1、如果沒有預算，企業將會怎樣？有人問會計與財務預算有什么分別？最容易區分的一點就是會計專注于過去、歷史，但財務預算一定是朝前看的。兩者是相輔相成的。沒有歷史數據做預算有一定難度，但光是歷史數據，企業是沒有辦法運營的。企業運營完全基于財務預算之上，所以沒有財務預算，企業運營是沒有藍圖的。一位同事入職培訓的經歷我有一個同事剛從大學畢業出來時就進了IBM做工程師，在上班之前，他需要參加一個為期三個月的新員工培訓。最有意思的是，第一個月的培訓竟然是財務預算。我的同事很奇怪，一個工程師為什么要學財務預算。他的老師是這樣回答的：“在你的崗位上，你需要與客戶溝通，財務預算是一個很重要的溝通工具。”有一個現實令

2、我很驚訝，我發覺很多有多年創業經營經驗的創業者居然從來沒有做過財務預算，就是有，也是一些不是財務預算的財務預算。財務預算的水平完全代表了一個企業的水平。因為篇幅有限，我不會在這里展開財務預算的討論，我只是希望讓大家理解財務預算的重要性，你們以后可以在這方面繼續學習。財務預算的三張表對一個創業者來說，不能掌控財務預算就是沒有掌控自己的企業。如果你是一個不懂財務的創業者，如果你沒有一個能完全信賴的CFQ那你必須要學一些關鍵的財務知識。通常在創業階段，能找到一個有水平的CFO比較困難，所以還是自己學學財務比較好。有一個創業者跟我說：“我創業就是為了賺錢！”我對賺錢沒有意見，但對我來說，它不應該是創業

3、的目標。但如果企業運營有效，賺錢是必然的結果。所以作為一個創業者，從財務的角度來看，你必須常常問自己三個問題：1、會賺錢嗎？2、現金能撐多久？3、誰在控制公司？這三個問題就在三張報表上（見下圖）。三張表主國瓦務預畀損益表h_一一費產負債詼財務預算三張表有人問會計與財務預算有什么分別？最容易區分的一點就是會計專注于過去、歷史，但財務預算一定是朝前看的。兩者是相輔相成的。沒有歷史數據做預算有一定難度，但光是歷史數據，企業是沒有辦法運營的。企業運營完全基于財務預算之上，所以沒有財務預算，企業運營是沒有藍圖的。財務預算是計劃的核心部分財務預算是計劃的核心部分，但很多人會說，計劃永遠跟不上變化，所以干脆

4、就不做計劃。說這種話的人明顯不懂怎樣運營企業，當然也不懂財務預算。市場一定是多變的，但不能說計劃跟不上變化，而應該說沒有計劃就沒法跟上變化。這個世界是沒有完美策略的，因為沒有人能預測未來，所以千萬不要花很長時間去追求完美的策略，尤其是在如今這個互聯網時代。做計劃是必須的，但不要花太長時間。盡快執行，執行得到反饋后再調整策略，這才是做計劃的方法。換句話說，做計劃應該是一個閉環的流程而不是一件事。這個計劃流程是一個持續不斷的過程，除非你的企業準備關門，否則計劃流程是不應該停止的。有人問，每年執行財務預算的時候，很快就發現預算不準，那可以修改財務預算嗎？我的答案是：絕對不可以！財務預算是我們一年的財

5、務目標，就是策略預期的目標。但執行時我們會用“預測”與“結果”來配合預算。所以每一個財年，我們都應該有三組數字，就是“預算”、“預測”與“結果”。幾十年的運營就是追求結果都能夠在預算“范圍”之內。如果結果與預算差太遠，那必須找出原因，作出相應的調整，這個就是企業運營了。財務預算的對話模擬小李氣沖沖來找小陳。“陳大哥，我一開始做預算就碰上問題了。”“你說說是什么問題？”“你告訴我一開始要用明年的銷售量作為基礎來推出其他的成本、費用，等等。但明年的銷售量是我拍腦袋拍的，就是說整個財務預算都是我拍腦袋拍出來的，如果我拍出來的數字不準呢，我能否中途修改預算？我剛剛聽到一個創業的朋友跟我說，他的預算沒有

6、準過，所以他現在不做預算了。”“首先，你如果要學做一個企業家，財務預算你必須做，然后預算永遠都不能改！”“陳大哥，如果我預測不準怎么辦啊？”“小李，那個不叫拍腦袋，我們叫財務假設，所有財務預算必須有假設，沒有假設你是不能完成你的預算的。那假設是什么呢？假設代表你對市場的判斷。所以整個財務預算就是你對市場的一個判斷。如果你對市場的判斷100%準確，那你的預算與結果是完全吻合的，但這個情況是幾乎不可能發生的。”“那如果不可能發生，我們還做來干嘛？”“做財務預算不是追求它的準確性，而是給你一個量化你的執行力的手段。”“量化執行力，哇，有那么厲害！”“什么叫有效執行，就是你對執行策略的結果都達到了你預

7、期的目標。”小李焦急地等著下一句。“財務預算就是你要達到的預期目標'，然后在我們執行的時候，還會有一套數字叫預測'，預測通常是你的團隊反饋回來的他們對市場的一個判斷。理想情況就是他們的預測'跟你原來的預期目標'是一樣的，但最終還是看最后結果。最后結果是否達到預期的目標就是衡量所有職業經理人的一個標準。如果結果不符合預算，那么你必須做詳細的分析去找出問題所在，然后調整策略或資源來縮小預算與結果之間的差距。所以預算是你衡量執行力有效性的標準，一經修改，你對執行力是否有效就沒法判斷了。”“陳大哥，拜托，我沒有念過MBA啊，你這樣說我完全聽不懂，能否更直白一點？”八、“

8、我已經很直白了，但是你沒有做過財務預算'的經歷，所以你沒有辦法理解到我說的含義。這樣吧，我們嘗試做一下看看，這樣你可能會更容易體會。“我們就用你明年有150萬銷售收入作為例子吧。這150萬銷售收入是你第一個最重要的預算假設，有了這個假設你才能請工人、租廠房，等等。但我們怎樣去執行這個預算呢？首先你要將年預算分成月預算。舉例，如果一年是150萬，那每個月就是12萬左右。為什么要分成月預算呢？因為計劃是會改變的，分成月預算才能讓你有機會每個月都有機會調整來適應變化。“根據你的月預算，我們同時也會有月花費，假設月花費是8萬。如果一切根據計劃進行，那每月的銷售收入是12萬，每月花費是8萬，這個

9、沒有問題吧？”“這個很清楚，沒有問題。但這代表我每個月都要算賬了，是這樣嗎？”“沒錯，每個月都要算賬。這還要看你的行業，有些快節奏的行業，甚至每天都要算賬。”“也就是說，我不用等一年才知道我做得怎樣，那我就可以提早知道可能有問題，是這樣嗎？”“沒錯，小李，你好像開始找到感覺了，那我反問你吧。如果你第一個月的銷售收入是8萬，你怎么辦？”“啊，那代表我那個月就沒有盈余，是嗎？”“是這樣，但除了這個呢？還有別的考慮嗎？”“我的預算看來第一個月就不準了，那第二個月會準嗎？而且我的8萬花費是用來支持12萬銷售額的，現在只銷售了8萬，那下個月我還繼續花8萬嗎？哇，怎么一下多了那么多問題！”“你問的都是好問

10、題，特別是下個月銷售額會是怎樣。因為你不在最前線，可能你要問問你的銷售，請他們給你一個他們對銷售額的看法。”“你的意思是請銷售給我一個下月的銷售預算？”“是的，但銷售給你的叫預測'。根據你對市場的判斷，你定下了明年的銷售預算，但銷售給你提供的預測'卻是他們對市場的一個判斷。這兩個數字通常都不一樣，這個就是你自己要判斷的。”“那銷售通常都不會給我太高的數字，因為會影響他們的指標，他們如果預測'一個很低的數字，我怎么辦？”“這個問題不錯，但我反問你，如果你看見銷售額不如預估的理想，你會做什么？“當然縮減成本啊，那還用說嗎？”“那就是說，你的銷售的花費會降低，甚至他們的工作也

11、會受到威脅，是嗎？”“對啊，這樣我只要讓大家知道如果預測太低，我也會相應調低花費預算，是這樣嗎？”“小李，你開始感覺到什么是財務預算了嗎？”“好像真是有點感覺了，感覺它是一個活的東西，我是可以不斷調整預算來適應變化的。”“好吧，現在是時候矯正一些用詞了，否則我們溝通會出現問題。我們需要統一一下詞匯與規矩。首先，預算是你定的，定了之后就不能改。銷售給你提供銷售的預測'，實際的結果就叫結果'。繼續用剛才的例子，你的月銷售預算'是12萬，但結果'是8萬，你的月花費結果'是按照預算實施的，所以是8萬，那你第一個月就是持平。現在你要求銷售給你第二個月的銷售預測&#

12、39;，銷售給你的是8萬，那你會怎樣做？”“哇，我從來沒有這樣看過事情，讓我想想。根據第一個月的結果與第二個月銷售的預測，我每個月好像就是8萬的樣子，那是否說明我原來的預算有點過高呢？如果過高，我是否應該馬上調低我的花費預測'呢？如果我調低了花費，會不會影響我總體的銷售能力，最后更沒有機會沖上每月12萬這個額度呢？好難啊！”“哈哈，小李，你現在才剛剛開始入門，還有很多更具挑戰性的東西等著你呢。決定一定是你自己的，好好練吧！”財務預算是企業的法律“運營框架”是拿來用的，一切內容都提煉自實施過程中的反饋。如果沒有實施框架的經驗，很難體驗“活”的含義，所以當我教框架時，會設計很多作業讓學員去體驗。很多民企的員工會跟我說，他們都有財務預算，但都沒有用，因為老板帶頭破壞預算，破壞一次之后，預算以后基本就白做了。而對外企來說，預算是神圣的，相當于企業的法律，誰都不能侵犯。有