1、京東商城商業模式分析與發展建議彼得德魯克說，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式 之間的競爭。電子商務的主要特征之一，就是它創造了一種新的商業模式。作為中國電子商務自主平臺的領軍企業一一京東商城，以一己之力，在2012年攪動了整個電商行業，大規模開展促銷活動，引發了傳統商業巨頭，進 入到電商行業的浪潮，體現了其在業界的巨大影響。對其商業模式進行研究：于投資者而言，有利于評價京東商城 的未來盈利能力；于京東商城而言，可以認識到商業模式中存在的不足，和需要改進的方向；于競爭對手而言，可以通過京東模式 ，審視自身模式的優劣；于整 個電子商務產業而言，有利于管窺全貌，促進整體健康發展，

2、具有較強的現實意 義。一、商業模式的界定與評價本文將電子商務商業模式，定義為互聯網企業，為獲得利潤，而 采用的交易結構，以及采用的一系列管理、營銷、發展的戰略和策略。其構成要 素為,用戶價值定義，利潤公式，產業定位，核心資源，和流程五個方面。二、京東商城商業模式分析（一）京東電子商務商業模式的構成要素1. 京東商城的用戶價值定義用戶價值定義，是為目標用戶群，提供的價值，具體表現為， 向用戶提供的產品、服務及銷售渠道等，價值要素的某種組合。截止2011年底，京東商城注冊用戶數3000萬，網站日均訪問量超 過8000萬，日均訂單處理量超過30萬單，日交易額超過1億元。在線銷售家電、 數碼通訊、等1

3、1大類數萬個品牌，百萬種優質商品。物流配送覆蓋了華北、華南、 華東等多個地區，70%上的訂單,都由其自建物流團隊負責配送。2. 京東商城的利潤方程利潤方程包括收入來源，成本結構，利潤額度等。(1) 京東商城的直接利潤來源為，賺取采購價和銷售價之間的差價。京東產品價格,比線下零售店便宜10% 20%庫存周轉率為12天, 與供貨商現貨現結，費用率比國美、蘇寧低 7%毛利率維持在5%左右，向產業 鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。2011年，京東此項收入，為211億元人 民幣。(2) 開放平臺商家。此項收入包括年費、技術服務費、倉儲運輸費京東商城的開放平臺，在2010年12月上線，2011年，京東

4、商 城開放平臺，基本上保持200滄300%勺增速，收入為57億元人民幣。2012年的 主要建設方向，為團購、虛擬產品、服裝、鞋帽，以及對并購垂直 B2C網站的整 合。(3) 廣告費2010年京東廣告收入達到了 1000萬，2011年實現5000萬 左右的收入。劉強東預計到2015年，廣告平臺收入，將達到5億至7億。3. 京東商城核心流程。商務模式中的核心流程，包括企業的生產和管理流程。作為商業企業，京東商城的運作流程，包括購入、銷售、配送、支 付等環節。購入環節：廠商不需要繳納進場費、裝修費、促銷費、過節費。免去 各種費用之后，京東銷售利潤率，比通過傳統渠道銷售的要高很多。此外，京東 給廠商的

5、返款周期為20天。銷售環節：純電子商務企業，無實體店相依托，全面實施網上銷售， 承諾在運輸“保價費”上永久免費，運輸過程的風險，一律由京東承擔，實施“售 后100分”服務。配送環節：京東在華北、華東、華南、西南建立了的四大物流中心， 覆蓋了全國各大城市。在天津、蘇州等 40余座重點城市，建立了城市配送站， 實施了“ 211限時達”服務承諾。配送方式，有包括上門自提、快遞運輸、E郵寶等。支付環節：支付方式包括，公司轉賬、貨到付款、郵局付款、在線支 付、分期付款等。京東商城初步形成了，保證系統正常運行的規章制度、人員和信息系 統等結構體系，它能對系統的運行，進行跟蹤監測、反饋控制、預測和決策。5.

6、京東商城的關鍵資源。關鍵資源是企業所需的，各類有形和無形的 資源。（1）較為完善的技術支持。京東運營中樞，通過 ERP系統，可以掌握 每款產品詳細信息，如入庫時間、采購員信息、供應商信息、進價、質保期、貨 架位置、客戶的詳細信息等。客戶在購物時，客戶可以隨時查詢到，所訂購商品的具體狀態。網頁 信息更新技術，采用中間件的方式，從而避免了緩存，使客戶能及時得到新的信 息。通過信息管理系統，可以預測到，將來 15天之內每天的銷量。（2） 更為低廉的產品價格。京東的產品價格低，通常比市場價低10% 有些產品的價格，會便宜到30%彩電比蘇寧和國美連鎖店，通常要便宜 10%- 20% 一些高端的國外品牌彩

7、電，會便宜到 1萬元。（3）相對快捷的物流服務。京東在華北、華東、華南、西南建立了的四 大物流中心，覆蓋了全國各大城市。2009年3月，京東商城成立了自有快遞公 司，物流配送速度、服務質量得以全面提升。（4）較為周全的在線服務，京東商城在為顧客提供正品行貨、機打發票、 售后服務的同時，還推出了 “價格保護”、“延保服務”等舉措，最大限度的解 決顧客的后顧之憂，保護顧客的利益。（二）京東商城的商業模式創新商業模式創新，就是對企業以上的基本經營要素，進行變革。尹一丁認為有四種方法，即改變收入模式、改變企業模式、改變產業模式和改變 技術模式。京東商城的電子商務模式，是對初期亞馬遜模式的模擬，并根據國

8、內 實際，進行了創新，屬于改變收入模式的一種創新。劉強東從宏觀層面，抓住了電子商務行業發展的機遇，準確定 義了，網上銷售3C家電的用戶需求，深刻解讀了用戶購買家電產品，需要完成 的任務，或要實現的目標，即顧客看重的，不是銷售渠道，而是更低的價格、相 應的質量保證。基于此用戶價值定義，京東為顧客提供了一整套，網上銷售的解 決方案。相對于亞馬遜的初期網上圖書賣場的定位，京東成功將大額商品的銷 售，很好的推廣到網上，并取得了不俗的業績。三、京東商城存在的問題（一）商業模式，缺乏持續創新京東商城模式，與亞馬遜初期相似，對產品的熟悉、對顧客心理 的掌控、對網絡市場發展的推動，幫助劉強東，成功地將 3C產

9、品，弓I入了網上 市場，其初期商業模式的創新，可圈可點。但是，亞馬遜的商業模式創新，已經演化為，最激進的，改變 產業模式創新，正在進行向產業鏈，后方延伸的商業模式創新，為各類商業用戶， 提供如物流，和信息技術管理的商務運作支持服務，并向它們開放自身的20個全球貨物配發中心，同時大力進入云計算領域，成為提供相關平臺、軟件和服務 的領袖。而京東商城在這方面，還剛剛起步。此外，京東除了沿用一直的低價，并未在用戶體驗、客戶關系 管理方面，有著更為出色的表現，反而成為業界詬病的主角，即便打贏價格戰， 其商業模式，也會制約其發展。京東轉向平臺建設，可以看到再次向亞馬遜學習，面對占據了 超強市場地位的天貓，

10、這條路更不好走。因此，專注 ，還是粗放，京東應該早作 抉擇，更應該花費精力，考慮商業模式的創新，而非通過“口水戰”，來吸引眼 球。（二）濫用低價品牌稀釋直到2007年第一輪融資后，京東才成為一家，具有明確商業目標的公 司，以銷售型營銷為主的京東，一直對營銷，缺乏宏觀科學的規劃。銷售額迅速增長的速度，導致服務、營銷乏力，造成了京東口 碑的混亂，顧客心中的京東，是“便宜、便宜、再便宜”，只有低價的印象，而 無其他品牌含量，對于一家電商的領軍企業來說，是一個嚴重的缺陷。2010年，京東雖明確地指出，要加強品牌建設，但無所顧忌的 價格戰、缺貨、誠信等因素，都在稀釋京東，本就不強的品牌優勢。傳統家電巨頭

11、長虹、傳統家電零售巨頭國美，最后均被自己 發起的“價格戰”，打入泥潭，說明價格戰，可以為一時之用，卻不可一直而為。“所有價格戰，都是對整個行業的傷害，因為顧客心里的參考 價格會被降低，市場總值亦會受拖累，當市場利潤，得不到正常的開展時，廠商 更新產品的意愿也受影響，長遠來講，發展亦受影響，博弈后剩下的幸存者，要 把市場重新導至平衡，同樣需要一番努力。”（三）追求規模后續乏力為擴大市場占有率，京東經營品類不斷增加，作為網絡購物 的核心支撐，物流建設，也隨之展開。作為自有物流配送比例占70%勺京東，其壓力可想而知。京東表示，2012年倉儲中心分為三級：“一級現有 6個, 2013年到7個；二級現在

12、20個，最終要建8090個；三級現在700 800個（主 要是 自提點），最終要建 3000 5000個。京東計劃陸續動工5個一級倉儲物流中心，面積約80萬平方米， 然而原定于2010年4月宣布的號稱有“ 8個鳥巢大小”的上海“亞洲一號”倉 庫，延遲到4月才動工。上述情況表明，京東在某種程度上，出現了規模過大、發展過快 的問題。四、促進京東商城發展的建議（一）創新商業模式，做好轉型準備電子商務，通過互聯網、現代通訊技術的應用，提高了流通速度，減 少了流通環節，提高了流通效益，增加了顧客利益，但我國網絡購物的銷售額，目前僅為總零售市場總銷售額的5%其所占的比例還很小，電子商務，成為零 售主流的道

13、路還任重而道遠。應該充分認識到，電子商務，除了提高社會效率，其最根本的功 能，在于改變消費行業，乃至改變整個經濟運行環境，局限于蠅頭小利、局限于 初期市場的市場占有率爭奪，以此來吸引眼球，將得不償失。其實，包括風險投資者，也不看好“燒錢、上市”獲取投資人資 本的商業模式。IDG熊曉鴿就曾坦言，電商燒錢擴大份額模式，無法成功。在網絡環境下，消費的第一推動力，會來自于顧客，買賣雙方的地位, 將發生顛覆性的變化。正如曾鳴認為，“未來的商業模式，定制會是主流。它的要求是， 個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協作，這個是我們能看得到的 未來。”因此，未雨綢繆，不再執迷價格紅海的混戰，瞄準未來的

14、發展趨勢，創 新定位新的商業發展模式，積極為轉型“ C2B模式，做好準備，才是京東發展 之路。（二）提升環節協同效率，打造整體最優電商價值鏈，由采購、倉儲、物流、品牌、客戶、市場構成，只有六 個環節。整體運作效率最優，才能形成真正的競爭優勢。實現整體運作效率最優， 就必須在每個環節，實現企業的資源配置、利用最優化。在企業實際運作中，每個環節，都有自己核心要素，如采購環 節的成本、倉儲環節的周轉、物流環節的速度、品牌環節的價值、客戶環節的體 驗、市場環節的占有率，一旦核心要素占優，即可獲得整體效率提升，以至實現 最大化。具體到京東商城，采購成本，京東能夠取得采購價格的談判優勢，但 在供應商的關系

15、方面，應該加強；倉儲周轉方面，京東原有優勢，由于品類增多、銷量增大正在 消失；物流方面，自建物流方向正確，但應量力而行；品牌價值前期建設不明確，后期建設需要大力加強；客戶體驗，由于國美、蘇寧全力進入電商領域，受到影響，但前 期效果好，市場認可度較高；一直保持領先地位的市場占有率，是其最大的優勢因此，京東應該通過保持、增強價值鏈環節協同，加強“品牌、 客戶、市場”一體化建設，保持、提升市場占有率，最終實現企業發展目標。（三）加強品牌建設，凝練基本戰術價格戰，只是電子商務的權宜之策，絕非長久之計。利潤，是企業能 夠保證存活的前提，傳統企業如此，電商企業也不例外。隨著網購模式的成熟，價格戰，將逐漸向

16、“價值戰”轉變。從商 品價格、商品質量、物流快遞、售后服務等全方位，提升用戶體驗，才能保持、 擴大市場份額。明確品牌內涵，提升品牌效應，實施差異化競爭，是京東商城較好的 選擇。即便是實施低價策略，也應有商業道德的底線正如中國電子商務研究中心專家的建議， 勿挑起惡性競爭，要如實 宣傳；注重產品質量、服務需加強、注意用戶體驗；注意差異化，不要千篇一律； 把誠信放在重要位置，對顧客負責。如果為了營銷噱頭，不顧及競爭規則，損害 了品牌價值，將造成難以彌補的損失。（四）穩步提升份額，培養忠誠客戶在正反饋規律下，電子商務市場中企業，追求市場占有率的最大的 動機和作法是正常的，問題是，獲得的客戶，能否真正轉化為忠誠客戶。雖然在電子商務環境下，客戶忠誠度衰減嚴重，但是企業絕大部 分銷售額，依然來源于自己忠誠客戶，“二八定律”依然適用。因此，京東在占據了市場占有率較大份額基礎上，特別需要考慮，客戶忠誠的培養問題。研究表明，電子商務客戶忠誠的獲取，已經不再停留在，實現 Web網 頁的呈現方式，或是低價策略上，客戶的著眼點，已經放在 ，廠商提供的