1、第一章第一章 公司戰略與風險管理公司戰略與風險管理公司戰略及風險管理n注冊會計考試專業階段考試科目n2008年11月27日印發注冊會計師考試制度改革工作方案（第二次征求意見稿），注冊會計師考試實行“6+1”制度。專業階段6門+綜合階段根據中國注冊會計師勝任能力指南進行考核。公司戰略及風險管理n會計學專業核心課程n涵蓋經濟學、管理學、企業戰略管理、會計、審計、財務管理、金融管理、公司治理等多學科知識體系。課程內容n公司戰略管理n 戰略概述、戰略分析、戰略選擇、戰略實施n公司風險管理n 風險管理原理、風險管理實務n公司內部控制n 內部控制原理、內部控制實踐教學模式n課堂講授n案例討論n習題演練戰略

2、管理框架戰略管理框架戰略管理的性質戰略管理的性質n1、戰略管理是整合性的管理理論，是企業最高層次的管理理論n2、戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能n3、戰略管理的目的是提高企業對外環境的適應性，使企業做到可持續發展1、戰略是決定企業的基本長期目標，以及為實現這些目標戰略是決定企業的基本長期目標，以及為實現這些目標采取的行動和分配資源。采取的行動和分配資源。 錢德勒錢德勒2、戰略是企業為了為了適應外部環境，對目前從事的和將、戰略是企業為了為了適應外部環境，對目前從事的和將來從事的經營活動而進行的戰略決策，即戰略是一條貫穿來從事的經營活動而進行的戰略決策，即戰略是一條貫穿及企業活動與產品

3、及企業活動與產品/市場之間的市場之間的“連線連線”，涉及產品，涉及產品/市場市場范圍、成長方向、競爭優勢與協同效應。范圍、成長方向、競爭優勢與協同效應。 安索夫安索夫3、戰略是一種計劃（、戰略是一種計劃（plan）、戰略是一種策略）、戰略是一種策略/手法手法(ploy)、戰略是一種行為方式戰略是一種行為方式/模式模式(pattern)、戰略是一種定位、戰略是一種定位(position)、戰略是一種期望、戰略是一種期望(perspective)。 明茨伯格明茨伯格4、戰略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰略的、戰略是決定組織將要干什么以及如何干的問題。戰略的基本問題不僅闡明了企業存在的理由

4、和基礎，同時也為其基本問題不僅闡明了企業存在的理由和基礎，同時也為其實現提供了思維、方法與途徑方向的指導。實現提供了思維、方法與途徑方向的指導。 彼得彼得德魯克德魯克企業戰略管理概念企業戰略管理概念案例案例: :海爾的三個階段戰略海爾的三個階段戰略84- 9184- 91年年 名牌發展戰略，名牌發展戰略， 只做冰箱一種產品。只做冰箱一種產品。 91- 9891- 98年年 多元化產品戰略，多元化產品戰略， 冰箱、洗衣機、冰箱、洗衣機、彩電、等。彩電、等。 99- 99- 國際化戰略。國際化戰略。 第一章 戰略及戰略管理n第一節 公司戰略的基本概念（一）戰略的傳統概念 戰略是公司為之奮斗的一些終

5、點及公司為達到它們而尋求的途徑的結合物。第一章 戰略及戰略管理（二）戰略的現代概念 明茨伯格定義戰略為“一系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排（或計劃性）的戰略和任何臨時出現（或非計劃行）的戰略。 亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在全球管理界享有盛譽的管理學大師，經理角色學派的主要代表人物。 他是最具原創性的管理大師，對管理領域常提出打破傳統及偶像迷信的獨到見解。第一章 戰略及戰略管理n二者區別： 現代概念認為戰略只包括為達到企業終點而尋求的途徑，而不包括企業終點本身；而從本質區別看，現代概念更強調戰略的另一方面屬性應變性、競爭性和風險性。【案例1.1】第一章 戰

6、略及戰略管理n第二節 公司的使命和目標（一）公司的使命1 公司目的2 公司宗旨3 經營哲學第一章 戰略及戰略管理1、公司目的 公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。 組織按其存在分為： 營利組織首要目的：為其所有者帶來經濟價值。 非營利組織首要目的：提高社會福利、促進政治和社會變革，而不是盈利。第一章 戰略及戰略管理營利組織的目的：股東價值的最大化2 公司宗旨 公司宗旨反應公司的定位。定位是指企業采取措施適應所處的環境。包括相對于其他企業的市場定位，如生產或銷售什么樣類型的產品或服務給特定的部門等。第一章 戰略及戰略管理3 經營哲學 經營哲學是公司為其經營活動所確立的價值觀、基本信

7、念和行為準則，是企業文化的高度概括。 經營哲學主要通過公司對利益相關者的態度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現出來。【案例1.2】 公司使命定位對經營范圍和經營業績的影響第一章 戰略及戰略管理（二）公司目標 公司目標是公司使命的具體化。 “目標是企業的基本戰略”。 兩種業績標準：財務業績先關的業績標準和戰略業績相關的戰略標準。 財務目標體系包括：市場占有率、收益增長率、滿意投資回報率、股利增長率、股票價格及評價、良好的現金流及公司信任度等。 第一章 戰略及戰略管理 戰略目標體系包括：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對

8、手的成本，提高公司在客戶的聲譽等。 短期目標 長期目標 目標體系的建立需要所有管理者的參及。目標分解成分目標形成結果為導向的氣氛。【案例1.3】J汽車集團的使命與戰略目標戰略目標戰略目標戰略目標是戰略目標是指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回報率以及企業形象等。長率、投資回報率以及企業形象等。企業制定戰略目標，是為了使企業戰略具體化、數量化，

9、企業制定戰略目標，是為了使企業戰略具體化、數量化，將企業總體的努力方向變成各部門、各層次員工的行動準將企業總體的努力方向變成各部門、各層次員工的行動準則。其結果不僅明確了企業的工作重點，而且提供了評價則。其結果不僅明確了企業的工作重點，而且提供了評價工作績效的標準。工作績效的標準。戰略目標是選擇戰略方案的依據，戰略方案是實現戰略目戰略目標是選擇戰略方案的依據，戰略方案是實現戰略目標的手段標的手段。企業使命、長期戰略目標、短期戰術目標企業使命、長期戰略目標、短期戰術目標財務、營銷、財務、營銷、R&D、生產、生產、HR長期和短期目標長期和短期目標財務、營銷、財務、營銷、R&D、生產

10、、生產、HR目標目標個人目標個人目標戰略目標體系戰略目標體系組織層次組織層次年終獎或業績發放依據年終獎或業績發放依據公司級公司級長期目標占長期目標占75%年度目標占年度目標占25%職能部門級職能部門級長期目標占長期目標占50%年度目標占年度目標占50%一線員工一線員工長期目標占長期目標占25%年度目標占年度目標占75%案案例：例：到到20122012年，年，公司將成為一家以公司將成為一家以B B產品內、外貿為主，業務組合健康，產品內、外貿為主，業務組合健康，具有一定實體且在具有一定實體且在B B產品設計及相關產品研發、銷售網絡管理等關鍵環節形成產品設計及相關產品研發、銷售網絡管理等關鍵環節形成

11、優勢的、業務規模達優勢的、業務規模達2020億人民幣的貿工技一體化企業集團。億人民幣的貿工技一體化企業集團。A產品B產品外貿 B產品C產品其他B產品外貿B產品內貿其他業務新興業務A產品總計總計 6 億人民幣億人民幣總計總計 20 億人民幣億人民幣到2012年業務結構以B產品內、外貿為主目前業務結構主要以A產品為主2008年銷售結構年銷售結構2012年目標銷售結構年目標銷售結構NoImage20082012銷售成長銷售成長 (億元億元) B產品作為戰略業務，到產品作為戰略業務，到2012年應該達到年應該達到55的比例，總體的比例，總體銷售收入達到銷售收入達到20億元人民幣。億元人民幣。 由于由于

12、A產品業務在國際上競爭力產品業務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為相對較弱，成長性較低，作為主要業務，主要業務，5年后規模略有增長年后規模略有增長達到達到4億元，但比重降低到億元，但比重降低到20%。 其他產品業務比重降到其他產品業務比重降到15，業務規模達到業務規模達到3億元人民幣，以億元人民幣，以保持公司經營多樣化，滿足客保持公司經營多樣化，滿足客戶的不同需求。戶的不同需求。 新興業務作為未來產業支柱，新興業務作為未來產業支柱，業務比重業務比重5年后應達年后應達10%，即，即2億元業務規模。億元業務規模。目標制定依據目標制定依據案例案例: : 未來未來5 5年的業務成長將主要來源于年

13、的業務成長將主要來源于B B產品內、外貿業務產品內、外貿業務（發展型目標）（發展型目標）B產品外貿產品外貿A產品產品6億元億元20億元億元20082012新興業務新興業務其他業務其他業務B產品內貿產品內貿B產品外貿產品外貿A產品產品其他其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)第一章 戰略及戰略管理三、公司戰略的層次 企業戰略依據其影響區域和職能可劃分為三個層次：總體戰略（corporation strategy）業務單位戰略（business or competitive strategy） 職能戰略（oper

14、ational strategy）第一章 戰略及戰略管理（一）總體戰略（corporation strategy） 在大中型企業里，特別是在多種經營的企業里，總體戰略是最高層次的戰略。 圖1-2描述業務多元化公司戰略的核心要素。 第一章 戰略及戰略管理戰略層戰略層次次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題公司戰公司戰略略又稱又稱企業總體戰略企業總體戰略，是，是指為實現企業總體目標，指為實現企業總體目標，對企業未來發展方向作對企業未來發展方向作出的長期性和總體性戰出的長期性和總體性戰略。它是統籌各項分戰略。它是統籌各項分戰略的全局性指導綱領，略的全局性指導綱領，是企業最高管理層指導是企業最

15、高管理層指導和控制企業的一切行為和控制企業的一切行為的最高行動綱領。的最高行動綱領。（1 1）公司戰略規定了）公司戰略規定了企業使命和目標、企業企業使命和目標、企業宗旨及發展計劃、整體宗旨及發展計劃、整體的產品或市場決策以及的產品或市場決策以及其他重大決策。其他重大決策。（2 2）公司戰略由企業）公司戰略由企業最高管理層制定，包括最高管理層制定，包括CEOCEO、董事會成員、總、董事會成員、總經理及其他高級管理人經理及其他高級管理人員和相關專業人員。員和相關專業人員。第一章 戰略及戰略管理（二）業務單位戰略（business or competitive strategy） 業務單位層面的戰略

16、包括成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略三種基本類型。 對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對于業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。 第一章 戰略及戰略管理戰略層次戰略層次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題業務單位業務單位戰略戰略業務單位戰略，是在總業務單位戰略，是在總體戰略指導下，一個業體戰略指導下，一個業務單位進行競爭的戰略，務單位進行競爭的戰略，也稱為也稱為競爭戰略競爭戰略。“戰戰略業務單位略業務單位”被賦予一被賦予一定的戰略決策權力，可定的戰略決策權力，可以根據外部市場的狀況以根據外部市場的狀況對產品和市場進行戰略對

17、產品和市場進行戰略規劃并進行戰略決策，規劃并進行戰略決策，其目標是取得競爭優勢。其目標是取得競爭優勢。戰略業務單位的優勢在戰略業務單位的優勢在于能夠在不同的類似業于能夠在不同的類似業務中找到適合自己的戰務中找到適合自己的戰略，若企業只經營某一略，若企業只經營某一特定產品，在某一特定特定產品，在某一特定市場中開展業務，那么市場中開展業務，那么公司戰略和業務單位戰公司戰略和業務單位戰略就屬于同一層面，沒略就屬于同一層面，沒有區別。有區別。業務單位戰略的制定者業務單位戰略的制定者是事業部門管理層。是事業部門管理層。第一章 戰略及戰略管理（三）職能戰略（operational strategy） 職能

18、戰略包括市場營銷戰略、生產運營戰略、研究及開發戰略、人力資源戰略、財務戰略、信息戰略等多個職能部門的戰略。第一章 戰略及戰略管理戰略層次戰略層次戰略的特點戰略的特點應注意的問題應注意的問題職能戰略職能戰略職能戰略是指企業中的職能戰略是指企業中的各職能部門制定的指導各職能部門制定的指導職能活動的戰略，描述職能活動的戰略，描述了在執行公司戰略和業了在執行公司戰略和業務單位戰略的過程中，務單位戰略的過程中，企業中的每一職能部門企業中的每一職能部門所采用的方法和手段。所采用的方法和手段。職能戰略的關鍵作用體職能戰略的關鍵作用體現在：現在：（1 1）職能戰略是保證）職能戰略是保證公司戰略和業務單位戰公司

19、戰略和業務單位戰略成功的基礎；略成功的基礎；（2 2）各項職能的發揮）各項職能的發揮為企業制定戰略提供條為企業制定戰略提供條件。件。職能戰略的制定者是職職能戰略的制定者是職能部門管理層。能部門管理層。n練一練：練一練：n【例題例題1單選題單選題】業務層戰略處于戰略結構中的業務層戰略處于戰略結構中的第二層次，也被稱之為（）。第二層次，也被稱之為（）。n A.總體戰略總體戰略 B.業務單位戰略業務單位戰略 n C.職能戰略職能戰略 D.發展戰略發展戰略n【答案答案】Bn【例題例題2單選題單選題】TCL正在策劃進軍汽車制造領正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰略層次屬于（）。域，這一戰略層次屬于（）。n

20、A總體戰略總體戰略 B業務單位戰略業務單位戰略 nC職能戰略職能戰略 D產品戰略產品戰略n【答案答案】A第一章 戰略及戰略管理n第二節 公司戰略管理一 戰略管理過程（一）戰略分析（二）戰略選擇（三）戰略實施第一章 戰略及戰略管理n（一）戰略分析戰略分析戰略分析（起點）（起點）外部因素外部因素分析分析內部因素內部因素分析分析宏觀環境宏觀環境分析分析產業環境產業環境分析分析競爭環境競爭環境和市場需和市場需求分析求分析企業資源企業資源分析分析企業能力企業能力分析分析企業核心企業核心能力分析能力分析n（二）戰略選擇第一章 戰略及戰略管理戰略選擇戰略選擇公司（總公司（總體）戰略體）戰略選擇選擇業務單位業

21、務單位戰略選擇戰略選擇成長型戰成長型戰略略穩定型戰穩定型戰略略收縮型戰收縮型戰略略成本領先成本領先戰略戰略差異化戰差異化戰略略集中化戰集中化戰略略職能戰略職能戰略選擇選擇第一章 戰略及戰略管理1、可選擇的戰略類型（1）總體戰略選擇（2）業務單位戰略選擇（3）職能戰略選擇2、戰略選擇的過程（1）制定戰略選擇方案第一章 戰略及戰略管理自上而下制定自下而上制定上下結合制定戰略方案（2）評價戰略備選方案一是適宜性標準；二是可接受標準；三是可行性標準第一章 戰略及戰略管理（3）選擇戰略根據企業目標選擇戰略提交上級管理部門審批聘請外部機構咨詢專家（4）戰略政策和計劃 制定有關研究及開發、人力資源等部門的計

22、劃。第一章 戰略及戰略管理（三）戰略實施 戰略實施就是將戰略轉化為行動，為了將戰略付諸實施，需要一些關鍵的決策。（1）有效的組織結構（2）人員和制度的管理（3）公司政治（4）組織協調和控制系統（5）協調好企業戰略、結構、文化和控制等方面。第一章 戰略及戰略管理戰略實施的內容戰略實施的內容包括項目包括項目組織調整組織調整調整組織結構、業務流程、權調整組織結構、業務流程、權責關系。責關系。調動資源調動資源包括人力、財務、技術和信息包括人力、財務、技術和信息資源。資源。管理變革管理變革診斷變革環境、確定管理風格診斷變革環境、確定管理風格和變革職責。和變革職責。 戰略管理是一個循環過程，而不是一次性工

23、作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇及實施過程，這是一個循環往復的過程。第一章 戰略及戰略管理二、戰略變革管理 環境的變化導致企業的戰略變革。（一）戰略變革的含義1、漸進性變革及革命性變革的區別【表1-1】第一章 戰略及戰略管理第一章 戰略及戰略管理2、戰略變革的發展階段（1）連續階段（2）漸進階段（3）不斷改變階段（4）全面階段第一章 戰略及戰略管理第一章 戰略及戰略管理（二）戰略變革的動因1、外部環境變化2、技術和工作方法方面的變化3、產品和服務方面的變化4、管理及工作關系的變化5、并購后第一章 戰略及戰略管理（三）戰略變革的種類1、技術變革2、產品和服務變革3、結構和

24、體系變革4、人員變革第一章 戰略及戰略管理變革時機選變革時機選擇擇內容闡述內容闡述提前性變革提前性變革管理者能及時地預測到未來的危機，提前進管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。能及時地進行提前性戰行必要的戰略變革。能及時地進行提前性戰略變革的企業是最具有生命力的企業。略變革的企業是最具有生命力的企業。反應性變革反應性變革在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。的代價。危機性變革危機性變革如果企業己經存在根本性的危機，再不進行如果企業己經存在根本性的危機，再

25、不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。危機性戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。危機性變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大變革是一種被迫的變革，企業往往付出較大的代價才能取得變革的成效。的代價才能取得變革的成效。（四）戰略變革的時機選擇n【簡答題】乙公司是一家歷史悠久的英國奶制品公司，業務遍布歐洲、亞洲和美洲，其規模在英國同行業排行第二。乙公司生產的主要產品包括嬰兒奶粉、全脂成人奶粉、各類乳酪制品，并一直使用單一品牌在各地市場上銷售。n乙公司在英國總部聘用了400余名營銷人員，分別負責各地區的銷售業務。大多數營銷人員的大部分時間均出差在外國，及當地大型超市及經銷商洽談業務。乙公司生產總部的廠房與

26、農場均設于英國市郊，采用勞動密集型的生產及包裝模式。乙公司各生產線的生產成本占公司總運營成本的30%，比同行業平均水平高約5%。n近年來，某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。由于乙公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%。n經研究分析，最高管理層發現乙公司在戰略制定、內部組織結構和經營管理等方面存在缺陷，急需進行調整。最高管理層決定在乙公司內推行全新的運營模式，并擬將總部直接管理各地區業務的業務管理模式調整為區域事業部制的組織結構。n要求：n（1）簡述選擇戰略變革的時機的三種

27、類型，并確定乙公司戰略變革時機的所屬類型。n答案：（1）戰略變革的時機選擇主要有三種：第一、提前性變革。指的是管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。第二、反應性變革。指的是企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。第三、危機性變革。指的是企業己經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。 n根據案例材料可知，由于某些地區興起以瘦為美的理念、崇尚多樣化口味的飲料等，導致奶制品市場競爭激烈。而該公司未能對各個地區市場變化采取應對措施，導致其總體市場份額和利潤率均下降10%以上，在成人奶粉細分市場的份額下降了20%，但尚未達到破產的境地。

28、這意味著該公司已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價，因此判斷屬于反應性變革。第一章 戰略及戰略管理（五）戰略變革的模式 變革可分為兩種類型：變革可分為兩種類型：增量變革增量變革及及轉轉化變革化變革。按變革的管理方法也可以分為。按變革的管理方法也可以分為積積極主動極主動和和消極被動消極被動兩種。兩種。第一章 戰略及戰略管理第一章 戰略及戰略管理（六）戰略變革的主要任務1、調整企業理念 調整企業理念，給企業全新定位，這是一種企業適應社會經濟發展的變革，只有這種不斷地演化、漸進變革中才能構建新的企業戰略，企業才能發展壯大。2、企業戰略重新定位第一章 戰略及戰略管理 根據邁

29、克爾波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值系統范圍三方面進行定位的選擇過程。3、重新設計企業的組織結構 通過重新設計企業的組織結構，清理各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等現象，提高管理效率。 第一章 戰略及戰略管理（七）戰略變革的實現1、變革的支持者推進戰略變革的步驟2、查清變革受到抵制的原因和實現障礙變革可能產生的影響：變革可能產生的影響： 1）生理變化；）生理變化；2）環境變化；）環境變化；3）心理變化）心理變化 變革會面臨的障礙：文化障礙；私人障礙變革會面臨的障礙：文化障礙；私人障礙3、克服變革阻力的策略 在處理

30、變革的阻力時，管理層應當考慮變革在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：的三個方面：（1）變革的節奏（2）變革的管理方式（3）變革的范圍第一章 戰略及戰略管理 變革的節奏變革的節奏變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問變革越是循序漸進，就有越多的時間來提出問題，提供保證并進行管制。題，提供保證并進行管制。變革的管理變革的管理方式方式變革的管理方式非常重要，必須準備良好的氛變革的管理方式非常重要，必須準備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，圍、明確需求、平息恐懼，同時如果可能的話，應當積極鼓勵個人接受這些變革。應當積極鼓勵個人接受這些變革。變革的范圍變革的范圍應當認真審

31、閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大應當認真審閱變革的范圍。大轉變會帶來巨大的不安全感和較多的刺激。的不安全感和較多的刺激。第一章 戰略及戰略管理第一章 戰略及戰略管理三、戰略管理中的權力及利益相關者（一）企業的主要利益相關者1、內部利益相關者及其利益期望（1）股東及機構投資者（2）經理階層（3）企業員工 股東觀認為企業應基于股東的利益而股東觀認為企業應基于股東的利益而存在。存在。如果沒有股東投入的股本，企業將如果沒有股東投入的股本，企業將無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業無法啟動，如果沒有股東的再投入，企業將會停止運轉，這就引出一個結論，即企將會停止運轉，這就引出一個結論，即企業是為股東盈利的，

32、因而應該把股東回報業是為股東盈利的，因而應該把股東回報率作為企業業績的指標。率作為企業業績的指標。股東回報率股東回報率的計的計算由兩部分組成，資本利得及股利。算由兩部分組成，資本利得及股利。 第一章 戰略及戰略管理第一章 戰略及戰略管理2、外部利益相關者及其利益期望（1）政府（2）購買者和供應者（3）貸款人（4）社會公眾n企業的利益相關者企業的利益相關者包括企業的管理層、雇包括企業的管理層、雇員、工會、客戶、供應商，以及對企業具員、工會、客戶、供應商，以及對企業具有影響力的政府機構。有影響力的政府機構。每個利益相關者在每個利益相關者在一定程度上都對該企業具有依賴性，他們一定程度上都對該企業具有依賴性，他們會對企業做出相應的要求，這些要求很可會對企業做出相應的要求，這些要求很可能及其他利益相關者的利益相沖突。能及其他利益相關者的利益相沖突。第一章 戰略及戰略管理 家族企業的經理人要求高增長率，這樣容易家族企業的經理人要求高增長率，這樣容易稀釋現有股東的控制權，這及家族企業的股東更稀釋現有股東的控制權，這及家族企業的股東更在乎企業的控制權相矛盾。其他常見的利益沖突在乎企業的控制權相矛盾。其他常見的利益沖突包括以下內容：（包括以下內容：（1）為了企業的成長，企業必）為了企業的成長，企業必須犧牲短期盈利、現金流和工資水平；（須犧牲短期盈利、現金流和工資水平；（2）如）如果企業新的發展需要