1、創作時間：二零二一年六月三十日罕見的幾種績效考核的方法之巴公共開創作創作時間：二零二一年六月三十日一、相對評價法(1)序列比力法序列比力法是對按員工工作成果的好壞進行排序考核的一種方法.在考核之前，首先要確定考核的模塊，可是不確定要到達的工作標準.將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比力，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后.最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果.總數越小，績效考核成果越好.(2)相比較力法相比較力法是對員工進行兩兩比力，任何兩位員工都要進行一次比力.兩名員工比力之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”.所有

2、的員工相互比力完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成果越好.(3)強制比例法強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法.創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日二、絕對評價法(1)目標管理法目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式.在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準告竣一致.在時間期限結束時,考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核.(2)關鍵績效指標法關鍵績效

3、指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部份和員工個人一按期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核.(3)品級評估法品級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互自力的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要到達的工作標準.同時，將標準分為幾個品級選項，如“優、良、合格、分歧格”等，考核人根據被考核人的實際工作暗示，對每個模塊的完成情況進行評估.總成果便為該員工的考核成果.(4)平衡記分卡創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日平衡記分卡從企業的財政、顧客、內部業務過程、學習和生長四個角度進行評

4、價，并根據戰略的要求給予各指標分歧的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體掌控和控制企業，最終實現企業的戰略目標.三、描述法(1)全視角考核法全視角考核法(360考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法.通過這種多維度的評價，綜合分歧評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價.(2)重要事件法重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部份的整體工作績效發生積極或消極的重要影響的事件，對這些暗示要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果.績效定量管理法正是在分歧的時期和分歧的工作狀況下，

5、通過對數據的科學處置，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系.四、目標績效考核法目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成.因此，作為部創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日份和職位的KPI考核，也應從部份對公司整體進行支持、部份員工對部份進行支持的立足點動身.同時公司的領導者和部份的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任.績效考核區分了部份考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務.1考核指標的SMAR源則S：(Specific)明確的、具體的，指標要清晰、

6、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；M：(Measurable)可量化的.一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構.目標、考核指標更要量化，比力好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將招致標準的模糊，一定是要數字化的.沒有數字化的指標是不能隨意考核的，一考核就容易呈現誤差；A：(Attainable)可實現的，目標、考核指標，都必需是付出努力能夠實現的，既不外高也不偏低.比如對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持這就是一個完全不具備可實現性的指標.指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的；R:(Relevant)實際性的

7、、現實性的，而不是假設性的.現實性的界說是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的；創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日T：(Timebound-有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果.如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必需規定在多長時間內完成2000萬的銷售額，這樣才有意義.如何設定目標目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部份及相關人員的一種指標設計方法.從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種.“目”就是眼睛看獲得的，想獲得的

8、，愿意獲得的，它是一種夢想：“標”者，標準也.目標就是有標準的目標，沒標準的夢想叫幻想、空想、異想天開.目標不是憑空吹出來的，不是虛構刻劃出來的，不是憑空誣捏想出來的，而是企業上下一心，年夜家一起創作發明出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃.目標設立后，企業一定要想法子把它釀成年夜家的夢想，要讓每一個員工都去認同它.只有當員工和公司存在共同信念時,員工才華在一家公司深入長期地發展.通過目標分解所獲得的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必需完成的工作.各層級人員的目標指標是層層分創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日

9、解而得的.績效考核必需是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，純真地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的.罕見的指標銷售額（銷售收入）生產本錢（次品率、產物本錢、生產員工產值、生產本錢降低率）推銷本錢（原資料本錢、設備本錢、進貨本錢）管理本錢（運營本錢節約率）營銷本錢（費銷比）人員工資本錢（人才告竣率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比）稅務本錢（節稅率、稅銷比）商業模式建設（商業模式的量化、標準化、有形化）生產系統建設（生產流程、標準的制定、公布、培訓、實施、修訂）組織系統建設（組織系統的方案制定、公布、培訓、實施、修訂、評估）業務系統建設（業務流程的制定、公布、培訓、實施、修訂）創

10、作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日財政體系建設（財政流程、規章制度的制定、公布、培訓、實施、修訂）流程體系建設（運營流程的制定、公布、培訓、實施、修訂）事業單位的績效考核方法以績效改進為中心績效管理是一個循環，自績效計劃開始，經過績效輔導、績效考核、績效反饋到考核結果的應用，形成了一個閉環；經總結提高后，進入下一輪績效循環；在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢；而績效管理的目的，正是增進被考核者告竣目標，并實現績效的繼續改進.法式公平所謂法式公平，即績效管理的體系科學公平，法式規范公正結果透明公開.首先，事業單位的性質決定了其考核指標的量化水平低、標準化水平低，在這樣

11、的前提下，如果再不能很好地解決法式公平問題，則考核的公信力將年夜受影響；其次，績效考核體系的建設需要在實踐中不竭積累和摸索，而事業單位績效考核剛開始全面推行，案例、經驗、數據庫等都不完善，因此，需要先從法式的規范入手，因為法式的規范難度相對較小；創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日第三，通過法式的固化，可以引導全員觀念的轉變，由傳統的為發獎金而開展的年終考評轉釀成為實現目標而進行的績效管理.實現法式公平，首先需要領導的高度重視，其次需要通過培訓令年夜家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設計科學、規范、可把持的法式，第四要引入軟件等方法，將績效管理法式固化、標準化，使

12、之能夠可繼續執行，防止“一陣風、運動式”的績效考核.標準公平所謂標準公平，對績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉化為一套具有領先性、體系性、可把持性的指標和標準并有效分解到被考核單位（組織、部室、崗位），同時，通過配套的數據收集與管理體系，對每個被考核單位給出客觀、公平的評價.事業單位績效考核的終極目標是要做到標準公平.所謂標準公平，體現在四個關鍵點：首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向肯定是組織的戰略或經營目標，因此，事業單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向.應該說，這方面事業單位的基礎還是有的，一般都有每年的工

13、作計劃和工作陳說，這是一個很好的基礎條件.創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日其次，需要有一套法式、一個部份或崗位負責分解上述目標形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據環境變動進行調整第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責人的績效考核培訓體系.只有分層分類，才華體現分歧崗位的工作責任和工作特點；而科室負責人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規范地使用績效考核的方法，才華夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據暗示給予每一位

14、員工科學、客觀的考核結果.第四，需要建立一套數據的收集和評估法式.需要財政和相關業務科室提供的數據，要明確責任人、數據提交時間、數據報送口徑；需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”；需要外部評價的，要做好外部評價機構的選擇、管理和審核工作.績效考核方法的特征縱觀企業五花八門的績效考核方法(或稱績效工資分配方案等)，可以歸為以下八年夜共同特征：(1)緊密擁抱型：績效考核與獎金發放高度融合在一個方案中，很難拆分；創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日(2)關系專一型：一個指標一份錢，多個指標多份錢的暗示形式；(3)輕計劃重考核型：指標下達

15、時估算成份過年夜甚至“拍腦袋”，考核時造勢、加壓轟轟烈烈；(4)強業務弱職能型：考核方案主要針對銷售、生產等業務部份，職能部份往往形式化；(5)指標業務化型：指標聚焦在銷售、本錢、產值等業務類管理指標由于量化困難而較少；(6)指標量化悖論型：為了科學公平而將指標盡量量化，但又由于量化繁雜而趨向簡單可行；(7)重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎金而對呈現的問題缺乏分析；(8)激勵缺乏多元化型：考核結果應用單一，培訓、晉升、福利的多種激勵與考核關系不年夜；其中，輕計劃重考核型、強業務弱職能型、指標業務化型、指標量化悖論型體現在績效的管理技術層面；緊密擁抱型、關系專一型、重算帳輕分析型、

16、激勵缺乏多元化型則體現的是管理導向問題.創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日績效技術在年夜學中就是教育技術，是以提高教與學的質量為重心，所以，在工作傍邊，績效的考核一定要與經濟效益聯系起來.績效考核的計分方法經常使用的考核指標的計分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法.21、層差法層差法是將考核結果分為幾個條理，實際執行結果落在哪個條理內，該條理所對應的分數即為考核的分數.例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請經確認的時間到員工入職到位的時間段.如果設定的最低完成時間為30日，期望完成時間為25日.招聘周期指標在考核中所占有的權重為15%,即15分，

17、假設計分方式可以分為三種：A、25日以內完成,得15分；B、2530日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、減分法創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一年六月三十日減分法是針對標準分進行減扣而不進行加分的方法.在執行指標過程中當發現有異常情況時,就依照一定的標準扣分，如果沒有異常則獲得滿分.3、比率法比率法就是用指標的實際完成值除以計劃值（或標準值）計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，獲得該指標的實際考核分數.計算公式：A/B*100%*相應的分數（A為實際完成值，B為計劃值或者標準值）例如：人力資源部的招聘計劃完成率=實際招聘人數/計劃招聘人數如果招聘計劃完成率在本季度中占有20%勺權重，即20分,所得的分數為：招聘計劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結果只有幾個可能性,不存在中間狀態.例如：信息部是負責公司一級流程發布計劃告竣率假如季度指標中所占的權重為10%,即10分，由于每個部份的流程不會很多，人力資源部份也許只有8個流程，財政部份也許只有7個流程，故信息部所統計的每個季度完成的流程數量不創作時間：二零二一年六月三十日創作時間：二零二一