1、附件1第十五屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果推薦報(bào)告書 成果名稱：大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式管理 申報(bào)企業(yè)： 大慶油田有限責(zé)任公司 推薦單位： 中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì) 報(bào)送時(shí)間： 2008 年 10 月 9 日全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果審定委員會(huì)主辦中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)管理現(xiàn)代化工作委員會(huì)承辦成 果 簡(jiǎn) 介大慶油田第九采油廠，面對(duì)低品質(zhì)油藏開采難度大，投資、成本高的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，秉承維護(hù)國(guó)家能源戰(zhàn)略安全和探索低品質(zhì)油田高效開發(fā)道路的雙重使命，探索推行了以“單元式管理”為核心的新型勞動(dòng)組織模式，使勞動(dòng)效率、開發(fā)水平和經(jīng)濟(jì)效益得到穩(wěn)步提高。第九采油廠以降低運(yùn)營(yíng)成本、挖掘人員潛力、提高管理效率為主線，以組織變革

2、為基礎(chǔ)，以流程再造為依托，以優(yōu)化人員配置為手段，以機(jī)制重建為支撐，以素質(zhì)培育為保障，大力推進(jìn)單元式管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)管理和勞動(dòng)組織最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的要素整合、優(yōu)化提升。單元作為油田生產(chǎn)管理的最小單位，同時(shí)又是油田生產(chǎn)管理鏈條和勞動(dòng)組織鏈條中最基礎(chǔ)、最龐大、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它由原采油生產(chǎn)班組整合而成。其特點(diǎn)是：“大工種”，單元內(nèi)只設(shè)“采油工種”，但涵蓋了采油、測(cè)試、夜巡、資料、計(jì)量、維修6個(gè)工種的技術(shù)工藝；“復(fù)合型”，單元人員能夠勝任上述各項(xiàng)技術(shù)操作；“協(xié)作化”，保持4到5人的“短平快”配合是單元工作的基本形式。這一模式，通過整合開發(fā)區(qū)域、擴(kuò)大管理規(guī)模、優(yōu)化資源配置，以及推進(jìn)配套機(jī)構(gòu)改革，簡(jiǎn)化工作流程和管

3、理機(jī)制，突破了原有班組建制下條塊分割、工序繁雜、被動(dòng)執(zhí)行的束縛，實(shí)現(xiàn)了合理減負(fù)、適度放權(quán)，真正成為油田生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)核心和責(zé)任主體，管理能量得到充分釋放，促進(jìn)了勞動(dòng)效率和管理水平提高，適應(yīng)了低品質(zhì)油藏開發(fā)需要。其主要做法是：調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，為單元式管理搭建適宜的組織架構(gòu)；再造業(yè)務(wù)流程，為單元式管理打造高效的運(yùn)行鏈條；優(yōu)化勞動(dòng)組合，為單元式管理形成科學(xué)的崗位配置；改進(jìn)工作機(jī)制，為單元式管理建立高效的執(zhí)行體系；營(yíng)造成長(zhǎng)環(huán)境，為單元式管理培養(yǎng)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。通過實(shí)施這一管理模式，第九采油廠的管理水平得到了全面提升，初步探索了一條低品質(zhì)油藏高效管理新模式。一是提升了油田開發(fā)水平，促進(jìn)了可持續(xù)發(fā)展。單元式組織

4、模式使開發(fā)和管理基礎(chǔ)更加夯實(shí)，在開采難度日益加大、油藏品質(zhì)逐年降低的情況下，油田開發(fā)管理水平逐年提高。自然遞減率由2001年的22.36%降低到了2007年的16.99%，處于同類油田前列；2001年至2007年，年均生產(chǎn)原油89萬噸，年補(bǔ)產(chǎn)量達(dá)到14.3萬噸，年增加低品質(zhì)油藏動(dòng)用量500多萬噸，動(dòng)用率提高了7.7個(gè)百分點(diǎn)。按照當(dāng)前模式下產(chǎn)能投資和運(yùn)營(yíng)成本發(fā)展趨勢(shì)測(cè)算，在未來10年，第九采油廠還可有1.3億噸儲(chǔ)量符合動(dòng)用條件，為大慶油田實(shí)現(xiàn)4000萬噸以上持續(xù)穩(wěn)產(chǎn)和緩解國(guó)家能源供給緊張矛盾將起到積極的支持作用。二是降低了運(yùn)營(yíng)成本，增加了企業(yè)效益。通過推行單元式管理，促進(jìn)了生產(chǎn)布局的優(yōu)化、地面設(shè)

5、計(jì)的優(yōu)化、工作流程的優(yōu)化和管理機(jī)制的優(yōu)化，促進(jìn)了運(yùn)營(yíng)成本的持續(xù)降低。產(chǎn)能建設(shè)投資得到控制，按照單元式管理理念設(shè)計(jì)的敖南油田百萬噸產(chǎn)能投資降低3億多元，年降低能耗20，為外圍油田建設(shè)提供了一種全新模式；物資消耗、動(dòng)力支出等運(yùn)行費(fèi)用得到控制，7年共節(jié)約運(yùn)行費(fèi)用1.152億元；用工潛力得到進(jìn)一步挖掘，有效地控制了員工總量。2007年與2000年相比，在生產(chǎn)規(guī)模大幅擴(kuò)張，總井?dāng)?shù)增加54.6、維護(hù)工作量增加近70%的情況下，員工總量只增加764人，增幅僅為23.2。全廠單井綜合用人由2000年底的1.44人/井下降到了2007年底的0.88人/井，與傳統(tǒng)的管理模式和定員標(biāo)準(zhǔn)相比節(jié)約用工1530人，年節(jié)省

6、人工成本1億元。三是挖掘了人員潛力，提高了勞動(dòng)效率。通過實(shí)行單元式管理，推動(dòng)了采油一線勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革，管理層得到了精干，操作層得到了充實(shí)，形成了“小后線、大前線，小機(jī)關(guān)、大基層”的格局，前后線隊(duì)伍比例由原來的1:1.16變?yōu)楝F(xiàn)在的1:0.65；通過結(jié)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)重組，管理鏈條進(jìn)一步縮短，信息傳遞速度加快，更加適應(yīng)外圍油田開發(fā)需要；通過簡(jiǎn)化管理流程，改變工作方式，優(yōu)化資源配置，使勞動(dòng)效率顯著提高。目前，采油工人均管井?dāng)?shù)由原來的8口提高到了16口，特別是以車代步使采油工上井時(shí)間縮短了90%，有效工作時(shí)間增加了2-3個(gè)小時(shí)，破解了油田（區(qū)塊）點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)對(duì)提高勞動(dòng)效率的制約。四是提升了員工

7、素質(zhì)，增強(qiáng)了發(fā)展能力。單元式管理更加彰顯了人性化管理的思想，員工駐隊(duì)工作與照顧家庭的矛盾得到了緩解，自主管理的意愿得到尊重，員工多創(chuàng)造價(jià)值、多得到認(rèn)同的成就感得到滿足，主人翁責(zé)任感明顯增強(qiáng)，學(xué)技術(shù)、練本領(lǐng)、提高工作能力、爭(zhēng)當(dāng)技術(shù)能手的主動(dòng)性得到有效激發(fā)。目前，員工隊(duì)伍中具有專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)已占到四分之一，其中已有314人取得了中高級(jí)職稱。采油一線員工中工人技師數(shù)量已由8人增至114人，具有“雙證”以上的操作人員達(dá)405人。員工共創(chuàng)出廠級(jí)以上“五小”成果839項(xiàng)，并有多項(xiàng)獲得大慶油田“重大技術(shù)革新獎(jiǎng)”、“黑龍江省職工優(yōu)秀技術(shù)創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”。員工素質(zhì)和積極性的增強(qiáng)，使第九采油廠的整體運(yùn)行水平逐年提升

8、，躍居大慶油田前列。先后創(chuàng)出大慶油田“管理先進(jìn)站”13座、“百優(yōu)設(shè)備”6臺(tái)。2007年獲得大慶油田“安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)金牌單位”、“社會(huì)治安綜合治理標(biāo)兵單位”等榮譽(yù)稱號(hào)。申報(bào)企業(yè)印章： 企業(yè)法人代表簽字：成果主要?jiǎng)?chuàng) 造 人姓 名職 務(wù)職 稱王巖樓曹叔文第九采油廠廠長(zhǎng)第九采油廠黨委書記高級(jí)工程師高級(jí)政工師成果參與創(chuàng) 造 人王建新梁哨輝周仕林馬國(guó)良初國(guó)紅幺振儉馬曉輝周京師高 偉劉東升副總經(jīng)理企管法規(guī)部主任企管法規(guī)部主任經(jīng)濟(jì)師企管法規(guī)部企業(yè)管理科科長(zhǎng)第九采油廠企管法規(guī)部主任第九采油廠企管法規(guī)部副主任第九采油廠綜合辦公室副主任第九采油廠人事部主任第九采油廠人事部副主任第九采油廠新肇作業(yè)區(qū)區(qū)長(zhǎng)教授級(jí)高級(jí)

9、工程師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師高級(jí)經(jīng)濟(jì)師工程師高級(jí)工程師工程師助理工程師工程師工程師工程師成果創(chuàng)造于何年何月，在本企業(yè)已實(shí)際應(yīng)用多長(zhǎng)時(shí)間、多大范圍該成果于2001年3月起至今，在大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠全部所屬單位應(yīng)用本成果何時(shí)經(jīng)過何單位、何種鑒定2007年被大慶油田有限責(zé)任公司管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果評(píng)審委員會(huì)評(píng)為一等獎(jiǎng)；2008年被中國(guó)石油企業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)定為石油企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)本項(xiàng)成果是否已在本行業(yè)或本地區(qū)推廣應(yīng)用，推薦單位對(duì)推廣應(yīng)用有何建議本成果已在大慶油田部分采油廠推廣應(yīng)用。建議在資源采掘型企業(yè)推廣應(yīng)用申報(bào)企業(yè)類型國(guó)有控股申報(bào)企業(yè)規(guī)模大企業(yè)申報(bào)企業(yè)通訊地址大慶市紅崗區(qū)創(chuàng)業(yè)莊郵政編碼16345

10、3申報(bào)企業(yè)網(wǎng)址電子信箱yaozhengjian電話（加區(qū)號(hào) 業(yè)負(fù)責(zé)人姓 名職務(wù)（部門）電 話傳 真王巖樓廠長(zhǎng)（第九采油廠）聯(lián) 系 人么振儉副主任（企管）46976034697603推薦單位簽署意見推薦單位蓋章： 負(fù)責(zé)人簽字： 推薦單位通訊地址大慶市讓胡路區(qū)大慶油田有限責(zé)任公司企管法規(guī)部郵政編碼163853推薦單位負(fù)責(zé)人姓 名職務(wù)（部門）電 話傳 真梁哨輝主任（企管法規(guī)部）59957215995721推薦單位聯(lián)系人馬國(guó)良科長(zhǎng)（企管法規(guī)部）59974315936019附件2申報(bào)國(guó)家級(jí)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果經(jīng)濟(jì)效益測(cè)算表成果實(shí)施時(shí)間從2000年 3

11、月 至2007年12月 共計(jì)：7 年成果實(shí)施范圍 大慶油田有限責(zé)任公司成果經(jīng)濟(jì)效益計(jì)算方法及公式節(jié)省人工成本=節(jié)省用工人數(shù)*員工年收入節(jié)省運(yùn)行費(fèi)用=當(dāng)期運(yùn)行費(fèi)用計(jì)劃-當(dāng)期發(fā)生運(yùn)行費(fèi)用成果效益指標(biāo)測(cè)算結(jié)果序號(hào)指標(biāo)名稱計(jì)量單位時(shí) 間測(cè) 算結(jié) 果備 注1申報(bào)前一年效益額萬元2007年102902實(shí)施各年累計(jì)效益額萬元2000年至07年共7年507663平均年度效益額萬元2000年至07年共 7年72524申報(bào)前一年效益貢獻(xiàn)率2007年8.945申報(bào)前一年投入產(chǎn)出率2007年本企業(yè)財(cái)務(wù)部門審核蓋章2008年10月9日推薦單位審核蓋章2008年10月9日注：“累計(jì)效益額”（序號(hào)2），指從成果實(shí)施第一年起

12、到填報(bào)成果推薦報(bào)告書的前一年為止累計(jì)的效益；“平均年度效益額”（序號(hào)3），指累計(jì)各年度的經(jīng)濟(jì)效益額除以累計(jì)年度數(shù)而得出的平均一個(gè)年度的成果效益；“效益貢獻(xiàn)率”（序號(hào)4），指成果年度效益額與企業(yè)同年度利潤(rùn)總額之比值，即成果效益額占企業(yè)利潤(rùn)之比重。附件3申報(bào)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況序號(hào)指標(biāo)名稱計(jì)量單位申報(bào)前年實(shí)際( 2007)與2006年相比備注2006年實(shí)際完成增減數(shù)額1銷售收入億元31.87230.311.565.152利潤(rùn)總額億元11.182710.300.898.613凈資產(chǎn)收益率%1110.500.504.764總資產(chǎn)報(bào)酬率%11.2510.950.32.735銷售利潤(rùn)率%3533.02

13、1.9866資本保值增值率%11310854.637全員勞動(dòng)生產(chǎn)率萬元/人 ·年99.1797.811.361.398流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率%1651204537.59資產(chǎn)負(fù)債率%17.5415.052.498.4注：“凈資產(chǎn)收益率”（序號(hào)3）為凈利潤(rùn)與平均凈資產(chǎn)的比值；“總資產(chǎn)報(bào)酬率”（序號(hào)4）為利潤(rùn)總額與利息支出之和，與平均資產(chǎn)總額的比值；（序號(hào)7）全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)總產(chǎn)值/全部員工平均數(shù)。21大型采油廠以降本增效為目標(biāo)的單元式管理大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠大慶油田有限責(zé)任公司第九采油廠（簡(jiǎn)稱第九采油廠）籌建于1983年，正式組建于1986年，主要負(fù)責(zé)大慶長(zhǎng)垣西部外圍低品質(zhì)油藏的開

14、發(fā)與管理。截止到2007年底，已開發(fā)了龍虎泡、敖古拉、新肇、敖南等17個(gè)油氣田，生產(chǎn)區(qū)域橫跨大慶市、齊齊哈爾市的三縣、兩區(qū)和省直四個(gè)農(nóng)牧漁場(chǎng)，管護(hù)面積1.5萬平方公里，共有油、水、氣井3635口，聯(lián)合站、中轉(zhuǎn)站、計(jì)量間234座，固定資產(chǎn)原值148.9億元、凈值82.3億元，年產(chǎn)原油80萬噸，累積生產(chǎn)原油1285.17萬噸、天然氣12.47億立方米，現(xiàn)有員工3214人。一、實(shí)施單元式管理的背景低品質(zhì)油藏是指低豐度、低滲透率、低飽合度，開采難度極大的油田。第九采油廠所轄油田均是典型的低品質(zhì)油藏。油層平均滲透率、儲(chǔ)量豐度只相當(dāng)于大慶老區(qū)油田的十分之一，而且油層埋藏深、單層厚度薄，開采難度處于國(guó)內(nèi)同類

15、油田的前列。雖然近年來開發(fā)技術(shù)有了很大突破，但由于投資、成本高，截止到2001年底只動(dòng)用了6169萬噸可采儲(chǔ)量，動(dòng)用率僅為12.3%。滿足國(guó)家石油戰(zhàn)略需求和提高企業(yè)盈利能力的雙重壓力，鞭策第九采油廠努力在低品質(zhì)油藏有效開發(fā)上探索新模式、闖出新路子。（一）加快低品質(zhì)油藏開發(fā)步伐，是維護(hù)國(guó)家能源安全的緊迫要求我國(guó)于1993年成為石油凈進(jìn)口國(guó)后，石油需求以年均8%的速度增長(zhǎng)，到2001年原油對(duì)外依存度已超過30%，石油供需矛盾逐年加劇，而高品質(zhì)油藏鮮有發(fā)現(xiàn)，石油勘探日益向“低、深、難、雜”領(lǐng)域進(jìn)軍。目前，國(guó)內(nèi)低品質(zhì)油藏的資源量大致在40億噸左右，大慶油田有近20億噸探明儲(chǔ)量，占總探明儲(chǔ)量的30%。在

16、這種情況下，科學(xué)開發(fā)低品質(zhì)油藏已成為提高石油供給能力的重要支撐。大慶油田為維護(hù)國(guó)家石油供給安全，確立了百年油田發(fā)展戰(zhàn)略，并把加快低品質(zhì)油藏增儲(chǔ)上產(chǎn)步伐作為油田開發(fā)的重點(diǎn)，計(jì)劃在“十五”末年產(chǎn)油量達(dá)到500萬噸，“十一五”再以每年遞增10%的速度推動(dòng)原油產(chǎn)量持續(xù)攀升。第九采油廠礦權(quán)范圍內(nèi)的低品質(zhì)油藏儲(chǔ)量規(guī)模在5億噸左右，是大慶油田增儲(chǔ)上產(chǎn)的主力軍。為此，第九采油廠經(jīng)過反復(fù)論證資源和技術(shù)潛力，制定了中長(zhǎng)期的油田開發(fā)規(guī)劃，即：今后10年將增開64個(gè)區(qū)塊，年均鉆建油水井435口，建成產(chǎn)能190萬噸以上，到2010年原油產(chǎn)量上到100萬噸，并努力在百萬噸水平上保持長(zhǎng)期穩(wěn)產(chǎn)。以此支持大慶油田的持續(xù)高產(chǎn)穩(wěn)產(chǎn)

17、，緩解國(guó)家石油供給緊張狀況。（二）降低運(yùn)營(yíng)成本，是技術(shù)瓶頸突破后決定低品質(zhì)油藏能否有效開發(fā)的關(guān)鍵因素技術(shù)上可行、經(jīng)濟(jì)上有效，是石油開采的先決條件。近年來，第九采油廠大力加強(qiáng)科技攻關(guān)，不斷深化油藏地質(zhì)認(rèn)識(shí)、創(chuàng)新地面建設(shè)模式、發(fā)展配套開采工藝、提高自動(dòng)化程度，形成了一系列先進(jìn)適用的配套技術(shù)，能夠滿足低品質(zhì)油藏開發(fā)的需要。但受油藏品質(zhì)所限，油田開發(fā)投入高、產(chǎn)出低、效益差的矛盾卻日益突出。按當(dāng)時(shí)中石油確定的百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，未動(dòng)用探明儲(chǔ)量中只有290萬噸可以動(dòng)用。而2000年開發(fā)區(qū)塊的百萬噸產(chǎn)能建設(shè)投資已突破了28億元。同時(shí)，噸油成本也大幅攀升，由1991年的355元上升到了2001年的11

18、00元，其中人工成本的增幅尤為突出，已占操作成本的18.4%。按開發(fā)規(guī)劃和定員標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算，人工成本占操作成本的比例將進(jìn)一步上升到“十五”末的30%和“十一五”末的50%以上。加上低品質(zhì)油藏產(chǎn)量遞減快的特性，會(huì)使生產(chǎn)能力迅速過剩，產(chǎn)生大量富余人員，成為國(guó)有企業(yè)很難甩掉的包袱。因此，要實(shí)施已經(jīng)確定的增儲(chǔ)上產(chǎn)規(guī)劃，首要的問題是解決運(yùn)營(yíng)成本特別是人工成本過高的難題。（三）創(chuàng)新勞動(dòng)組織模式，是降低運(yùn)營(yíng)成本尤其是人工成本的必然選擇為降低運(yùn)營(yíng)成本，第九采油廠在物資材料、生產(chǎn)運(yùn)行、水電氣藥等方面進(jìn)行了深入持久的挖潛，擠出了不少“水分”，但挖潛的余地也越來越小。只有人工成本還有很大潛力可挖。從當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀看，傳統(tǒng)的

19、礦、隊(duì)、班組管理模式日益凸顯出程序復(fù)雜、浪費(fèi)人力、效率低下的弊端，很難從根本上解決未來開發(fā)區(qū)域更大、井間距離更大、人員缺口更大、運(yùn)行投入更大的難題（見圖1）。主要表現(xiàn)在：采油礦存在著機(jī)構(gòu)臃腫，職能交叉，前后線人員比例失調(diào)等問題；基層隊(duì)存在職能瑣碎，執(zhí)行鏈條長(zhǎng)，授權(quán)不足等問題；班組存在分工過細(xì)，銜接不緊，單兵作戰(zhàn)，有效工作時(shí)間短等問題。因此，解決上述影響人員潛能發(fā)揮、勞動(dòng)效率提高的內(nèi)耗因素，必須推進(jìn)勞動(dòng)組織變革，帶動(dòng)整個(gè)管理系統(tǒng)的升級(jí)換代，形成一種能夠適應(yīng)規(guī)模擴(kuò)張和規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)的先進(jìn)組織模式，進(jìn)一步提高低品質(zhì)油藏的邊際效益。圖1 采油礦組織結(jié)構(gòu)圖基于上述背景，“十五”以來，第九采油廠以現(xiàn)代科學(xué)管

20、理理論為指導(dǎo)，結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，打破采油廠傳統(tǒng)的礦、隊(duì)、班組管理模式，探索推行了以“單元式管理”為核心的新型勞動(dòng)組織模式，使勞動(dòng)效率、開發(fā)水平和經(jīng)濟(jì)效益得到了穩(wěn)步提高。二、實(shí)施單元式管理的內(nèi)涵及主要做法第九采油廠以降低運(yùn)營(yíng)成本、挖掘人員潛力、提高管理效率為主線，以組織變革為基礎(chǔ)，以流程再造為依托，以優(yōu)化人員配置為手段，以機(jī)制重建為支撐，以素質(zhì)培育為保障，大力推進(jìn)單元式管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)管理和勞動(dòng)組織最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)的要素整合、優(yōu)化提升。單元作為油田生產(chǎn)管理的最小單位，同時(shí)又是油田生產(chǎn)管理鏈條和勞動(dòng)組織鏈條中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它由原采油生產(chǎn)班組整合而成。其特點(diǎn)是：“大工種”，單元內(nèi)只設(shè)“采油工崗

21、”，但涵蓋了采油、測(cè)試、夜巡、資料、計(jì)量、維修6道工序的技術(shù)工藝；“復(fù)合型”，單元內(nèi)每名員工都能夠勝任3 個(gè)以上工序的技術(shù)操作，變“單一操作”為“復(fù)合操作”，使上井時(shí)間縮短了8090%；“協(xié)作化”，保持4到5人的“短平快”配合是單元工作的基本形式；“自主式”，做到任務(wù)安排、員工培訓(xùn)、獎(jiǎng)金分配、休息休假等四個(gè)自主管理。這一模式，通過整合開發(fā)區(qū)域、擴(kuò)大管理規(guī)模、優(yōu)化資源配置，以及推進(jìn)配套機(jī)構(gòu)改革，簡(jiǎn)化工作流程和管理機(jī)制，突破了原有班組建制下條塊分割、工序繁雜、被動(dòng)執(zhí)行的束縛，實(shí)現(xiàn)了合理減負(fù)、適度放權(quán)，真正成為油田生產(chǎn)的運(yùn)轉(zhuǎn)核心和責(zé)任主體，管理能量得到充分釋放，促進(jìn)了勞動(dòng)效率和管理水平的提高，適應(yīng)了

22、低品質(zhì)油藏開發(fā)需要（見圖2）。圖2 單元式管理體系框架圖（一）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，為單元式管理搭建適宜的組織架構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是管理變革的基礎(chǔ)和中心環(huán)節(jié)。科學(xué)組建單元是推行單元式管理的首要任務(wù)。怎樣設(shè)立單元才能解決原采油班組存在的機(jī)動(dòng)性、獨(dú)立性、協(xié)作性、效率性差的問題，以及后續(xù)對(duì)礦、隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的跟進(jìn)調(diào)整，是一個(gè)非常復(fù)雜的操作過程。為此，第九采油廠專門成立了單元式管理項(xiàng)目工作組，負(fù)責(zé)制定方案、收集信息、協(xié)調(diào)推進(jìn)、解決矛盾等各項(xiàng)工作。調(diào)整工作于2000年3月啟動(dòng)，5月中旬開始著手方案實(shí)施，三個(gè)月后在全廠鋪開。首先，按照“三個(gè)適度”的操作原則對(duì)班組進(jìn)行整合，科學(xué)組建單元。“三個(gè)適應(yīng)”，即人員適度、規(guī)模適度、

23、管理適度。全廠共撤并154個(gè)采油班組，組建起采油生產(chǎn)單元53個(gè)。人員適度。依據(jù)人力資源開發(fā)理論和組織管理理論中“5至10人組織較容易達(dá)成一致意見、實(shí)現(xiàn)充分配合、形成團(tuán)隊(duì)合力”的研究，綜合考慮在平時(shí)有2人倒班休息的情況下，能夠獨(dú)立完成所有生產(chǎn)工序、有效發(fā)揮一臺(tái)機(jī)動(dòng)車代步效應(yīng)、便于人員日常管理等實(shí)際因素，確定單元人數(shù)為68人。同時(shí)，為解決原來專業(yè)分工過細(xì)導(dǎo)致的單兵作戰(zhàn)，缺乏協(xié)作，交接點(diǎn)責(zé)任不清等問題，把原來維修班、測(cè)試班、資料班的工序都并入采油單元內(nèi)，打破工種界限，將原有的采油工、測(cè)試工、夜巡工、資料工、計(jì)量工、維修工6個(gè)工種整合為采油工一個(gè)“大工種”，變過去6個(gè)工種人員輪流進(jìn)入同一“流水線”作業(yè)

24、，為采油工獨(dú)立完成一整套作業(yè)，省去中間重復(fù)和銜接環(huán)節(jié)。單元內(nèi)只設(shè)單元長(zhǎng)和采油工兩個(gè)崗位，實(shí)行單元長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的全員負(fù)責(zé)制，每個(gè)員工的責(zé)任范圍都遍及整個(gè)單元，要求每個(gè)人都要做完整的工作，承擔(dān)完整的責(zé)任。規(guī)模適度。通過對(duì)各操作崗位的每項(xiàng)任務(wù)、工序及操作步驟進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)寫實(shí)，以油水井井?dāng)?shù)、管井日消耗有效工時(shí)、工時(shí)利用率、人員出勤率等為主要參數(shù)，測(cè)算出每個(gè)采油工的最佳工作量，依據(jù)單元人數(shù)，綜合考慮區(qū)域分布、勞動(dòng)強(qiáng)度、設(shè)備效率、倒班方式等因素，測(cè)算出每個(gè)單元最適宜的管理幅度。經(jīng)過上述過程，按照已開發(fā)油田6090口井、新開發(fā)油田80120口井的規(guī)模劃分單元。這樣既解決了原班組普遍按人均管6口油水井標(biāo)準(zhǔn)確定規(guī)模，而

25、沒有考慮地域、布井方式和井距不同等造成的管理不均衡問題，又使一個(gè)基本生產(chǎn)單位的管理能力翻了幾番，消除了條塊分割，便于實(shí)施集中管理。如，在已開發(fā)的新肇油田，根據(jù)已建地面設(shè)施和油水井網(wǎng)，將14個(gè)采油班組整合為4個(gè)采油單元。管理適度。組建單元后，采油工的責(zé)任和工作量都大幅增加，客觀上要求減少無效勞動(dòng)時(shí)間，降低勞動(dòng)強(qiáng)度，加強(qiáng)勞動(dòng)裝備。為此，為每個(gè)單元配備了一臺(tái)機(jī)動(dòng)車，實(shí)現(xiàn)車載工用具和維修材料上井，使有效工作時(shí)間由4小時(shí)增加到6小時(shí)。同時(shí)，為每個(gè)單元配齊了計(jì)量工具、測(cè)量?jī)x器儀表、維修工具，便于單元內(nèi)獨(dú)立自主地完成整個(gè)生產(chǎn)工序，方便了資料錄取、故障診斷和初步技術(shù)分析的開展，極大地提高了管理的科學(xué)含量（見圖

26、3）。單元模式下采油生產(chǎn)工序班組模式下采油生產(chǎn)工序圖3 班組與單元采油生產(chǎn)工序?qū)Ρ葓D為保證單元的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，建立一個(gè)與之相匹配的一整套組織運(yùn)行體系，對(duì)礦、隊(duì)建制和職能進(jìn)行了重大變革：對(duì)采油礦按地質(zhì)區(qū)塊歸并，撤礦建作業(yè)區(qū)，實(shí)行簡(jiǎn)單高效型生產(chǎn)指揮，為單元減負(fù)。本著地質(zhì)區(qū)塊完整、地面設(shè)施集中、管理幅度均衡的原則，打破原有6個(gè)采油礦按開發(fā)時(shí)序建制的格局，重新整合為7個(gè)采油作業(yè)區(qū)，既消除了原有區(qū)劃上的不合理，又避免了同一單元內(nèi)所屬井的地質(zhì)條件差異較大，降低了管理難度。同時(shí)，以主業(yè)做精為目標(biāo)，將原采油礦所屬的通勤、加藥、材料、經(jīng)警等非核心業(yè)務(wù)剝離，劃歸到其他單位或部門集中管理或外包，并對(duì)機(jī)關(guān)歸并職能、合并機(jī)

27、構(gòu)，由4辦（生產(chǎn)辦、經(jīng)營(yíng)辦、生活辦、黨辦）合并為2辦（生產(chǎn)辦、綜合辦），這樣機(jī)關(guān)向單元攤派的任務(wù)和人為干擾大大減少（見圖4）。圖4 作業(yè)區(qū)組織機(jī)構(gòu)示意圖對(duì)基層隊(duì)按業(yè)務(wù)重組，建立專業(yè)工區(qū)，實(shí)行服務(wù)監(jiān)管型過程管理，向單元放權(quán)。打破采油隊(duì)、聯(lián)合站、地質(zhì)隊(duì)、維修隊(duì)、服務(wù)隊(duì)建制，通過業(yè)務(wù)重組，在作業(yè)區(qū)內(nèi)建立采油、集輸、技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)保障4類專業(yè)工區(qū)（見圖5）。其中，采油工區(qū)根據(jù)實(shí)際情況組建若干個(gè)，集輸工區(qū)12個(gè)，技術(shù)服務(wù)和生產(chǎn)保障工區(qū)各設(shè)立1個(gè)。工區(qū)不作為一級(jí)完整的行政組織，只設(shè)工區(qū)長(zhǎng)和黨支部書記兩個(gè)常設(shè)崗位，負(fù)責(zé)對(duì)單元的生產(chǎn)、成本、安全、環(huán)保、節(jié)能、穩(wěn)定等方面的指導(dǎo)、監(jiān)督和服務(wù)，避免作業(yè)區(qū)直管單元造成

28、管理幅度過大。原來的資產(chǎn)、設(shè)備、物資、工資發(fā)放、計(jì)劃生育等事務(wù)上交作業(yè)區(qū)機(jī)關(guān)，生產(chǎn)協(xié)調(diào)、材料核算、員工考勤、獎(jiǎng)金考核、思想工作等權(quán)力下放到單元，擴(kuò)大單元的自主權(quán)。通過組建單元和作業(yè)區(qū)、工區(qū)化配套改革，初步構(gòu)建起了布局優(yōu)化、業(yè)務(wù)集中、精干高效的組織運(yùn)行體系，為單元式管理模式的推行奠定了基礎(chǔ)。圖5 工區(qū)組建示意圖（二）再造業(yè)務(wù)流程，為單元式管理打造高效的運(yùn)行鏈條組織變革后，按照組織結(jié)構(gòu)變化對(duì)工作流程提出的新要求，集中進(jìn)行了流程再造工作。先后對(duì)生產(chǎn)指揮、經(jīng)營(yíng)考核、物資供應(yīng)、安全管理、技術(shù)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、資料生成等22個(gè)方面的114個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和改造，達(dá)到了流程節(jié)點(diǎn)少、傳遞快、職責(zé)清、控制嚴(yán)的

29、目的，使管理效率大幅提升。1、簡(jiǎn)化生產(chǎn)指揮流程。針對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行方式和信息傳遞方式發(fā)生變化后暴露出的流程節(jié)點(diǎn)多、信息傳遞慢的問題，對(duì)生產(chǎn)指揮流程進(jìn)行了再造。建立了以廠、作業(yè)區(qū)兩級(jí)調(diào)度為中心的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，阻斷其他相關(guān)職能部門的摻雜，剔除影響指令傳遞的多余環(huán)節(jié)，使生產(chǎn)指揮流程節(jié)點(diǎn)由原來的9個(gè)減少到4個(gè)。再造 后，生產(chǎn)指令全部通過廠、作業(yè)區(qū)兩級(jí)調(diào)度直接下達(dá)到生產(chǎn)單元，單元的各種信息也能夠通過這一流程快速反饋到最高決策機(jī)構(gòu)，縮短了生產(chǎn)指揮鏈條，大大提高了生產(chǎn)指令的傳導(dǎo)速度（見圖6）。圖6 生產(chǎn)指揮流程簡(jiǎn)化示意圖2、完善生產(chǎn)保障流程。實(shí)施單元式管理后，對(duì)主體轉(zhuǎn)移出的物資供應(yīng)、油田保衛(wèi)、車輛運(yùn)輸?shù)壬a(chǎn)保障業(yè)

30、務(wù)實(shí)行了專業(yè)化管理，組建了專業(yè)管理部門。為充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)、提高服務(wù)能力、降低運(yùn)行成本，對(duì)此類業(yè)務(wù)管理流程進(jìn)行了再造。例如，針對(duì)原物資管理環(huán)節(jié)多、效率低、服務(wù)質(zhì)量差等問題，取消礦級(jí)物資組和物資庫，按照集中倉儲(chǔ)、網(wǎng)上計(jì)劃、統(tǒng)一配送的思路，對(duì)物資計(jì)劃和供應(yīng)流程進(jìn)行了再造。物資計(jì)劃由過去的“班組小隊(duì)礦廠”逐級(jí)申報(bào)匯總形成，變?yōu)槲锪鞴芾硐到y(tǒng)自動(dòng)預(yù)警生成，使一個(gè)用料計(jì)劃周期由三個(gè)月縮短為一周。各生產(chǎn)單元通過網(wǎng)上系統(tǒng)辦理用料審批手續(xù)，由物資主管部門直接配送到單元，并可實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收、當(dāng)場(chǎng)反饋評(píng)價(jià)信息，改變了過去逐級(jí)設(shè)庫、逐級(jí)領(lǐng)料，與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)的現(xiàn)象，一個(gè)用料周期由原來的7天縮短至3天（見圖7）。原流程現(xiàn)流程圖

31、7 物資流程對(duì)比3、改進(jìn)技術(shù)管理流程。采油隊(duì)變?yōu)椴捎凸^(qū)后，原來的技術(shù)人員都并入到技術(shù)工區(qū)實(shí)行集中管理，采油工區(qū)不再有專業(yè)技術(shù)人員。為保證技術(shù)服務(wù)銜接緊密，有針對(duì)性地制定了規(guī)范的技術(shù)管理流程。技術(shù)工區(qū)內(nèi)部分設(shè)日常技術(shù)管理監(jiān)督和技術(shù)方案設(shè)計(jì)兩個(gè)小組，提高了技術(shù)服務(wù)專業(yè)化程度。同時(shí)，把服務(wù)關(guān)口前移，實(shí)行分片包干制度，技術(shù)人員對(duì)自己所承包單元的各項(xiàng)技術(shù)方案設(shè)計(jì)、技術(shù)措施的執(zhí)行、資料錄取等工作進(jìn)行“無縫”式服務(wù)，遇到難點(diǎn)回到組里集體研究，保證了及時(shí)優(yōu)質(zhì)解決技術(shù)問題。其優(yōu)勢(shì)是，改變了過去出現(xiàn)問題后先上報(bào)小隊(duì)、再上報(bào)技術(shù)隊(duì)處理的程序，縮短了解決問題時(shí)間，變被動(dòng)處理為主動(dòng)預(yù)防，同時(shí)也能夠發(fā)揮眾多專業(yè)技術(shù)人員

32、的集體智慧，提高技術(shù)服務(wù)質(zhì)量（見圖8）。圖8 技術(shù)管理流程對(duì)比（三）優(yōu)化勞動(dòng)組合，為單元式管理形成科學(xué)的崗位配置要充分發(fā)揮單元式管理在提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率上的積極作用，配齊配強(qiáng)單元力量是關(guān)鍵。為此，第九采油廠采取精簡(jiǎn)、整合、分流等措施，對(duì)非主業(yè)和后線人員篩選、培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗，充實(shí)到生產(chǎn)單元。1、轉(zhuǎn)崗分流非生產(chǎn)單位富余人員。采取壓縮編制、隊(duì)伍重組、停封無效和負(fù)效設(shè)備等途徑，充分挖掘結(jié)構(gòu)性、隱性的富余人員，共從物資管理、教育培訓(xùn)、生活服務(wù)、車輛運(yùn)輸、文化管理等系統(tǒng)分流出409人。2、壓縮精簡(jiǎn)兩級(jí)機(jī)關(guān)工作人員。通過實(shí)施機(jī)構(gòu)改革，將廠機(jī)關(guān)的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)由24個(gè)科室壓縮到12個(gè)部（室），將作業(yè)區(qū)部辦由4個(gè)精簡(jiǎn)到2個(gè)

33、，領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)由原來的8人壓縮為56人配置，共從兩級(jí)機(jī)關(guān)分流出200余人。3、控制減少二線生產(chǎn)人員。各作業(yè)區(qū)生產(chǎn)保障工區(qū)用工人數(shù)控制在30人以內(nèi)，與原采油礦相比減少110人。4、虛擬配置工區(qū)管理人員。工區(qū)機(jī)構(gòu)采取“虛擬”設(shè)置，只設(shè)工區(qū)長(zhǎng)和黨支部書記兩個(gè)常設(shè)崗位，其他成員由單元長(zhǎng)兼任。平時(shí)由兩名常設(shè)干部代表作業(yè)區(qū)履行監(jiān)管職能，減小工區(qū)管理幅度，只在重大決策時(shí)“由虛變實(shí)”，班子成員集體決策，與原采油隊(duì)相比節(jié)約人員57人。在此基礎(chǔ)上，立足現(xiàn)有人力，對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行優(yōu)化配置：按最佳管理幅度配置人員。統(tǒng)籌考慮區(qū)域分布、管理規(guī)模、勞動(dòng)強(qiáng)度、設(shè)備效率、倒班方式等綜合因素，視實(shí)際情況給每個(gè)單元配置68人，設(shè)立單元長(zhǎng)

34、1人。按復(fù)合型素質(zhì)要求配置人員。“大工種”的崗位特點(diǎn)要求員工能隨時(shí)轉(zhuǎn)換角色，多專多能。為此，在人員配置上注重技術(shù)能力的均衡性，保證各單元內(nèi)高級(jí)工比例不低于50%，取得兩個(gè)以上操作證的人員不少于50%。按優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)配置人員。遵循“性格差異互補(bǔ)、技能優(yōu)勢(shì)集成”的原則，在綜合考慮性格、技能、體能、年齡、性別等要素的基礎(chǔ)上，既提倡自由組合，更做好組織調(diào)配，使老中青員工的優(yōu)勢(shì)得到互補(bǔ)，員工性格差異得到融合，能力素質(zhì)均衡搭配，整體力量滿足需要。通過人員優(yōu)化組合，全廠所有生產(chǎn)單元均能較好地完成承擔(dān)的各項(xiàng)任務(wù)。（四）改進(jìn)工作機(jī)制，為單元式管理建立高效的執(zhí)行體系為保證單元式管理的規(guī)范有序運(yùn)行，達(dá)到效率更高、協(xié)作更

35、好、活力更大，重新構(gòu)建了四個(gè)管理機(jī)制：1、模擬市場(chǎng)機(jī)制。單元內(nèi)的大型設(shè)備維修、生產(chǎn)搶修工作由生產(chǎn)保障工區(qū)為各采油單元提供服務(wù)。單元根據(jù)已經(jīng)測(cè)算出的各類服務(wù)項(xiàng)目的內(nèi)部?jī)r(jià)格，采用合同形式進(jìn)行約束管理。實(shí)際運(yùn)行過程中，做到甲乙方工作職能、費(fèi)用管理、價(jià)格管理、違約責(zé)任管理、考核管理五個(gè)規(guī)范。乙方依據(jù)為甲方提供的服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量，按內(nèi)部工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)算獎(jiǎng)金。對(duì)于各采油單元主動(dòng)完成的維修、搶修工作量，由生產(chǎn)保障工區(qū)向采油單元支付工時(shí)獎(jiǎng)金（見圖9）。采油單元 圖9 模擬市場(chǎng)機(jī)制示意圖2、勞務(wù)外包機(jī)制。為節(jié)省人力物力，將設(shè)備大型維修、高壓測(cè)試和機(jī)采井加藥業(yè)務(wù)外包給油田內(nèi)部的專業(yè)公司，借助其專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高技術(shù)服務(wù)質(zhì)量

36、和運(yùn)營(yíng)效益。同時(shí)，每年底組織采油單元人員從服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格、周期等方面，對(duì)外包方進(jìn)行綜合評(píng)議，作為下一年度是否與之繼續(xù)合作的依據(jù)。通過勞務(wù)外包，為單元減輕工作量10%左右。3、績(jī)效考核機(jī)制。實(shí)施單元管理后，員工的管理任務(wù)量增加了、工作標(biāo)準(zhǔn)抬高了，難度也相應(yīng)地增大了，因此如何有效地調(diào)動(dòng)員工積極性就顯得尤其重要。為此，第九采油廠本著“量化考核、簡(jiǎn)化管理、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，制定了崗位操作手冊(cè)，把各項(xiàng)工作內(nèi)容、工作步驟、工作標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)源控制以及考核標(biāo)準(zhǔn)都融入到一個(gè)文本中。單元長(zhǎng)按照崗位操作手冊(cè)對(duì)員工進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果分配獎(jiǎng)金。同時(shí)，在單元之間實(shí)行工作量能增能減、上不封頂、下不保底，薪酬能升能降

37、的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)措施，即管理水平高的單元可以申請(qǐng)?jiān)黾庸芫當(dāng)?shù)量，由工區(qū)從管理水平差的單元調(diào)撥，這部分井的獎(jiǎng)金也隨之進(jìn)行轉(zhuǎn)移。這一機(jī)制建立后，單元之間的管井?dāng)?shù)量最多相差了30口，人均收入差距超過了300元。4、彈性管理機(jī)制。為充分發(fā)揮“大工種”協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)，更有效地提高采油單元的管理效率，在單元內(nèi)部推行工作自主協(xié)調(diào)、作息自主安排、獎(jiǎng)金自主分配的彈性工作制。單元長(zhǎng)可以根據(jù)實(shí)際情況，在共同協(xié)商的基礎(chǔ)上，確定某個(gè)時(shí)期或某一天的工作量；可以本著充分發(fā)揮員工專長(zhǎng)的原則，動(dòng)態(tài)調(diào)整員工的工作分工和任務(wù)安排；可以根據(jù)季節(jié)的不同、工作量的大小、任務(wù)的緩急和天氣的變化，自主安排工作時(shí)間和休息休假時(shí)間；可以采取公開評(píng)比的方

38、式，進(jìn)行民主考評(píng)，公平合理地分配獎(jiǎng)金。從而使員工在單元內(nèi)更真實(shí)地感受了自己做主，維護(hù)的是自身利益，因而心情舒暢，積極性高漲。（五）營(yíng)造成長(zhǎng)環(huán)境，為單元式管理培養(yǎng)高素質(zhì)員工隊(duì)伍針對(duì)單元式管理對(duì)員工素質(zhì)提出的新要求，加大員工能力培養(yǎng)力度，以更好地適應(yīng)快節(jié)奏、復(fù)合型崗位要求。1、開展技能培訓(xùn)。每年投入300萬元以上的培訓(xùn)費(fèi)用，分層次、有重點(diǎn)地對(duì)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)。開辟了綜合性培訓(xùn)基地，開展網(wǎng)上遠(yuǎn)程教育培訓(xùn)，開發(fā)網(wǎng)上員工培訓(xùn)系統(tǒng)；并且積極引入拓展訓(xùn)練模式，與大慶石油學(xué)院聯(lián)合辦學(xué)，開設(shè)主體專業(yè)班；特別是通過雙向掛職鍛煉、外埠脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、召開技術(shù)交流、集中業(yè)務(wù)輪訓(xùn)、多媒體課件教學(xué)等方式，提高了培訓(xùn)質(zhì)量。員工職

39、業(yè)技能鑒定一次合格率連續(xù)4年位居油田公司榜首。2006年有2名技術(shù)能手代表公司參加中央企業(yè)職工技能大賽，同時(shí)闖進(jìn)全國(guó)前30名，分別獲得了采油工種銀牌和銅牌。2、加強(qiáng)實(shí)踐鍛煉。把實(shí)踐鍛煉作為提升員工技能的重要手段。單元內(nèi)廣泛開展崗位技術(shù)練兵活動(dòng)，以“每日一題、每月一考、每季一評(píng)”的方式落實(shí)練兵計(jì)劃，每月組織一次內(nèi)部技術(shù)比賽和崗位管理大檢查，考試和評(píng)比結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤，激發(fā)崗位練兵的積極性；廠和作業(yè)區(qū)每年都組織不同級(jí)別和工種的操作技能大賽，為員工創(chuàng)造更多的實(shí)際鍛煉的機(jī)會(huì)；還舉行消防、安全和緊急處理事故等集中演練活動(dòng)，增強(qiáng)員工的應(yīng)急處理和應(yīng)變能力，讓員工學(xué)到了日常工作中學(xué)不到的知識(shí)；單元還定期聘請(qǐng)高級(jí)

40、技師來崗位示范操作，組織員工觀摩，學(xué)習(xí)一些實(shí)際操作的新技巧和新方法。3、實(shí)行崗位競(jìng)爭(zhēng)。采取一般員工單元長(zhǎng)工區(qū)長(zhǎng)、書記逐級(jí)競(jìng)爭(zhēng)上崗的措施，為各類員工的成長(zhǎng)進(jìn)步創(chuàng)造條件。本著“公開條件、公平競(jìng)爭(zhēng)、全面考評(píng)、擇優(yōu)錄用”的原則，參照國(guó)家公務(wù)員招聘模式，采取筆試、面試、群眾信任投票和組織考核的方式，對(duì)應(yīng)聘人員從理論水平、工作能力、綜合素質(zhì)和群眾信任度四方面進(jìn)行綜合考評(píng)；采取按崗位分開實(shí)施的辦法組織競(jìng)聘和分步逐級(jí)篩選的辦法確定入圍人選；采取召開競(jìng)聘會(huì)的形式確定被聘任人員，按照組織程序履行聘任手續(xù)。通過實(shí)行競(jìng)聘上崗，打破了用工身份界限，有效激發(fā)了員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和崗位成才積極性。先后有53名優(yōu)秀操作員工走上了單元長(zhǎng)崗位。三、實(shí)施單元式管理的效果單元式管理模式的實(shí)施，使第九采油廠的管理水平得到