1、頁眉內容第一章1 .項目的定義。*項目是指在一定約束條件下，具有明確目標的一次性的事業或任務。2 .工程項目的特點。*1 .工程項目具有特定的對象2.有時間限制3.有資金限制和經濟性要求4.一次性5.特殊的組織和法律條件6.復雜性和系統性3 .工程項目的全過程。*項目的前期策劃和確立階段項目的設計與計劃階段項目的實施階段項目的使用（運行）階段4 .工程項目管理的基本目標及其之間的關系。*項目管理的目標主要包括三個方面：質量目標（生產能力，功能，技術標準等），工期目標，費用目標（成本，投資）。三大目標之間互相聯系，互相影響，共同構成項目管理的目標系統。5 .什么是項目的對象系統、目標系統、行為系

2、統和行為主體系統，其之間有什么關系？解答：課本P25的圖1-4對象系統：項目工程的目標最終是通過工程的建設和運行實現的。這個工程系統是項目的可交付成果，是項目的對象。他通常表現為實體系統形式，有一定的功能、規模和質量要求，有自身的系統結構形式工程分解結構（EBS）。目標系統：是工程項目所要達到的最終狀態描述系統。行為系統：是實現項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、供應和管理等工作。EckhardWagner頁眉內容項目組織是由項目的行為主體構成的系統。由于社會化大生產和專業化分工，一個項目的參加單位可能有幾個、幾十個，甚至成百上千個，常見的業主、承包商、設計

3、單位、監理單位、分包商、供應冏等。他們之間通過行政的或者合同的關系連接并形成一個龐大的組織體系，為實現共同的項目目標承擔者各自的任務。第二章1、項目前期策劃過程是怎樣的？解答：1、工程項目構思的產生和選擇2、項目的目標設計和項目定義3、可行性研究4、評價和決策2、項目前期策劃的工作的重要作用。解答：(1項目構思和項目目標是確立項目方向的問題。(2)項目構思和項目目標影響全局。3、項目目標系統的作用。*解答：項目目標作為可行性研究的尺度，經過論證和批準后作為項目技術設計和計劃，實施控制的依據，最后又作為項目后評價的標準，使計劃和控制工作十分有效。4、目標因素之間爭執有哪些情況，如何解決？解答：A

4、、強制性目標和期望目標發上爭執，必須首先滿足強制性目標的要求B、強制性目標因素之間存在爭執，說明項目本身存在矛盾性，可能有兩種處理方法：EckhardWagner頁眉內容1）判斷這個項目構思是不行的，可以重新構思，或重新進行調查；2）消除某個強制性目標，或將它降為期望目標；C、期望目標因素的爭執，這里又有兩種情況：1 ）如果定量的目標因素之間存在爭執，可以采用優化的方法，追求技術經濟指標最有利的解決方案；2 ）定性的目標因素的爭執可通過確定優先級（定義權重），尋求之間的平衡。有時可以通過定權重將定性的目標轉化為定量的目標進行優化；D、在目標系統中，系統目標優先于子目標，子目標優先于可操作目標。

5、5、項目可行性研究的步驟和內容。*解答：可行性研究是從市場、技術、法律、政策、經濟、財力、環境等方面對項目進行全面策劃和論證。人們將項目前期策劃工作按照研究重點和深度的不同分為：力一般機會研究。2）特定項目機會研究。3）初步可行研究。4）詳細可行研究。第三章1、常見的目標系統分解方法。解答：（1結構化分解方法（2）過程化分解方法2、項目范圍的定義。解答：項目范圍：指為了成功達到項目的目標，完成項目可交付成果而必須完成的所有工作的結合，即項目的行為系統的范圍。對其可進行項目結構分解，可用項目工作分解結構（WBS）表示。（力為完成項目產品所必需的專業性工作EckhardWagner頁眉內容(2)為

6、保證專業性工作順利實施所必需的項目管理工作(3)其他工作3、項目管理知識體系中的十大知識體系(項目時間管理、項目溝通管理、項目范圍管理、項目風險管理、項目費用管理、項目采購和合同管理、項目質量管理、項目綜合管理、項目人力資源管理、項目安全管理)*4、功能面的定義解答:功能是工程建成后應具有的作用，它與工程的用途有關，常常是在一定的平面和空間上起作用的,故叫功能面”。5、工程系統分解結構*解答：對工程系統的結構分解，是假設工程已經建成，對它進行系統的分解。一個工程可以分解為許多單項工程，單項工程分解為單位工程，進一步可以分解為分部工程、分項工程。6、工程項目分解結才編碼設計，如14223g示什么

7、概念？解答：表示項目“T的子項目“4”，功能區“2”，專業工程“2”，工作包“3”7、工程項目分解結構的基本原則*解答：1、應在各層次上保持內容上的完整性，分解結果代表項目的范圍和組成部分，應包括項目的所有工作，不能有遺漏，要不斷地檢查項目分解結構(WBS)的完整性。2、一個項目單元只能從屬于上層單元，不能同時交叉屬于兩個上層單元。3、有一個上層單元分解得到的幾個下層項目單元應有相同的性質。EckhardWagner頁眉內容4、項目單元應能區分不同的責任者和不同的工作內容，應有較高的整體性和獨立性，單元之間的工作責任界面應盡可能小而明確。5、由于項目結構分解時為項目的計劃和實施控制服務的，是計

8、劃和控制的主要對象。故他還應符合項目計劃和目標控制的需要。6、項目分解結構應有一定的彈性，應能方便地擴展項目的范圍、內容和變更項目的結構。7、要求有相當的詳細程度8、界面的概念，及界面的分類。解答：各類項目單元之間復雜的關系，即稱為界面。1 .目標系統界面2 .技術系統界面3 .行為系統界面4 .組織系統界面5 .項目的各類系統與環境系統、與上層組織之間存在復雜的界面第四章1、工程項目組織的概念。*解答：工程項目組織是指為完成整個工程項目分解結構圖中的各項工作的個人、單位、部門按一定的規則或規律構成的群體，通常包括業主、施工單位、項目管理單位（監理單位）以及設計和供應單位等，有時還包括投資者和

9、為項目提供服務的部門等。2、工程項目組織的特殊性表現在哪些方面？解答：1）項目組織是為了完成項目總目標和總任務而建立的，具有目的性。項目目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要因素。2）項目的組織設置應能完成項目范圍內的所有工作任務，即通過項目結構分解得到的所有單元，EckhardWagner頁眉內容都應無一遺漏地落實承擔者3）每個工程項目都是一次性的，暫時的，所以項目組織也是一次性的，暫時的，具有臨時組合的特點。4）項目組織和企業組織之間有復雜的關系5）工程項目內部存在多種形式的組織關系6）項目組織是柔性組織，具有高度的彈性、可變性、不穩定性。7）由于項目的一次性和項目組織的可變性，很

10、難像企業組織一樣建立自己的組織文化。3、工程項目組織的基本原則。*解答：1）目標統一原則2）責權利平衡3）適用性和靈活性原則4）組織制衡原則5）保證組織成員和責任的連續性和統一性6）減少管理層次，組織扁平化7）合理授權和分權4、工程項目資本結構的主要形式。*解答：力獨資2）合資3）項目融資5、項目融資的特點及方式。解答：由項目的發起人主辦。（2）項目融資的主體為項目公司。（3）貸款企業為項目公司提供貸款。（4）項目周期長，貸款承擔風險大，投資回報高。（5）由于采用項目融資方式，資金需求數額巨大，涉及面廣，要求項目的風險分擔合理，必須與偶完善的融資合同和擔保文件作為項目各方行為依據。BOT融資方

11、式即“建造一運營一移交”融資方式。EckhardWagner頁眉內容6、工程承發包,g式有哪些？*解答：(1分階段分專業工程平行承包。(2)”設計一采購一施工”總承包。(3)采用介于上述兩者之間的中間形式，即將工程委托給幾個主要承包商。(4)非代理型的CM承包方式風險型”項目管理總承包”第五章1、工程中常見的組織形式及各自優缺點和適用范圍(*巧解答：一、直線型項目組織形式優點：(1)保證單線領導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監督的權力即直線職權，一般不能越級下達指令；(2)項目經理有指令權，能直接控制資源，對業主負責；(3)信息流通快，決策迅速，項目容易控制(4)

12、組織結構形式與項目結構分解圖式基本一致。缺點：(1)當項目較多，比較大時，每個項目都要對應一個完整獨立的項目組織機構，使資源不能達到充分合理利用；(2)項目經理責任較大，一切決策信息都來源于項目經理；(3)不能保證項目組織成員之間信息流通的速度和質量，權力爭執會使項目組織成員間合作困難；(4)如果工程較大，專業化分工太細，會造成分級分包，進而造成管理層次的增加。EckhardWagner頁眉內容二、職能式項目組織形式優點：職能式項目組織強調職能部門和職能人員專業化的作用，大大提高了項目組織內的職能管理的專業化水平，能夠提高項目管理水平和效率，項目經理主要負責協調；缺點：職能式項目組織中權力過于

13、分散，有礙于命令的統一性，容易形成多頭領導，也容易產生職能工作的重復或遺漏。三、矩陣式項目組織形式優點：（1）能夠集中企業全部的資源在各項目上，形成以項目任務為中心的管理，對環境變化迅速做出反應；（2）企業對項目經理只是部分授權，項目經理沒有項目的全部經營管理權力；（3）項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，不僅保證企業組織和項目工作的穩定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參與各種項目，積累了豐富的經驗和閱歷，獲得專業上更大的發展；（4）矩陣式組織的結構，權力和責任關系趨向靈活，（5）矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節的功能，適用于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；（6）組織上打破了傳

14、統的以權力為中心的管理模式，樹立了以任務為中心的理念。（7）各項目和部門相對獨立于它的上級領導，有較大的決策空間；（8）矩陣式組織的運作是靈活的，公開的，運行過程即管理人員的培訓過程。缺點：（1）存在組織上的雙重領導，雙重職能，雙重匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面，界面管理的難度和復雜性增加；（2）由于存在雙重領導，信息處理量加大，會議多，報告多；（3）企業必須擁有足夠數量的，經過培訓的，強有力的項目經理；（4）由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業部門的資源；2、企業中的項目組織形式及各自優缺點適用范圍。（*）一、寄生式項目組織的優點：（力由于項目寄生在企業組織之上，不需要建立新

15、的組織機構，對企業原組織機構影響較小；（2）項目管理成本較低。適用于低成本，低經濟風險、規模小，且項目各參加者之間界面處理方便，時間和費用壓力不大的項目；（3）項目組織設置比較靈活。EckhardWagner頁眉內容缺點：（1）項目經理沒有組織上的權力，無法對最終目標和成果負責，項目目標無法保證；（2）由于項目由職能部門負責，常常比較狹隘，不全面，項目中的決策可能有助于項目經理所在的職能部門，而不反映整個項目的最佳利益和公司的總目標；（3）對環境適應性比較差；二、獨立式項目組織優點：（力完全集中項目參加者的力量于項目實施上，能獨立地為項目工作；（2）協調容易，內部爭執少，可避免權力爭執和資源分

16、配的爭執；（3）獨立的項目組織的設置能迅速有效地對項目目標和用戶需求作出反應，更好地滿足用戶的要求；（4）企業對項目的運作不需要完全規范化的運作制度，企業對項目的管理比較容易；5）項目經理獨擋一面，有利于管理人才培養。缺點：（力獨立的項目組織效率低，成本高；（2）項目工作過程的不均衡帶來資源計劃和供應的困難；（3）難以集中企業的全部資源優勢實施項目；（4）企業內的小企業”，以責任承包的形式獨立完成項目任務，容易產生小生產式的項目管理；（5）企業風險大，由于項目經理權力大，企業的信息、人力、資金和物資等資源調配都集中在項目經理這個瓶頸上，容易造成項目失控。三、矩陣式項目組織形式優點：（力能夠集中

17、企業全部的資源在各項目上，形成以項目任務為中心的管理，對環境變化迅速做出反應；（2）企業對項目經理只是部分授權，項目經理沒有項目的全部經營管理權力；（3）項目組織成員仍歸屬于一個職能部門，不僅保證企業組織和項目工作的穩定性，而且使得人們有機會在職能部門中通過參與各種項目，積累了豐富的經驗和閱歷，獲得專業上更大的發展；（4）矩陣式組織的結構，權力和責任關系趨向靈活，（5）矩陣式組織結構富有彈性，有自我調節的功能，適用于時間和費用壓力大的多項目和大型項目的管理；（6）組織上打破了傳統的以權力為中心的管理模式，樹立了以任務為中心的理念。（7）各項目和部門相對獨立于它的上級領導，有較大的決策空間；（8

18、）矩陣式組織的運作是靈活的，公開的，運行過程即管理人員的培訓過程。缺點：（力存在組織上的雙重領導，雙重職能，雙重匯報關系，雙重的信息流、工作流和指令界面，EckhardWagner頁眉內容界面管理的難度和復雜性增加；（2）由于存在雙重領導，信息處理量加大，會議多，報告多；（3）企業必須擁有足夠數量的，經過培訓的，強有力的項目經理；（4）由于許多項目同時進行，導致項目之間競爭專業部門的資源；尺N弟八早1、項目管理組織與項目組織的聯系與區別。*解答：工程項目組織是由業主、承包商、設計單位、供應商和項目管理單位等構成的群體，可以用項目組織結構圖表示，受項目分解結構限定，按項目工作流程開展工作，具成員

19、各自完成規定的任務。（2）項目管理組織是由項目經理、項目管理職能部門或人員構成的項目經理部，完成項目管理工作。2、項目經理部與項目經理核心地位的理解。*解答：在工程項目組織中，業主建立或委托的項目經理部居于中心位置，在項目實施過程中起決定性作用。項目經理部以項目經理為核心，一般按項目管理職能設置職位，按照項目管理規程工作。工作項目能否順利實施，能否取得預期的效果，實施目標，直接依賴項目經理部，特別是項目經理的管理水平、工作效率、能力和責任心。第七章1、為什么說計劃是一個漸進的過程”？*解答：（1項目的目標設計和項目定義實質上就是一個初步計劃。（2）可行性研究既是對目標的論證，又是一套較細和較全

20、面的計劃。（3）項目批準后，設計和計劃平行進行。（4）在項目實施中一方面由于計劃期編制的計劃較粗，在實施中必須不斷地采用滾動的方法，詳細安排近期計劃。從以上分析可見，項目的計劃是一個持續的、循環的、漸近的的過程。EckhardWagner頁眉內容第八章1、工程持續時間的確定和邏輯關系的確定*解答：活動持續時間是活動開始和完成之間以工期計劃單位表示的時間段（一）能定量化的工程活動1 .工程范圍的確定及工作量的計算。2 .勞動組合資源投入量的確定。3 .確定勞動效率4 .計算持續時間（二）非定量化的工作有些工程活動的持續時間無法定量計算，如工程技術設計，招投標工作，以及一些管理工作等:1 .按過去

21、工程經驗或資料分析確定；2 .充分地與任務承擔者協商確定。（三）持續時間不確定情況的分析1.原因1）工作量不確定2）工作性質不確定3）受其他方面的制約4）環境的變化EckhardWagner頁眉內容（四）工程活動和持續時間都不確定的情況1.采用滾動計劃安排，對近期的確定性工作作詳細安排，對遠期的計劃不做確定性安排；2,加強中間決策工作和決策點的控制。邏輯關系的確定：（1）、FTS:緊后活動的開始時間受緊前活動結束時間的限制。（2）、STS:緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始。緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約。（3）、FTF:只有當緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能結束。即緊

22、后活動的結束時間受緊前活動結束時間的制約。2、橫道圖的特點及其應用*解答：優點：1能清楚表達活動的開始時間，結束時間和持續時間，2）使用方便，制作簡單；3）不僅能夠安排工期，而且可以與勞動力計劃、材料計劃、資金計劃相結合；缺點1）很難表達工程活動之間的邏輯關系；2）不能表示活動的重要性；3）橫道圖上所能表達的信息量較少；4）不能用計算機處理。橫道圖的應用范圍1可直接用于一些簡單的小項目；2）項目初期由于尚沒有詳細的項目結構分解，工程活動之間復雜的邏輯關系尚未分析出來，可用橫道圖；3）上層管理者一般僅需了解總體計劃，故都用橫道圖表示；4）作為網絡分析的輸出結果。EckhardWagner頁眉內容

23、3、網絡計劃方法，包括雙代號網絡和單代號搭接網絡的繪制和分析方法*解答：雙代號網絡的繪制方法：利用計算機繪制；虛箭線的使用：一般按照某個活動的緊前活動關系多加虛箭線，以防出錯；當一個工程活動（實箭線）的緊前或緊后僅有一根虛箭線時，該虛箭線可以刪除單代號搭接網絡：單代號搭接網絡以工程活動為節點，以帶箭頭的箭線表示邏輯關系。4、關鍵線路、總時差、自由時差，FTS、STS、FTF、STF,概念的理解。*（計算題）書本154M的例題一定要看。解答：1）關鍵線路：在網絡圖中，項目持續時間最長的線路。2）總時差（TFi）為活動i的最早開始日期在不影響總工期條件下的機動余地，或可以推遲的總時間量，表示活動i

24、可以在這個時間段內推遲或延長但不影響總工期。3）自由時差（FFi）為活動i在不影響緊后其他活動的最早開始日期情況下的機動余地，與其緊后活動或緊前活動的邏輯關系有關4） FTS:緊后活動的開始時間受緊前活動結束時間的限制。5） STS:緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能開始。緊后活動的開始時間受緊前活動的開始時間的制約6） FTF:只有當緊前活動結束后一段時間，緊后活動才能結束。即緊后活動的結束時間受緊前活動結束時間的制約。7） STF:緊前活動開始后一段時間，緊后活動才能結束。第九章1、工程項目成本的結構分解角度有哪些？EckhardWagner頁眉內容解答：1）項目分解結構（WBS）圖中各

25、層次白項目單元。2）工程建設投資分解結構。3）按工程量清單分解結構。4）按建筑工程成本要素分解結構2、承包工程成本計劃的編制方法。*P181-183解答：承包商的投標價格應以完成承包工程范圍內工作的計劃成本為基礎。承包商必須對報價的正確性、完備性承擔責任，承包商的報價應包括完成全部合同責任的所有花費。在投標報價中，承包商精確計算成本往往較為困難。承包商工程報價的計算過程和方法。合同價在招標過程中，業主應增加工程透明度，盡可能拿出確定性的工程系統說明文件，以防止誤導。3、工程項目成本模型的概念*解答：將計劃成本在相應的工程活動的持續時間上進行平均分配，獲得工期一計劃成本”累計曲線,它被稱為該項目

26、的成本模型。4、香蕉圖的概念*解答：為了便于對比和實施控制，將按最早時間和最遲時間的曲線圖與成本模型圖繪制于同一張圖上的模型稱為“香蕉圖”。第十章1、簡述資源計劃與工期計劃、成本計劃的關系。*解答：資源計劃施工期計劃的保證。資源計劃是成本計劃的前提條件和計算基礎。2、熟悉采購工作的安排。*解答：力安排采購工作，確定各個資源的供應方案、分解采購活動、編制采購供應網絡；2）確定采購批量和采購時間；EckhardWagner頁眉內容3）選擇采購方式。第十一章1、工程項目的控制內容、目的、目標、依據，P213s11-1*2、項目的控制點設置。*解答：力重要的里程碑事件上；2）對工程質量、職業健康、安全

27、、環境等重大影響的工程活動或措施上;3）對成本有重大影響的工程活動或措施上4）合同額和工程范圍大、持續時間長的主要合同上5）主要的工程設備和工程主體上。3、工程項目的變更程序*解答：1）提出變更要求2 ）變更審查與批準3 ）發布變更令4）實施變更行動，進入新一輪的實施控制過程第十二章1、進度概念，進度控制與工期控制的區別和聯系*EckhardWagner頁眉內容解答：進度是指工程項目實施的進展情況，在工程項目實施過程中要消耗時間（工期）、勞動力、材料、成本等才能完成項目任務。進度控制和工期控制是兩個相互聯系、相互區別的概念。1 .工期常常作為進度的一個指標，進度控制首先表現為工期控制；2 .進

28、度的拖延最終將表現為工期的拖延；3 .對進度的調整常表現為對工期的調整。2、進度指標有哪些？*解答：D持續時間持續時間（工程活動的或整個項目的）是進度的重要指標。人們也已用工期與計劃工期相比較來描述工程完成程度。2）按工程活動完成的可交付成果數量描述：主要針對交付成果簡單的活動而言。3）已完成工程的價值量4 ）資源消耗指標3、如何解決工期的拖延？解答：（一）基本策略1）采取積極措施施工，調整后期計劃，彌補或部分彌補已產生的拖延；2）不采取特別的措施，此為一種消極的辦法。（二）工期壓縮問題1）在計劃階段，計劃工期總大于限定總工期，如出現負時差，須調整工期計劃，壓縮關鍵線路的EckhardWagn

29、er頁眉內容工期2）在實施階段，出現工期拖延情況，按拖延責任分類處理。3）工程正常進行，但由于市場變化，或業主和上層組織目標變化，在實施中要求提前竣工，需壓縮工期。（三）可采取的趕工措施1）增加資源的投入2）重新分配資源，重新進行勞動組合3）采用多班制施工，或延長工作時間4）減少工作范圍，減少工作量或刪除一些工作包.o5）通過員工培訓，改善器具，提高勞動生產率6）將原計劃由自己承擔的某些分項工程分包給另外單位，將原計劃自己生產的結構件改為外購等。7）改變網絡中工程活動的邏輯關系8）修改實施方案，采用技術措施，縮短工期9）將一些工作包合并，特別是在關鍵線路上按先后順序實施的工作包合并，與實施者共

30、同研究，通過局部調整實施過程和人力、物力分配達到縮短工期的目的。（四）壓縮對象的合理選擇1）一般首先選擇持續時間較長的活動。2）選擇壓縮成本較低的活動。EckhardWagner頁眉內容3）壓縮引起的資源的變化，盡量不要造成大型設備的數量變化。4）可壓縮性。5）考慮到其他方面的影響。（五）實際趕工中應注意的問題1）調整計劃的不周全2）缺少協調溝通3）對此前造成拖延問題的影響認識不清4、工期壓縮對象如何選擇？*解答：力一般首先選擇持續時間較長的活動2 ）選擇壓縮成本較低的活動3 ）壓縮引起的資源的變化，盡量不要造成大型設備的數量變化4 ）可壓縮性。5 ）考慮到其他方面的影響第十三章1、成本控制的

31、主要工作。解答：1）制定成本控制管理辦法；2）在成本計劃的基礎上落實各組織層次的責任成本（業主、承包商、項目經理部）；3）成本監督工作；4）成本的跟蹤；5）成本的診斷；6）其他工作。EckhardWagner頁眉內容2、分析指標有哪些？*解答：1）工期和進度的分析指標2）效率比，僅對已完成的工程的各個成本項目；3）成本分析指標4）因素差異分析法3、熟悉掙值法。*解答：掙值法:掙值法克服了成本模型的局限性，考慮項目的實際工作量完成情況對成本的影響，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。一、掙值法的3個基本參數（1計劃工作量白預算費用（BCWSBCWS=計劃工作量X預算定額，BCWS主要是

32、反映按照進度計劃應當完成的工作量。（2）已完成工作量的實際費用（ACWR）:指到前鋒期實際完成的工作量所消耗的實際費用。ACWP主要是反映項目執行的實際消耗指標。（3）已完成工作量的預算成本（BCWP：指到前鋒期實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用,是實際工程價值。BCWP=已完成工作量X預算定額二、掙值法的3條曲線（DBCWS曲線：計劃工作量的預算值曲線（計劃值曲線），是項目控制的基準曲線；（2） BCWP曲線：已完成工作量的預算值曲線（掙得值曲線）,能較好地反映工程實際進展所取得的績效。（3） ACWP曲線：已完成工作量的實際費用消耗曲線（實耗值曲線）。第十四章1、工程項目質量管理的過

33、程EckhardWagner頁眉內容2、工程施工質量控制的要點*解答：1）施工承包商對施工質量負責，工程施工階段質量控制的重點是承（分）包商、供應商或工程小組；2）質量目標的脆弱性3）質量控制的關鍵因素是實施者4）必須向實施者灌輸質量意識，落實質量責任5）確定質量控制程序和權力6）質量文件3、工程竣工驗收過程及竣工驗收報告*解答：工程竣工驗收分為以下3個階段：1.檢查階段：檢查包括對工程實體的檢查和各種質量文件的檢查。2.試驗階段D室內試驗2）室外現場檢查3.移交階段。工程項目的竣工驗收報告：1.總說明2.竣工驗收報告附表3.工程驗收鑒定書。EckhardWagner頁眉內容第十五章1、HSE

34、與傳統三大目標（工期、成本、工期）之間的辯證關系。*解答：1.HSE管理比傳統的目標管理具有更大的強制性。2 .有利于降低工程的社會成本和環境成本3 .能夠實現以人為本的工程項目管理4 .提升企業的品牌和形象，增強企業的競爭力5 .HSE管理促進工程項目管理現代化2、了解HSE管理體系解答：（一）管理方針1 .工程項目組織確定HSE管理的總方向和總原則；2 .制定HSE方針是上層管理者的責任，表明上層組織對工程項目HSE管理的承諾；3 .HSE管理通常堅持安全第一、預防為主”的方針。（二）管理目標1 .按照管理方針中的承諾制定HSE目標2 .HSE管理目標主要依據環境因素、法律、工程合同和其他

35、要求設立，應建立可測量的目標3 .項目管理組織各層次、各有關部門人員均應有相應的目標和指標，以書面表示。（三）HSE管理計劃EckhardWagner頁眉內容1 .組織結構和職責2 .控制點的設置3 .控制技術和管理措施4 .管理體系文件5 .其他第十六章1、合同的作用*解答1.合同分配著工程任務，項目目標和計劃的落實是通過合同來實現的。2 .合同確定了項目組織關系和原作原則、責權利關系。3 .合同作為項目任務委托和承接的法律依據，是工程過程中相關方的最高行為準則4 .合同協調統一項目參加者的行為5 .合同是工程中爭執解決的依據。2、合同的種類及其適用范圍*解答：力單價合同：適用范圍廣，FIDIC施工合同和我國的建設工程施工合同。2）固定總價合同：適用范圍小a.工程范圍清楚明確，設計較細，圖紙完整、詳細、清楚b.工程量小、工期短，工程結構、技術簡單，在工程過程中環境因素變化小，工程條件穩定，報價估算方便。C.工程投標期相對寬裕d.合同條件完備。EckhardWagner頁眉內容3）成本加酬金合同：適用范圍：a投標階段依據不準，工程范圍無法界定b工程特別復雜，工程技術、結構方案不能預先確定時間特別緊急，要求盡快開工。4）目標合同：適用于工程范圍沒有完全界定或項目風險較大3、