1、淺談我國商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)存問題及其改進(jìn)策略-以平安銀行為例摘要:人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的中堅力量。如今隨著經(jīng)濟(jì)全球化，大量的外資銀行涌入我國，這使得我國的銀行業(yè)競爭更加的激烈，想要在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，脫穎而出，那么必須重視人力資源。但是目前我國商業(yè)銀行人力資源管理存在很多問題，包括人才結(jié)構(gòu)不合理，激勵機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制以及績效考核都存在不足之處，限制了人力資源管理的有效進(jìn)行，從而也限制了銀行的發(fā)展。本文以平安銀行為例，通過對其中人力資源管理存在的問題分析，找出根源所在，從而提出相應(yīng)的解決措施。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；平安銀行一、人力資源管理的理論概述（一）人力

2、資源的含義 “人力資源”這個詞語最早出現(xiàn)在1919年，約翰·R·康芒斯在自己的著作產(chǎn)業(yè)信譽(yù)中使用了這個詞語，但是這本著作中的“人力資源”與當(dāng)前所說的“人力資源”的意義差別還是很大的。最早對“人力資源”的概念進(jìn)行闡述的是有著現(xiàn)代管理學(xué)之父之稱的彼得·德魯克，他在管理實踐一書中提出了這個概念并且對其進(jìn)行了明確的界定。 人力資源從廣義上來講，指的是“一個社會具有智力勞動能力和體力勞動能力的人的總和，既包括數(shù)量，也包括質(zhì)量”；從狹義上來講，指的是“組織所擁有的用以制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的人力”。（二）人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的定義有很多，其中一個定義就是“運用現(xiàn)代化的科

3、學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標(biāo)”。人力資源管理的定義主要是因為從不同的角度進(jìn)行闡釋，才有了不同的定義，總結(jié)起來主要是有以下四個類型：第一類是從人力資源管理的目的出發(fā)來解釋它的含義，認(rèn)為它是借助對人力資源的管理來實現(xiàn)目標(biāo)；第二類主要是從人力資源管理的過程和承擔(dān)的職能出發(fā)來進(jìn)行解釋，把人力資源看成是一個活動過程；第三類主要是解釋了人力資源管理的實體，認(rèn)為它就是與人有關(guān)的制度、政策等；第四類是對上面三類進(jìn)行綜合闡釋。圖

4、1 人力資源管理的基本結(jié)構(gòu)人力資源戰(zhàn)略企業(yè)文化管理薪酬管理績效管理培訓(xùn)發(fā)展HR規(guī)劃招聘管理工作分析 勞資關(guān)系從圖1中可以看出，人力資源管理工作主要集中在五個方面，分別是HR規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理以及薪酬管理，這五個部分層層遞進(jìn)，其中培訓(xùn)發(fā)展與績效管理相互作用，而人力資源戰(zhàn)略是建立在企業(yè)文化管理的基礎(chǔ)之上的，受到企業(yè)文化管理的影響。2、 我國商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題的原因分析（一）我國商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)存的問題1、人才結(jié)構(gòu)不合理我國商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，傳統(tǒng)人才較多，高新人才較少。當(dāng)前，在我國商業(yè)銀行中，基本上員工都擁有存、貸、匯等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的

5、相關(guān)知識和操作技術(shù)，但是對于投資銀行、個人理財、網(wǎng)上銀行等新業(yè)務(wù)能夠掌握的人不多。第二，人員綜合素質(zhì)差異明顯。如今對于那些大型的商業(yè)銀行來說，在我國的每一個城市都遍布營業(yè)點，但是在每個營業(yè)點中的工作人員的綜合素質(zhì)差異明顯。一般來說，在一線城市以及東部沿海城市的工作人員的綜合素質(zhì)較高；而在中西部地區(qū)等城市的商業(yè)銀行的員工的綜合素質(zhì)較低。第三，缺乏多功能復(fù)合型人才。在各大商業(yè)銀行中，大部分的員工只是擁有單一的技能，而集合專業(yè)知識、外語以及計算機(jī)操作能力的復(fù)合型人才數(shù)目很少。2、 激勵機(jī)制不健全 我國商業(yè)銀行對于普通員工與管理層員工的激勵約束機(jī)制都不健全。對于普通員工來說，激勵方式十分單一且激勵力度

6、不足，從而導(dǎo)致激勵作用有限。大部分商業(yè)銀行對于普通員工都是采取物質(zhì)激勵，逢年過節(jié)會發(fā)紅包或者是禮品，但是數(shù)量有限。除了這些額外的獎勵，就工資上來說也不能夠有效的激勵普通員工，對于基層員工來說，工資水平比較低，特別是對于那些新職工來說，只有3000元左右。與普通員工的激勵方式相反，對于中高層的管理者來說，主要采取的激勵方式是精神激勵，雖然精神激勵能夠讓人精神振奮，但是長期下去，也容易失去新鮮感，自己的努力得不到實際有效的匯報，就會降低工作的熱情與積極性。3、培訓(xùn)機(jī)制不完善當(dāng)前我國商業(yè)銀行的培訓(xùn)機(jī)制還不夠完善，首先，沒有制定一個總體的培訓(xùn)體系，對于什么時間就哪些員工進(jìn)行什么類型的培訓(xùn)沒有一個整體規(guī)

7、劃，而且就最新政策的培訓(xùn)宣傳力度也不夠。其次，培訓(xùn)的內(nèi)容不合理，對于員工的培訓(xùn)多集中在技能方面，重點是提高員工的工作能力，而關(guān)于整體素質(zhì)與潛能開發(fā)的培訓(xùn)就非常的少了，除此之外，對于中高層管理者以及專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)力度不足。另外，培訓(xùn)后無反饋，培訓(xùn)的目的就是為了各方面提高員工的能力，但是培訓(xùn)能否達(dá)成這一目的，需要通過考核來進(jìn)行反饋，但是很多培訓(xùn)之后就不了了之，對于員工對培訓(xùn)內(nèi)容的掌握程度沒有進(jìn)行再次考核，也就不知道這次培訓(xùn)是否能夠收到效果。4、 員工績效考核存在問題如今在我國各行各業(yè)中薪酬都采取了績效工資的形式，在商業(yè)銀行中自然也不例外，但是我國商業(yè)銀行中員工績效考核還存在問題。第一，考核的標(biāo)

8、準(zhǔn)不夠明確。商業(yè)銀行中不同的崗位有著不同的責(zé)任，例如大廳經(jīng)理和柜員就有著不同的責(zé)任，因此兩者的考核標(biāo)準(zhǔn)是不能夠一樣的，但是實際中兩者的考核標(biāo)準(zhǔn)就不夠明確，采用了統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣考核的結(jié)果就不能夠全面、真實的反映出每一位員工的真實工作成績。第二，考核方法缺乏科學(xué)性。我國大部分的商業(yè)銀行都采取了單級考核方法，人事部門根據(jù)各項考核指標(biāo)，對其他各個部門進(jìn)行扣分，然后在以會議的形式協(xié)調(diào)考核的結(jié)果，最終結(jié)果由行長進(jìn)行裁決。采用單級考核的方法，人事部門并沒有與其他各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行溝通，忽略了他們的一件，從而使得考核的結(jié)果難以全面、公正。第三，考核的透明度不高。很多商業(yè)銀行對于考核的過程沒有公布出來，

9、這樣員工對于考核的結(jié)果就會心存懷疑，而且不能夠根據(jù)考核來明確自己的不足之處，這樣也就失去了考核應(yīng)有的作用。（二）我國商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題的原因分析1、員工文化水平有限造成人才結(jié)構(gòu)不合理的很大原因在于員工文化水平，每個商業(yè)銀行雖然也都有高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才，但是大部分的員工學(xué)歷水平有限，這也就限制了其在職業(yè)生涯中的發(fā)展，不能夠高效快速的接受新知識。如表1所示，當(dāng)前我國商業(yè)銀行中，高學(xué)歷人數(shù)占據(jù)的比重比較小，大部分員工只是擁有本科的學(xué)歷；在職稱上來講，擁有高級職稱的員工很少，大部分還是擁有低級職稱。除此之外，一線城市以及東部沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，生活水平較高，這些都吸引了大量的人才前來一線城

10、市或者是東部就業(yè)。上述兩個原因造成了我國商業(yè)銀行人才結(jié)構(gòu)不合理。表1 我國商業(yè)銀行員工文化與職稱結(jié)構(gòu)表（單位：%）銀行名稱博士生研究生本科生專科生高級職稱中級職稱初級職稱工商銀行0.12.237.539.61.629.239.3農(nóng)業(yè)銀行1.9NA27.739.10.923.142.3中國銀行NA3.847.135.6NANANA建設(shè)銀行1.12.738.939.48.919.631.0交通銀行0.24.551.733.10.420.126.0中信銀行0.312.058.724.1NANANA光大銀行0.410.160.326.03.415.623.9華夏銀行0.510.066.720.93.3

11、28.514.52、 傳統(tǒng)人力資源管理理念的約束 之所以出現(xiàn)激勵機(jī)制與培訓(xùn)機(jī)制方面的問題，主要是因為我國商業(yè)銀行的管理者受到了傳統(tǒng)人力資源管理理念的約束。第一，沒有認(rèn)識到人力資源管理的重要性。雖然很多管理者也懂得“以人為本”這個觀念，但是在實際的工作中并沒有落實到“以人為本”，還是像之前那樣采用“死”的管理理念，認(rèn)為工資+獎勵就足夠了，而培訓(xùn)只要開展了，就可以了。第二，人力資源管理理念十分落后，老式的人力資源管理方式不能夠有效的調(diào)動員工的積極性，這在如今激烈的競爭中十分不利。3、 人力資源管理部門的地位不高無論是培訓(xùn)機(jī)制還是激勵機(jī)制都應(yīng)該是人力資源管理部門的工作，但是在實際中，我國商業(yè)銀行中的

12、人力資源管理部門的地位比較低，只是負(fù)責(zé)一些基礎(chǔ)性的工作，例如按時發(fā)放工資等，很少會參與到銀行的決策與戰(zhàn)略規(guī)劃中來。另外，人力資源管理部門與銀行中其他部門的溝通不夠，這樣就不能夠及時的了解每個部門的員工在工作中的實際表現(xiàn)，不能夠及時的了解不同的員工對不同培訓(xùn)的需求，從而不能根據(jù)員工的需求展開培訓(xùn)。三、平安銀行人力資源管理的現(xiàn)狀及問題（一）平安銀行基本情況介紹平安銀行股份有限公司，也就是我們通常所說的平安銀行，這是一家股份制商業(yè)銀行，由中國平安保險股份有限公司控股。平安銀行的前身是福建亞洲銀行，創(chuàng)立于1992年，于2004年2月19日正式更名為平安銀行，并且總部由福建福州遷至上海。與別的商業(yè)銀行不

13、同的是，平安銀行是以我國保險品牌命名的銀行，而且這也表明平安保險把經(jīng)營觸角伸向我國銀行業(yè)。平安銀行發(fā)展迅速，截止到2014年底，其總共擁有43家分行，747家營業(yè)機(jī)構(gòu)，遍布我國各大城市。目前，平安銀行在職員工有35069人，其中包括派遣制員工5209人。平安銀行目前的薪酬政策是“以市場為導(dǎo)向，以崗定薪、以績效定獎金、以長期業(yè)務(wù)績效和銀行市場價值定長期激勵”。（2） 平安銀行人力資源管理現(xiàn)狀平安銀行指定了專屬于自身的平安發(fā)展戰(zhàn)略，包括招聘、崗位設(shè)計、人員配置、人員發(fā)展、績效管理、薪酬福利以及干部管理七個方面，而且著重表明進(jìn)行人力資源管理是頭腦和精神的結(jié)合。在招聘方面，主要采用的是網(wǎng)絡(luò)招聘與校園招

14、聘兩種形式，網(wǎng)絡(luò)招聘主要是在我國各大招聘網(wǎng)站上進(jìn)行，例如趕集網(wǎng)、58同城等，在這上面進(jìn)行招聘主要是招聘具有相關(guān)工作經(jīng)驗的人員；校園招聘就是在畢業(yè)季在我國各大高校招聘畢業(yè)生，這一部分是招聘沒有工作經(jīng)驗的人員，招聘分為筆試和面試兩個環(huán)節(jié)，采用淘汰制。在使用方面，從社會上招聘的人員會有一個試用期，基本上試用期結(jié)束可以留下來的人沒有崗位的變動，一般最開始應(yīng)聘什么崗位就會留在什么崗位上。校園招聘的員工會有一個實習(xí)期，在實習(xí)期期間會在多個崗位上進(jìn)行輪換，最后根據(jù)在每個崗位上的表現(xiàn)進(jìn)行分配。除此之外，還加強(qiáng)了授權(quán)管理，讓每一位員工能夠在自己的崗位上放心大膽的進(jìn)行工作。在培訓(xùn)方面，平安銀行十分重視培訓(xùn)，定期會

15、展開培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的主要人員是銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)骨干，就自己的工作經(jīng)驗展開培訓(xùn)。培訓(xùn)方式主要是會議培訓(xùn)以及脫產(chǎn)培訓(xùn)兩種，以會議培訓(xùn)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔，對于基層員工來說主要是會議培訓(xùn)。在激勵方面，平安銀行是以業(yè)績作為激勵的標(biāo)準(zhǔn)，因為平安銀行是平安保險的控股銀行，所以其有著各種各樣的保險產(chǎn)品，對于基層員工來說，賣保險是主要工作之一，最后的業(yè)績也是以賣保險的數(shù)額作為標(biāo)準(zhǔn)之一。（三）平安銀行人力資源管理的現(xiàn)存問題 1、激勵作用不明顯當(dāng)前在平安銀行，工資政策對員工的激勵作用不強(qiáng)，所以員工唯一的奮斗目標(biāo)便是職務(wù)，升職代表著加薪，這是每位員工的努力方向。但是職務(wù)升遷的透明度不高，并且升遷的標(biāo)準(zhǔn)也不

16、夠明確，這樣就失去了具體的努力方向，從而失去工作的信心與積極性。另外，在實際的工作中，負(fù)面激勵大于正面激勵，各種各樣的打分、降級與淘汰等反向激勵作用較強(qiáng)，為了避免淘汰，員工只能是兢兢業(yè)業(yè)的工作，使得激勵的后推力遠(yuǎn)大于簽引力。這樣做雖然在短時間內(nèi)能夠提高員工的工作業(yè)績，但是長期發(fā)展下去，容易形成很大的壓力，從而選擇跳槽，不利于平安銀行的長期發(fā)展。2、 內(nèi)部不公平問題嚴(yán)重在平安銀行內(nèi)部，存在十分不公平的問題。例如基層員工可以分為三種類型，分別是正式工、柜員合同工以及勞務(wù)派遣工，這三種類型的工作人員其實從事的工作崗位都是一樣的，日常從事的內(nèi)容也是一樣的，但是最后的工資待遇確差異很大，其中正式工的工資

17、水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于勞動派遣工，而且勞動派遣工也無法享受到福利待遇。 3、 培訓(xùn)上存在嚴(yán)重不足 平安銀行的培訓(xùn)內(nèi)容十分簡單，只是就專業(yè)的操作技能進(jìn)行培訓(xùn)，而沒有對企業(yè)文化進(jìn)行傳播。平安銀行于2006年確定新一階段的企業(yè)文化是“領(lǐng)先”，無論是哪一個方面的工作都要求檢測其是否做到了“領(lǐng)先”，但是很多員工對于平安銀行的“領(lǐng)先”文化理解不深透或者是根本不了解，這樣就無法帶著這樣的理念進(jìn)行日常工作。另外，平安銀行的培訓(xùn)人員多是銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)主管或者是業(yè)務(wù)主干，沒有聘請專門的講師，雖然講解的內(nèi)容很好的貼近每一位員工的具體工作，但是缺乏系統(tǒng)的講解體系與方法，這一點是無法與專業(yè)講師相比的。四、我國商業(yè)銀行人力資源管理

18、改進(jìn)策略 1、合理完善人才結(jié)構(gòu)首先，我國的商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的實際情況，掌握好現(xiàn)有的員工與崗位的具體情況，然后仔細(xì)的分析每個崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任以及勝任這個崗位所需要的知識、素質(zhì)，根據(jù)最后的結(jié)果來確定對人員的數(shù)量與質(zhì)量的需求，從而能夠根據(jù)自己的需要來引進(jìn)人才。其次，商業(yè)銀行應(yīng)該改變原有的招聘機(jī)制，不能夠采用死板的網(wǎng)上招聘，而是要不拘一格的引進(jìn)自己需要的人才，特別是高新技術(shù)人才以及復(fù)合型人才。最后，還應(yīng)該重視中西部地區(qū)營業(yè)點的招聘工作，不能夠因為應(yīng)聘的人較少就降低招聘的標(biāo)準(zhǔn)，即使是提高工資待遇來吸引人才，也要招聘到符合崗位要求的人才。其中，特別注意員工的綜合素質(zhì)，即使掌握了知識技能，也要就

19、綜合素質(zhì)進(jìn)行考察。2、 完善分配激勵機(jī)制首先，應(yīng)該增強(qiáng)工資的激勵作用。商業(yè)銀行的營業(yè)點遍布我國各個城市，無論是在發(fā)達(dá)的城市還是在落后的城市都有，應(yīng)該根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H消費水平以及同行業(yè)的工資水平來制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而使得自己的薪酬具有激勵作用。其次，加強(qiáng)對普通員工的精神激勵。在對普通員工進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時，也不要忘記進(jìn)行精神激勵。例如評選工作之星，對每個月業(yè)績良好的員工進(jìn)行表揚(yáng)，評選先進(jìn)職工等等。最后，加強(qiáng)對中高層管理者的物質(zhì)激勵。可以讓中高層管理者的業(yè)績直接與銀行的收益掛鉤，這樣更加具有激勵作用，能夠長期的調(diào)動中高層管理者的工作積極性。3、 完善培訓(xùn)機(jī)制商業(yè)銀行想要完善培訓(xùn)機(jī)制，需要從以下三個方面

20、來完成：第一，制定一個整體的培訓(xùn)體系，在這個培訓(xùn)體系中，應(yīng)該就不同部門的員工的培訓(xùn)工作進(jìn)行規(guī)劃，除了這些可以固定的培訓(xùn)之外，如果國家就商業(yè)銀行公布了什么最新政策，那么也應(yīng)該就最新政策進(jìn)行臨時培訓(xùn)。第二，豐富培訓(xùn)內(nèi)容。雖然專業(yè)技能培訓(xùn)能夠幫助員工更好的完成自己的工作職責(zé)，但是擁有良好的素質(zhì)也是非常重要的，畢竟在一定程度來說，很多銀行的基層工作人員從事的是服務(wù)工作，直接與客戶接觸，這個時候擁有良好的素質(zhì)十分重要，能夠給客戶留下一個良好的印象。除了專業(yè)技能培訓(xùn)與綜合素質(zhì)培訓(xùn)，也應(yīng)該進(jìn)行潛能開發(fā)培訓(xùn)，就現(xiàn)有的員工進(jìn)行潛能開發(fā)，從而能夠做到把合適的人安排在合適的職位上。第三，培訓(xùn)后及時進(jìn)行反饋。在培訓(xùn)完

21、之后，應(yīng)該就培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行抽查或者是考試的方式進(jìn)行反饋。然后根據(jù)反饋的結(jié)果來了解本次培訓(xùn)的結(jié)果，從而對下次的培訓(xùn)內(nèi)容與方式進(jìn)行調(diào)整。4、 建立科學(xué)的績效評估系統(tǒng)根據(jù)商業(yè)銀行中在考核方面存在的不足，也從以下三個方面提出解決的措施。第一，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)具體的崗位說明書以及崗位任職資格來確定每個崗位對職工的具有要求以及職工的主要工作內(nèi)容，從而根據(jù)這些內(nèi)容確定具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。這樣不同的崗位就不會出現(xiàn)考核不明確的現(xiàn)象，每個人都會根據(jù)自己的工作內(nèi)容得到一個全面的考核。第二，建立科學(xué)的考核方法。不再采用單級考核方法，而是采用多級考核方法，人事部門可以與各個部門的管理者進(jìn)行溝通交流，充分的了解每一位員工在工

22、作中的具體表現(xiàn)，然后把相同職位的員工的考核放在一起進(jìn)行，然后反饋給行長進(jìn)行裁決。第三，增強(qiáng)考核的透明度。對于考核的過程以及考核的結(jié)果在銀行內(nèi)部進(jìn)行公布，并且預(yù)留一個反應(yīng)期限，如果員工感覺自己的考核結(jié)果不公正，那么可以提出異議，人事部門就考核結(jié)果給出應(yīng)有的解釋，打消員工的懷疑。5、 結(jié)論 綜上所述，目前我國商業(yè)銀行的人力資源管理的問題主要集中在人才結(jié)構(gòu)不合理，培訓(xùn)機(jī)制、激勵機(jī)制以及績效考核存在諸多不足，而造成這些問題的原因不外乎是員工的文化水平有限，而且銀行的管理者沒有豎立新的人力資源管理理念，銀行中的人力資源管理部門的地位得不到重視，其權(quán)責(zé)有限，不能夠很好的解決這些問題。針對這些問題，我國的商業(yè)銀行應(yīng)