，二者是互相依托、互相促進的。一個好的企業(yè)人力資源規(guī)劃，必須是能夠使企業(yè)和員工都得到長期利益的計劃，應(yīng)該使企業(yè)和員工共同發(fā)展。企業(yè)計劃過程人力資源規(guī)劃過程制定戰(zhàn)略計劃（長期）企業(yè)的宗旨、環(huán)境、研究實力和約束目標(biāo)戰(zhàn)略制定經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需資源組織策略開發(fā)新項目編制預(yù)算（年度）預(yù)算工作目標(biāo)項目計劃與安排 對結(jié)果的監(jiān)控分析問題企業(yè)要求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)（定性）組織和工作設(shè)計、可供和所需資源凈需求量制定行動方案人員編制招聘提升和調(diào)配

6、組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系圖5企業(yè)計劃對企業(yè)人力資源規(guī)劃的影咐人力資源規(guī)劃的基本類型及內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本類型及內(nèi)容 企業(yè)人力資源規(guī)劃可按其規(guī)劃的內(nèi)容和期限作不同的分類。企業(yè)人力資源規(guī)劃可按其規(guī)劃的內(nèi)容和期限作不同的分類。 按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為總規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃。各項業(yè)按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為總規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃。各項業(yè)務(wù)規(guī)劃包括：務(wù)規(guī)劃包括： 人員補充計劃人員補充計劃 人員使用計劃人員使用計劃 人員接替與提升計劃人員接替與提升計劃 教育培訓(xùn)計劃教育培訓(xùn)計劃 評估與激勵計劃評估與激勵計劃 勞動關(guān)系計劃勞動關(guān)系計劃 退休解聘計劃等退休解聘計劃等 按其規(guī)劃的期限可劃分為戰(zhàn)略性的長期計

7、劃、策略性的中按其規(guī)劃的期限可劃分為戰(zhàn)略性的長期計劃、策略性的中期計劃和作業(yè)性的短期計劃。期計劃和作業(yè)性的短期計劃。 短期人力資源規(guī)劃：指短期人力資源規(guī)劃：指1 1年或年或1 1年以內(nèi)的規(guī)劃；年以內(nèi)的規(guī)劃； 中期人力資源規(guī)劃：指中期人力資源規(guī)劃：指2 23 3年的規(guī)劃；年的規(guī)劃； 長期人力資源規(guī)劃：指長期人力資源規(guī)劃：指3 3年以上的規(guī)劃。年以上的規(guī)劃。 問題：企業(yè)造擇人力資源規(guī)劃類型企業(yè)經(jīng)營環(huán)境有何關(guān)系？問題：企業(yè)造擇人力資源規(guī)劃類型企業(yè)經(jīng)營環(huán)境有何關(guān)系？人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容人力資源規(guī)劃的基本內(nèi)容人力資源各類規(guī)劃的基本內(nèi)容（一）人力資源各類規(guī)劃的基本內(nèi)容（一）計劃類型目 標(biāo)政 策步 驟預(yù)

8、算總規(guī)劃總目標(biāo)績效、人力總量、素責(zé)、貞工滿意度基本政策擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟（按年安挑）如完善人力資源信息系統(tǒng)總預(yù)算萬元人員補充計劃類型、數(shù)量、對人員結(jié)構(gòu)的改善等人員標(biāo)準(zhǔn)人員來源起點得遇擬定標(biāo)準(zhǔn)（月）廣告宣傳（月）考試（月）錄用（月）招聘、選撥費用：萬元人員使用計劃部門編制、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、職務(wù)輪換幅度任職條件、職務(wù)輪換范圍、職務(wù)輪換時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定工資、福利預(yù)算人才接替及晉升計劃后備人才數(shù)量的保特、提高人員結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、試用期、晉升比例、未晉升人員的安置略職務(wù)變動引起的工薪變化：萬元人力資源各類規(guī)劃的基本內(nèi)容（二）人力資源各類規(guī)劃的基本內(nèi)

9、容（二）計劃類型目 標(biāo)政 策步 驟預(yù) 算教育培訓(xùn)計劃素質(zhì)、狹效改善培訓(xùn)類型、數(shù)量提供新人員轉(zhuǎn)變觀念及作用培訓(xùn)時間的保證培訓(xùn)效果的保證（待遇、考核、晉升）略教育培訓(xùn)總投入（萬元）脫產(chǎn)培訓(xùn)損失（萬元）評估與激勵計劃人才流失降低士氣水平績效改進激勵重點工資政策激勵政策略增加工資（萬元）發(fā)放獎金（萬元）勞動關(guān)系計劃減少非期望離職率干群關(guān)系改進減少投訴率及不滿辛參與管理加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃鳊制勞動成本降低生產(chǎn)率提高退休政策解聘程序略定置費：萬元人員重置費：萬元人力資源規(guī)劃期限與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系人力資源規(guī)劃期限與企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的關(guān)系 短期規(guī)劃短期規(guī)劃 長期規(guī)劃長期規(guī)劃 不確定性不穩(wěn)定性不確定性

10、不穩(wěn)定性 確定穩(wěn)定確定穩(wěn)定 企業(yè)面臨諸多競爭企業(yè)面臨諸多競爭 企業(yè)居于強有力的市場競爭地企業(yè)居于強有力的市場競爭地位位 飛速發(fā)展的社會、經(jīng)濟環(huán)境飛速發(fā)展的社會、經(jīng)濟環(huán)境 漸進的社會、政治環(huán)境漸進的社會、政治環(huán)境 不穩(wěn)定的產(chǎn)品勞務(wù)需求不穩(wěn)定的產(chǎn)品勞務(wù)需求 變化和技術(shù)革新變化和技術(shù)革新 政治、法緯環(huán)境經(jīng)常變化政治、法緯環(huán)境經(jīng)常變化 完善的管理信息系統(tǒng)完善的管理信息系統(tǒng) 組織規(guī)模小組織規(guī)模小 穩(wěn)定的市場需求穩(wěn)定的市場需求 管理混亂管理混亂 規(guī)范且有條不紊的管理規(guī)范且有條不紊的管理5 5企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序外在環(huán)境：經(jīng)濟、法律、人口、文化、勞動力市場。經(jīng)營戰(zhàn)略：目標(biāo)任務(wù)

11、、產(chǎn)品組合、經(jīng)營區(qū)域、財務(wù)及利潤目標(biāo)等組織環(huán)境：結(jié)構(gòu)、機制、風(fēng)格、氛圍、文化、薪酬。HRP：素質(zhì)結(jié)構(gòu)、損耗與流動、人力成本、員工需求等。 人力資源供給預(yù)測 H R 總 規(guī) 劃 各項業(yè)務(wù)規(guī)劃 HRP的實施、評估與反饋 人力資源需求預(yù)測圖6企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序示意圖企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序示意圖企業(yè)人力資源需求預(yù)測的基本方法企業(yè)人力資源需求預(yù)測的基本方法 從總體上講企業(yè)人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性分析方從總體上講企業(yè)人力資源需求預(yù)測的方法可分為定性分析方法（主要是經(jīng)驗判斷法）和定量分析方法（主要是依據(jù)統(tǒng)計學(xué)的法（主要是經(jīng)驗判斷法）和定量分析方法（主要是依據(jù)統(tǒng)計學(xué)的方法）兩大類。方法）兩

12、大類。 經(jīng)驗判斷法：常用的經(jīng)驗判斷法有管理評價法和特爾菲法經(jīng)驗判斷法：常用的經(jīng)驗判斷法有管理評價法和特爾菲法兩種（略）。兩種（略）。 定量分析法：常用的定量分析法有比例分析法、工作負荷定量分析法：常用的定量分析法有比例分析法、工作負荷預(yù)測法、四歸分析法等。預(yù)測法、四歸分析法等。 比例分析法：它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量比例分析法：它是一種根據(jù)企業(yè)某一商業(yè)要素與員工數(shù)量的比例，推測員工數(shù)量的方法。的比例，推測員工數(shù)量的方法。 商業(yè)要素與勞動力數(shù)量的比例通常由某個行業(yè)的生產(chǎn)率所決定。如高校頰定師生比率為1 15，即每招15名學(xué)生就需配1名教師，若某高校今年擴招3000人，則將新增教仰編制

13、200人。 工作負荷預(yù)測法：該方法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按工作負荷預(yù)測法：該方法是根據(jù)工作分析的結(jié)果算出勞動定額，再按未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)的方法。未來的產(chǎn)品生產(chǎn)量目標(biāo)算出總工作量，然后折算出所需人數(shù)的方法。 例如：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作，現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需例如：某工廠新設(shè)一車間，其中有四類工作，現(xiàn)擬預(yù)測未來三年操作所需的最低人力數(shù)。的最低人力數(shù)。 第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料（工作分析）求得這四類工作所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時第一步：根據(jù)現(xiàn)有資料（工作分析）求得這四類工作所需的標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)時間（工時定額）為：間（工時定額）為：0.5, 2, 1.5, 1

14、0.5, 2, 1.5, 1小時小時/ /件。件。 第二步，估計未來三年每類工作的工作量（產(chǎn)量）第二步，估計未來三年每類工作的工作量（產(chǎn)量） 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年 工作工作1 12000 12000 100001 12000 12000 10000 工作工作2 95000 100000 1200002 95000 100000 120000 工作工作3 29000 34000 380003 29000 34000 38000 工作工作4 8000 6000 50004 8000 6000 5000 更多培訓(xùn)資料，盡在更多培訓(xùn)資料，盡在 ！ 第三步第三步 折算為所需工作時數(shù)折

15、算為所需工作時數(shù) 第一年第一年 第二年第二年 第三年第三年 工作工作1 6000 6000 50001 6000 6000 5000 工作工作2 190000 200000 240000 2 190000 200000 240000 工作工作3 43500 51000 570003 43500 51000 57000 工作工作4 8000 6000 50004 8000 6000 5000 第四步第四步 根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所根據(jù)實際的每人每年可工作時數(shù)，折算所需人力，假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為需人力，假設(shè)每人每年工作小時數(shù)為 1800 1800 小時，從上小時，從上表中可知，未來

16、三年所需人力數(shù)分別為：表中可知，未來三年所需人力數(shù)分別為：138 138 、147 147 、 171171人人. .更多培訓(xùn)資料，盡在更多培訓(xùn)資料，盡在 ！ 回歸分析法：它是一種假設(shè)人力源總是伴隨著某種經(jīng)濟要回歸分析法：它是一種假設(shè)人力源總是伴隨著某種經(jīng)濟要素的變化而變化時，便依據(jù)這一變量的發(fā)展變化情況，來對人力素的變化而變化時，便依據(jù)這一變量的發(fā)展變化情況，來對人力資源的未來變化趨勢作出預(yù)測的一種方法。其原理是構(gòu)建出一元資源的未來變化趨勢作出預(yù)測的一種方法。其原理是構(gòu)建出一元回歸方程來求解。即：回歸方程來求解。即： YabX 式中式中a a、b b系數(shù)可通過最小二乘法得：系數(shù)可通過最小二乘

17、法得： aYbx b（xiyiXyi）（）（ XI2 Xxi） 例：某公司過去例：某公司過去5 5年來的人力資源與產(chǎn)值間的關(guān)系為表示數(shù)據(jù)，年來的人力資源與產(chǎn)值間的關(guān)系為表示數(shù)據(jù)，如果如果20032003年的預(yù)期新增產(chǎn)值為年的預(yù)期新增產(chǎn)值為120120千元，則千元，則20032003年的人力資源總年的人力資源總數(shù)預(yù)計需增加多少人？數(shù)預(yù)計需增加多少人？年份年份1998年年1999年年2000年年2001年年2002年年2003新增產(chǎn)值：千元新增產(chǎn)值：千元55606275100120新增人數(shù)：人新增人數(shù)：人109131416？解：列表計算有解：列表計算有年份：年新增產(chǎn)值：千元新增人數(shù)：人XIYIXI

18、219985510550302519996095403600200062138063844200175141050562520021001616001000035262454626094Y62512.4 b 4546 （70.462）26094（70.4352）0.138 a12.4（0.13870.4）2.7 Y2.7+（0.138120）19.3（人） 該企業(yè)2003年將新標(biāo)20人。企業(yè)人力資源供給分析方法企業(yè)人力資源供給分析方法 企業(yè)人力資源供給分析方法可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)人力資源供給分析方法可分為外部人力資源供給的分析和企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析兩大類。企業(yè)內(nèi)部人力資源供

19、給的分析兩大類。 外部人力資源供給的分析方法外部人力資源供給的分析方法人口背景人口背景體制背景體制背景大中專畢業(yè)生大中專畢業(yè)生復(fù)轉(zhuǎn)軍人復(fù)轉(zhuǎn)軍人待業(yè)青年待業(yè)青年下崗工人下崗工人流動民工流動民工就業(yè)政策就業(yè)政策戶籍政策戶籍政策分配政策分配政策就業(yè)心理就業(yè)心理競爭情況競爭情況可可利利用用外外部部人人力力資資源源圖圖7 7：外部人力資源供給分析模型：外部人力資源供給分析模型 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析方法企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的分析方法 管理人員接替圖分析法管理人員接替圖分析法職位職位現(xiàn)任現(xiàn)任接替人接替人現(xiàn)職現(xiàn)職總經(jīng)理總經(jīng)理張（張（4747歲）歲）B B2 2李（李（4141歲）歲）A A2 2生產(chǎn)經(jīng)理

20、生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理李（李（4141歲）歲）B B2 2陳（陳（3838歲）歲）A A2 2生產(chǎn)副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理揚（揚（4545歲）歲）B B2 2劉（劉（3939歲）歲）B B1 1財務(wù)主管財務(wù)主管人事經(jīng)理人事經(jīng)理杜（杜（5050歲）歲）C C2 2謝（謝（4343歲）歲）A A3 3人事主任人事主任銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理萬（萬（3737歲）歲）C C2 2馬爾可夫分析方法馬爾可夫分析方法 根據(jù)過去人事變動規(guī)律，推測未來人事變化的趨勢。根據(jù)過去人事變動規(guī)律，推測未來人事變化的趨勢。 G J S Y G J S Y 離職離職高層領(lǐng)導(dǎo)人（高層領(lǐng)導(dǎo)人（G G） 0.8 0.2 0.8

21、 0.2 基層領(lǐng)導(dǎo)人（基層領(lǐng)導(dǎo)人（J J） 0.1 0.7 0.20.1 0.7 0.2高級工程師（高級工程師（S S） 0.05 0.8 0.05 0.1 0.05 0.8 0.05 0.1 工程師（工程師（Y Y） 0.15 0.65 0.20.15 0.65 0.2如果企業(yè)的規(guī)模不發(fā)生變化，根據(jù)原有人數(shù)可預(yù)測HR供應(yīng)量 初始人數(shù) G J S Y 離職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 40 32 8基層領(lǐng)導(dǎo)人J 80 8 56 16高工S 120 6 96 6 12工程師Y 160 24 104 32 預(yù)計人員供給量 40 62 120 110需補充的人數(shù) 18 50 68更多培訓(xùn)資料，盡在更多培訓(xùn)資料，盡在

22、 ！HRPHRP的編制：基礎(chǔ)性的和業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的編制：基礎(chǔ)性的和業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃 基礎(chǔ)性的基礎(chǔ)性的HRPHRP包括：包括： 與組織有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說明；與組織有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的說明； 有關(guān)有關(guān)HRMHRM的各項政策的說明；的各項政策的說明； 內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測；內(nèi)部人力資源的供給與需求預(yù)測； 人力資源凈需求。人力資源凈需求。 業(yè)務(wù)性的業(yè)務(wù)性的HRPHRP包括：包括： 招聘計劃：需要的人員類別、數(shù)目、時間；特殊人力的招聘計劃：需要的人員類別、數(shù)目、時間；特殊人力的供應(yīng)問題與處理方法、從何處、如何招聘；擬定錄用條件、成供應(yīng)問題與處理方法、從何處、如何招聘

23、；擬定錄用條件、成立招聘小組、為招聘而作廣告與財務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進度表。立招聘小組、為招聘而作廣告與財務(wù)準(zhǔn)備；制定招聘進度表。 升遷計劃：現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否升遷計劃：現(xiàn)有員工能否升遷；現(xiàn)有員工經(jīng)培訓(xùn)后是否適合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去升遷渠道與模適合升遷；過去組織內(nèi)的升遷渠道與模式；過去升遷渠道與模式的評價。式的評價。 人員裁減計劃：人員裁減的對象、時人員裁減計劃：人員裁減的對象、時間與地點；經(jīng)過培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁間與地點；經(jīng)過培訓(xùn)是否可避免裁減；幫助裁減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的減對象尋找新工作的具體步驟與措施；裁減的補償；其他有關(guān)問題。補

24、償；其他有關(guān)問題。 員工培訓(xùn)計劃：所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、員工培訓(xùn)計劃：所需培訓(xùn)新員工的人數(shù)、內(nèi)容、時間、方式、地點；現(xiàn)有員工的再次培內(nèi)容、時間、方式、地點；現(xiàn)有員工的再次培訓(xùn)計劃；培訓(xùn)費用的估算。訓(xùn)計劃；培訓(xùn)費用的估算。卡特洗衣公司 小王MBA畢業(yè)后，去了卡特洗衣公司，它對洗衣店的逐項了解得出結(jié)論是，他要做的工作首先是為管理人員編寫工作說明書。正象小王所說，他在學(xué)習(xí)過程中老師都強調(diào)了工作說明書的重要性，但在學(xué)習(xí)時，他一直不相信工作說明書在一家企業(yè)運行有如此重要的地位。在他上班的最初幾周內(nèi)，他多次發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他問及洗衣店的管理人員為什么違反公司既定的政策和辦事程序時，他們總是回答：” 因為我不知道這

25、是我的工作內(nèi)容“ 或” 我不知道應(yīng)該這么做“ 。小王這時才知道，只有花大力氣編寫工作說明書并制定一整套標(biāo)準(zhǔn)和程序來告訴大家應(yīng)該做些什么以及如何做，才能使這些問題得以緩解。 從總體來看，管理人員負責(zé)指揮店里的所有活動，其目標(biāo)包括：生產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督、顧客關(guān)系的維護、營業(yè)額的增長，以及通過有效控制勞動力、物資、能源等方面的成本實現(xiàn)利潤的最大化等。 在完成這些總體目標(biāo)的同時，管理人員的任務(wù)和職責(zé)還包括：質(zhì)量控制、店鋪的外觀和清潔、顧客關(guān)系、帳簿和現(xiàn)金管理、成本控制和生產(chǎn)率、事故控制、價格掌握、庫存管理、機器維修、衣物的接收和清洗、雇員安全、不良事件控制等。小王現(xiàn)在必須回答的問題是： 編寫洗衣店管理人

26、員的工作說明書應(yīng)該用什么樣的格式？ 是應(yīng)當(dāng)將工作標(biāo)準(zhǔn)和程序?qū)戇M工作說明書，還是應(yīng)該將他們單獨分列出來？ 小王如何才能搜集到編寫工作標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、工作說明書所需要的信息？ 人力資源的科學(xué)鑒別與任用人力資源的科學(xué)鑒別與任用 人力資源的招聘人力資源的招聘 招聘的來源與方法：通常分內(nèi)部招募和外部招募兩類。招聘的來源與方法：通常分內(nèi)部招募和外部招募兩類。 內(nèi)部招募：內(nèi)部招募是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點內(nèi)部招募：內(nèi)部招募是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點 它有以下優(yōu)點：為員工提供發(fā)展機會；為組織節(jié)約它有以下優(yōu)點：為員工提供發(fā)展機會；為組織節(jié)約大量的費用；簡化了招聘程序；增加了招聘質(zhì)量。大量的費用；簡化了招聘程

27、序；增加了招聘質(zhì)量。 它的來源有：提升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部人它的來源有：提升、工作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部人員重新聘用。員重新聘用。 它的方法：布告法、推薦法、檔案法。它的方法：布告法、推薦法、檔案法。 外部招幕：外部招募是現(xiàn)代人力資源管理的重要方法，外部招幕：外部招募是現(xiàn)代人力資源管理的重要方法， 其方法有：其方法有： 廣告、廣告、 學(xué)校、就業(yè)媒體、特色招募等。學(xué)校、就業(yè)媒體、特色招募等。企業(yè)招募招聘人才的基本方式企業(yè)招募招聘人才的基本方式 企業(yè)招聘人才一定要注意把握好德與才的關(guān)系。為此，企業(yè)招聘人才時可按下圖所示原理開展工作。 面 試 前任上司反饋 性格分析 前任同事反饋 動機測試 能力

28、測試首先通過面談對應(yīng)聘者進行初步了解首先通過面談對應(yīng)聘者進行初步了解 性格分析是面試的首要內(nèi)容； 動機分析是面試的核心內(nèi)容； 為了能正確地了解應(yīng)聘者，實踐中，招聘單位可請有關(guān) 的專業(yè)公司幫助設(shè)計一套測評體殺，并協(xié)助進行招聘。 走訪其前任職公司對應(yīng)聘者進行深人了解走訪其前任職公司對應(yīng)聘者進行深人了解 前任上司的反饋意見； 前任同事的反饋意見。 這一工作的目的在于挑選出具有良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神的優(yōu)秀人才。對入圍人員進行能力測試對入圍人員進行能力測試 反映能力測試； 技術(shù)水平測試。四類員工的評價選擇四類員工的評價選擇 企業(yè)在進行人才的選擇時，應(yīng)依據(jù)企業(yè)的客觀實際，分別不同的情況進行選擇。下圖論述

29、了四類人員的選擇思想： 能干 能干但不愿干 能干又愿干 工作能力 不能干 不能干又不愿干 不能干但愿干 不愿干 工作意愿 愿意干理想的是能干又愿干的人才理想的是能干又愿干的人才 這類人才很緊張，取得這類小才需要付出高價，企業(yè)一般是在急需時才作此選擇。能干不愿干的是能干不愿干的是“刺頭刺頭” 這類人才的選擇要謹慎，要弄清原因再決策。愿干但不能干是可塑之才愿干但不能干是可塑之才 這類人才通過培訓(xùn)開發(fā)，將能成為企業(yè)的能人，且具有忠誠性。可作長期儲備。不能干又不愿干是無用之才不能干又不愿干是無用之才人員錄用：人員錄用應(yīng)遵循下列原則人員錄用：人員錄用應(yīng)遵循下列原則 因事?lián)袢恕⒅伦R人；因事?lián)袢恕⒅伦R人

30、； 任人唯賢、知人善用；任人唯賢、知人善用； 用人不疑、疑人不用；用人不疑、疑人不用； 嚴愛相濟、指導(dǎo)幫助。嚴愛相濟、指導(dǎo)幫助。麥肯錫的用人之道麥肯錫的用人之道工作能力強工作能力強工作熱情低工作熱情低工作能力強工作能力強工作熱情高工作熱情高工作能力低工作能力低工作熱情低工作熱情低工作能力低工作能力低工作熱情高工作熱情高熱情高能力強重用，鼓勵培訓(xùn)或調(diào)用勿留解雇，調(diào)出能力弱熱情低司馬光的用人之道司馬光的用人之道君子：君子：道德高道德高才能低才能低圣人：圣人：道德高道德高才能高才能高愚人：愚人：道德低道德低才能低才能低小人：小人：道德低道德低才能高才能高才能高道德高德才兼?zhèn)錇樯线x之人道德修養(yǎng)差而有才

31、之人，需格外當(dāng)心道德修養(yǎng)好，才能差點的為中選之人德才均不具備者不用道德低才能低韋爾奇用人之道韋爾奇用人之道能人：能人：個人打算多個人打算多能力很強能力很強完人：完人：骨干精英骨干精英差人：差人：事業(yè)心差事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差業(yè)務(wù)也差好人：好人：事業(yè)心強事業(yè)心強業(yè)務(wù)教差業(yè)務(wù)教差文化親和力高能力強企業(yè)發(fā)展存在與發(fā)展的支柱應(yīng)合適安排其崗位讓他們發(fā)揮作用會對企業(yè)造成巨大的傷害。發(fā)現(xiàn)一個清除一個淘汰能力弱文化親和力低人力資源招應(yīng)聘中的幾個關(guān)鍵問題人力資源招應(yīng)聘中的幾個關(guān)鍵問題 應(yīng)聘者必須要能準(zhǔn)確地推銷自我應(yīng)聘者必須要能準(zhǔn)確地推銷自我 正確地撰寫應(yīng)聘書正確地撰寫應(yīng)聘書 正確地進行自我包裝正確地進行自我包裝 正確

32、地評價和介紹自我正確地評價和介紹自我 準(zhǔn)確地領(lǐng)會并巧妙地回答招聘者的提問準(zhǔn)確地領(lǐng)會并巧妙地回答招聘者的提問 游戲1：幽默的個人介紹 游戲目的：打破沉默、建立自信、激勵。 游戲要求：按紙片上的人物定位要求進行5分鐘的準(zhǔn)備，作2分鐘介紹 游戲角色：應(yīng)屆MBA碩士研究生 某外資企業(yè)人力資源主管 某大型國企營銷付總經(jīng)理 某民企質(zhì)量管理總監(jiān) 游戲2：詞語會意 游戲目的：打破沉默、建立自信、激勵快速思考并回答問題。 游戲要求：將學(xué)員分成4人一組，要求每組選派1名成員向同伴表達一個單字或詞語的含義，但不能直接說出這個特定單字或詞語。每猜對一個詞計2分。為使參賽者盡可能得高分，游戲過程中對遇到的難于猜準(zhǔn)的詞或

33、詞語可以跳過。 第一組：動作詞匯 1.買飯 2.跑步 3.握手 4.看書 5.上網(wǎng) 6.談戀愛 7.求職 8.看書 9.回家化妝 10.聽講座 11.打籃球 12.接吻 12.穿衣服 13.照鏡子第二組：人物名字 1.鄧小平 2.撒切爾夫人 3.馬克思 4.愛因斯坦 5.姚明 6.郝海東 7.李白 8.列寧 9.毛澤東 10.牛頓 11.亞辛 12.紀曉嵐 13.龍永圖 14.布什（小） 15.董建華第三組：地點、單位、場所、構(gòu)筑物 1.艾菲爾鐵塔 2.天安門城樓 3.自由女神 4.武漢商場 5.麥當(dāng)勞餐廳 6.學(xué)生宿舍 7.體育館 8.毛主席紀念堂 9.中山陵 10.黃埔軍校 11.武漢理工

34、大學(xué) 12.武漢東湖 13.武漢電視塔 14.上海市 15.臺灣省企業(yè)招聘時應(yīng)注意對應(yīng)聘者進行全面考核企業(yè)招聘時應(yīng)注意對應(yīng)聘者進行全面考核 對應(yīng)聘者進行人生觀、價值觀考核對應(yīng)聘者進行人生觀、價值觀考核 對應(yīng)聘者進行性格考核對應(yīng)聘者進行性格考核 對應(yīng)聘者進行業(yè)務(wù)能力和行為方式考核對應(yīng)聘者進行業(yè)務(wù)能力和行為方式考核 員工忠誠的培養(yǎng)與績效考核員工忠誠的培養(yǎng)與績效考核 要給人做事的機會要給人做事的機會 給人做事的機會強調(diào)兩層意思：一是要大膽地安排工作任務(wù)去做，二是要允許別人犯錯誤。 要給人學(xué)習(xí)的機會要給人學(xué)習(xí)的機會 給人學(xué)習(xí)的機會就是強調(diào)作為用人的企業(yè)不能要求員工只講奉獻，而是要給員工學(xué)習(xí)提高的機會，

35、要使員工明白：同在其他企業(yè)工作相比，在這里具有更多的學(xué)習(xí)機會，能增長才干。 要給人賺錢的機會要給人賺錢的機會 給人賺錢的機會就是要讓員工得到經(jīng)濟上的實惠，員工付出之后要給獲得行業(yè)中中上水平的收益，至少也要有這種較高收益的預(yù)期。 給人晉升的機會給人晉升的機會 給人晉升的機會就是要給人創(chuàng)造良好的事業(yè)發(fā)展空間，要讓員工感到只要通過自身的努力是一定能獲得晉升的機會的。 員工的激勵與管理方法員工的激勵與管理方法 經(jīng)典的人力資源管理思想：管理方格理論對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9 鄉(xiāng)間俱樂部式管理鄉(xiāng)間俱樂部式管理 （19）特點：特點：生產(chǎn)是次要的，只要沒有沖突

36、，保持好的伙伴關(guān)糸就行。實質(zhì)：實質(zhì)：典型的平均主義 鐘擺（減小了攙幅的）式管理鐘擺（減小了攙幅的）式管理特點：特點：推動生產(chǎn)但并不全力以赴，對人也關(guān)心但不會全心全意。實質(zhì)：實質(zhì)：中庸之道。 傳統(tǒng)式管理（傳統(tǒng)式管理（11）特點：特點：什么都不關(guān)心不可能有高效的管理，人員關(guān)系緊張，沖突難免。實質(zhì)：實質(zhì)：沒有管理 團隊式管理（團隊式管理（99）特點：特點：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以任務(wù)和人的需要的有機整合為基礎(chǔ)。實質(zhì)：實質(zhì)：人本管理 任務(wù)式管理（任務(wù)式管理（91）特點：特點：人和機器一樣都是生產(chǎn)的工具，管理者只管計劃、指捍、挖制下屬干活。實質(zhì)：實質(zhì)：對人殘酷地進行剝削。激勵的基本原理激勵的基本原理需要型激勵理

37、論（內(nèi)容型激勵理論）需要型激勵理論（內(nèi)容型激勵理論） 馬斯洛的需要層次論馬斯洛的需要層次論 赫茲伯格的赫茲伯格的“雙因素理論雙因素理論” 奧德弗的奧德弗的ERGERG理論理論 麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭的成就需要理論過程型激勵理論過程型激勵理論 弗魯姆的期望理論弗魯姆的期望理論 洛克的目標(biāo)理論洛克的目標(biāo)理論 斯金納的強化理論斯金納的強化理論狀態(tài)型激勵理論：狀態(tài)型激勵理論： 亞當(dāng)斯的公平理論亞當(dāng)斯的公平理論公公 平平 理理 論論(Equity Theory)(Equity Theory)的應(yīng)用的應(yīng)用 公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯19671967年提年提出的，這是側(cè)

38、重于研究利益分配的合理性、公出的，這是側(cè)重于研究利益分配的合理性、公平性對職工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度的影響的一平性對職工生產(chǎn)積極性和工作態(tài)度的影響的一種激勵理論種激勵理論 亞當(dāng)斯認為在職工的激勵中，員工之間常亞當(dāng)斯認為在職工的激勵中，員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價與自己所得的報酬與相似的對照物進行權(quán)代價與自己所得的報酬與相似的對照物進行權(quán)衡比較。衡比較。 公平理論的比較分析模式公平理論的比較分析模式 自己的所得自己的所得 他人的所得他人的所得 ( (橫向比較橫向比較) ) 自己的付出自己的付出 他人的付出他人的付出 自己現(xiàn)在的所得自

39、己現(xiàn)在的所得 自己過去的所得自己過去的所得 ( (縱向比較縱向比較) ) 自己現(xiàn)在的付出自己現(xiàn)在的付出 自己過去的付出自己過去的付出相對收入相對收入=本人獲得的勞動報酬本人獲得的勞動報酬/本人付出的勞動本人付出的勞動同樣工作量，同樣的成果，同樣工作量，同樣的成果，為什么他的報酬比我多？為什么他的報酬比我多？太不公平了！太不公平了！以后少以后少干點活干點活，少出點成果，少出點成果，反正他拿的反正他拿的比我多，多比我多，多得多勞嘛！得多勞嘛！不公平感，抱怨，沮喪，影響工作不公平感，抱怨，沮喪，影響工作A員工員工B員工員工員工年度評估參考工具(強調(diào)績效考核的公平性)工作責(zé)任1.2.3.完成情況1.2

40、.3.技能與表現(xiàn)（領(lǐng)域方面）得分解釋說明專業(yè)知識工作能力工作質(zhì)量人際關(guān)系工作效率團隊合作用戶滿意度創(chuàng)造性與靈活性 關(guān)于工作責(zé)任欄的內(nèi)客及注意事項 工作責(zé)任欄中的內(nèi)客：按崗位責(zé)任書填寫； 應(yīng)注意的事項：崗位責(zé)任書應(yīng)在上年末或當(dāng)年初確定，它是員工年度考評的依據(jù)。因此，任務(wù)書必須在年初就告訴員工，其規(guī)定要具體、要具有可操作性。不僅要告訴員工該做什么，而且要告訴他什么時間做、做到什么程度才對企業(yè)有意義。 完成情況欄的內(nèi)容與要求 完成情況欄所填寫的內(nèi)容要與工作責(zé)任欄相對應(yīng)，它是完戍任務(wù)結(jié)果的描述。要求填寫時用詞要準(zhǔn)，不能用模糊語言。 技能與表現(xiàn)欄的填寫要求 技能與表現(xiàn)欄的填寫與業(yè)績無關(guān)，它是對員工在完成

41、工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的技能、知識結(jié)構(gòu)等的評價。旨在發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢與不足，指明今后的努力方向。員工發(fā)展計劃制定的參考工具員工發(fā)展計劃制定的參考工具要求標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)狀目標(biāo)時間基礎(chǔ)知識技術(shù)知識業(yè)務(wù)知識交流溝通.員工技能、知識結(jié)構(gòu)目標(biāo)示意圖員工狀態(tài)的評價分析（方法）參考工具員工狀態(tài)的評價分析（方法）參考工具滿意行為方式行為方式不滿意不滿意工作業(yè)績工作業(yè)績滿意 能干，有業(yè)績。但行為方式、做法有待改進； 既能干，業(yè)績不錯，又遵守企業(yè)的規(guī)章制度。即做事很規(guī)矩； 最差的，既無業(yè)績又不守蜆矩； 沒有什么業(yè)績，但能遵守企業(yè)的規(guī)章制度。 以上分析說明，作為一名企業(yè)經(jīng)營者在評價一個員工時侯要學(xué)會一分為二的思想方法，不要把業(yè)

42、績和行為兩者混為一談，不能用一個方面去否定他的另一面。 行為方式影響一個人、一個企業(yè)乃至一個國家的長期發(fā)展，因此企業(yè)必須重視它，但不能用它去否定行為人的業(yè)績，有了業(yè)績就應(yīng)付給相應(yīng)的報酬和獎勵； 一個人行為方式是可以發(fā)展變化的，所以不能用一時的表現(xiàn)去否定他的未來。員工滿意度調(diào)查參考工具員工滿意度調(diào)查參考工具 員工滿意與否，將直接影響企業(yè)的士氣和發(fā)展后勁。因此企業(yè)必須要制定一個完整的測評指標(biāo)體系，定期對員工開展調(diào)查，以此正成對管理者、老板的反向制約，從而與員工的考評一道構(gòu)成企業(yè)互動式的激勵管理機制。 調(diào)查指標(biāo)體系的制定：可請專業(yè)公司輔助設(shè)計。 調(diào)查指標(biāo)體系中應(yīng)包含的主要指標(biāo)： 公司最高決策層的戰(zhàn)略

43、決策是否得當(dāng)； 分公司辦事處領(lǐng)導(dǎo)是否勝任，是否關(guān)心員工； 直接經(jīng)理頂頭上司是否公正、公平，能力如何等； 工資福利是否有平等的機會； 公司文化是否令人心情舒暢； 你是否知道公司的發(fā)展方向和經(jīng)營戰(zhàn)略； 你能否得到恰當(dāng)?shù)墓ぷ髋嘤?xùn)和指導(dǎo)經(jīng)理人的考核管理經(jīng)理人的考核管理 經(jīng)理人的員工調(diào)查考評法經(jīng)理人的員工調(diào)查考評法項目總分領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)員工培養(yǎng)戰(zhàn)略方向組織能力溝通能力公平公正合計經(jīng)理人評估的360綜合評價方法被評者平級同事的評價內(nèi)部用戶的評價下級員工的評價外部用戶的評價企業(yè)績效考核中應(yīng)注意的問題更多培訓(xùn)資料，盡在更多培訓(xùn)資料，盡在 ！企業(yè)績效考核指標(biāo)的選擇要科學(xué) 案例：美國麥道公司裝配效率系數(shù)評價法的啟示 在

44、考核目標(biāo)完成程度時，我們往往用定額完成系數(shù)來考核。以計件為例：定額是一個人班生產(chǎn)4件，如果你完成5件，那么你的定額完成系數(shù)是125%。而美國人在上海飛機公司生產(chǎn)MD82時使用的考核方法和我們的考核方法不一樣，他使用效率系數(shù)。美國麥道公司裝配第100架MD82飛機花費15310工時，以這個數(shù)字作為考核的根據(jù)。我們上海飛機公司裝配第一架MD82的時候，用了20萬工時，那么效率系數(shù)：1531020萬即7.7%左右。為什么我是別人效率的7.7%?第一是不熟練，別人已裝了 100 架，我裝第一架，這情有可原；第二技術(shù)上有很多問題；第三我們的管理上肯定有問題。因此第一要千方百計提高熟練程度；第二要提高技術(shù)

45、水平；第三要提高管理的素質(zhì)。效率系數(shù)考核是把工人的心理狀態(tài)和考核聯(lián)系起來，用別人可以達到的、并且經(jīng)過努力才能達到的數(shù)據(jù)為指標(biāo)使員工必須努力工作去達到要求。這種管理思路值得我們注意。負面影響產(chǎn)生原因預(yù)防措施帶走客戶客戶圍著銷售人員轉(zhuǎn)雙方擁有共同的利鱟銷售漏斗控制法 推銷企業(yè)，而非個人漏斗控制原理潛在用戶需求量戌功牢用戶1110萬單位25用戶250萬單位75用戶310萬單位75 用戶4120萬單位50 用戶5300萬單位50 用戶6150萬單位25 用戶740萬單位50 用戶860萬單位25 用戶9100萬單位75 用戶1020萬單位50 合計：437.5萬單位潛在用戶現(xiàn)實用戶科技人員流失帶走技術(shù)

46、 措施：科研發(fā)明條例，科研記錄本；管理人員流失帶走經(jīng)營訣竅 措施：經(jīng)理人培訓(xùn)、長期回報機制；高層頜導(dǎo)流失帶走管理人員 措施：戰(zhàn)略規(guī)劃、制度，持股。薪酬管理薪酬管理 薪酬薪酬定義定義 雇員因雇傭而獲得的各種形式的支付。包括：以工資、雇員因雇傭而獲得的各種形式的支付。包括：以工資、獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；以間接形式獎金、傭金和紅利等形式支付的直接貨幣報酬；以間接形式支付的報酬，包括保險、休假等。支付的報酬，包括保險、休假等。 薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機薪酬激勵不單單是金錢激勵，實質(zhì)上已成為企業(yè)激勵機制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，制中一種復(fù)雜的激勵方式，隱含著成就激勵、地位激勵等，因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動力之一為員工全身心投入工作的主要動力之一 薪酬激勵在企業(yè)激勵機制中具有重要地位薪酬激勵在企業(yè)激勵機制中具有重要地位 薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中重要的激勵手段，薪酬激勵又是企業(yè)激勵機制中重要的激勵手段，是目前企業(yè)普遍