1、潘峻目標管理專題講座h關于培訓的幾點要求冷藏手機冷藏手機學會思考學會思考勇于發言勇于發言做好筆記做好筆記關于培訓的幾點建議及承諾關于培訓的幾點建議及承諾n1、空杯心態n2、學會三至五個課程知識點；n3、使用一到三點到你的工作中；n4、聽后給同事講一次課程內容；n5、講師有三講三不講隊隊 名名 ：不超過五個字：不超過五個字隊隊 長長 ：推薦一個隊長：推薦一個隊長口口 號號 ：要有自已團隊特色：要有自已團隊特色標標 識識 ：代表團隊形象：代表團隊形象組建好我們自己的團隊組建好我們自己的團隊交流內容交流內容一一目標的制定方法和程序目標的制定方法和程序二二目標的執行與落實措施目標的執行與落實措施三三問

2、答及講座小結問答及講座小結 l可清晰地可清晰地說明公司期望說明公司期望l使各層級使各層級主管負起主管負起相關相關責任責任l可可提供提供定量定量考核依據考核依據l團隊建設提升的助推器團隊建設提升的助推器l是員工是員工自我管理自我管理的的基礎基礎l公司公司長短利益長短利益的的平衡平衡手段手段p目標管理目標管理MBOMBO（ Management By Objectives Management By Objectives）：）：是指在企業員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。p目標管理目標管理是根據公司的戰略規劃，組織目標運用系

3、統化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次、可控的和高效的管理活動，激勵員工，共同參與，以實現組織和個人目標，努力工作的過程。目標管理及作用目標管理及作用從使命從使命愿景愿景戰略戰略目標目標到計劃到計劃計劃Planning使命Mission愿景Vision目標Goals目標Objectives戰略Strategy政策Policies組織架構員工評估公司業績控制Controlling背景文化價值鏈、核心能力盼望的未來Envisioned Future核心理念Core Ideology組織Organizing用人Staffing領導Leading什么是企業戰略什么是企業戰略運營時間 經營能力企業

4、戰略就是企業為競爭進行的籌劃、策略和計劃企業去往何處？企業目標 市場前景 目標利潤區戰略控制點企業現在何處？市場地位資源狀況市場環境企業怎樣去？商業模式核心競爭力階段目標資源分配企業戰略的層次及關鍵問題企業戰略的層次及關鍵問題企業應進入哪些業務領域？企業需要怎樣的能力及核心競爭力?l 哪些現有業務值得我們投資？l 我們應剝離哪些業務?l 哪些新的業務及市場我們可以進入?l 我們是否擁有合適的技術?l 我們的流程是否合理？l 我們是否擁有合適的人力資源?企業應該采用怎樣的組織結構?l 矩陣式?l 分散化還是集中化?l 按區域劃分或者省劃分？ l 按產品組合劃分?工作流程企業戰略業務戰略職能戰略生

5、產戰略人力戰略研發戰略財務戰略營銷戰略IT戰略3. 完善激勵機制，提高績效薪酬管理水平組織架構、目標體系市場網絡流程優化行業研究管理團隊制度建設7. 建立公司規范化管理體系、編寫總部、子公司、戰略單元發展管理手冊為了實現戰略目標，為了實現戰略目標，公司公司管理體系必須從多方面進行統一管理體系必須從多方面進行統一規劃、分步驟進行提升規劃、分步驟進行提升，著力于公司核心競爭力打造，著力于公司核心競爭力打造9.打造企業文化，增強員工凝聚力4.提高管理團隊綜合素質，不斷提升人力資源管理水平6. 加強行業、環境、政策等研究，知己知彼 1.完善適應公司發展戰略的組織架構及目標體系8. 借助信息管理手段 ，

6、規范運營流程 2. 完善市場網絡規劃及建設水平，以應對日趨激烈的市場競爭績效薪酬后備人才企業文化5.完善培訓體系，加強后備人才培養核核心心競競爭爭力力打打造造公司建立規范化管理體系公司建立規范化管理體系，目的在于提高對于市場及目的在于提高對于市場及客戶客戶的快速響應能力的快速響應能力，實現公司經營及管理活動的高效運作，實現公司經營及管理活動的高效運作業務流程業務流程組織架構組織架構經營理念經營理念企業文化企業文化人員人員配置配置目標目標體系體系規范化規范化管理管理規范化規范化管理管理l要成為能快速適應市場變化，并能持續滿足客戶需求變化的企業，就要從經營理念、組織架構、人員配置、目標體系、業務流

7、程、企業文化等進行全方位的規劃并持續建設和提升 。企業從戰略轉化為目標的全景圖企業從戰略轉化為目標的全景圖1212目標管理的基本思想目標管理的基本思想目標管理目標管理MBO的三大原則的三大原則l一個公司必須建立大目標，作為公司的方向；一個公司必須建立大目標，作為公司的方向；l為了實現公司目標，公司中的各級管理者和員工必須分別設定部門目標和個人目標；為了實現公司目標，公司中的各級管理者和員工必須分別設定部門目標和個人目標；l個人目標應當與公司與部門的目標協調一致，從而促使公司總體目標的完成。個人目標應當與公司與部門的目標協調一致，從而促使公司總體目標的完成。期望原則期望原則參與原則參與原則SMA

8、RTSMART原則原則14l SS代表具體明確代表具體明確(Specific)(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；能籠統； l MM代表可度量代表可度量(Measurable)(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的； l AA代表可實現代表可實現(Attainable)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

9、現，避免設立過高或過低的目標； l RR代表相關性代表相關性(Relevant)(Relevant)，指是和績效指標實現關聯；，指是和績效指標實現關聯； l TT代表有時限代表有時限(Time bound)(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限，注重完成績效指標的特定期限 MARTMART原則原則【討論】以下目標符合【討論】以下目標符合SMARTSMART標準嗎？標準嗎？1、品質管理及改進要向縱深、高層次發展，重點提高產品可靠性、直通率及交付質量，質量不合格率，必須降低到1%；2、建立覆蓋全國主要城市的銷售渠道，大規模實施廣告宣傳，大幅度提升產品知名度；3、完成千臺試產，保證文件

10、齊套，及時交付市場；4、2013年在管理人員培訓方面要加大力度，要加強人力資源管理建設，建立關鍵績效指標體系，在全公司推行績效考核；5、合理化建議和QCC活動持續深入開展，全員參與率達到60以上；6、加強組織建設，改善士氣、團結向上，提高團隊協作能力；9、2014年銷售成本不得超過50萬元；10、你必須在半年內減肥20磅。l 我剛來這家公司的時候，發現我剛來這家公司的時候，發現配給我的行政主管很年輕，心里配給我的行政主管很年輕，心里不太情愿要這么個沒有多少經驗不太情愿要這么個沒有多少經驗的主管。的主管。l處了兩周，感到她的潛力還是處了兩周，感到她的潛力還是不錯的，是個當主管的好苗子，不錯的，是

11、個當主管的好苗子，但實際工作經驗太少。但實際工作經驗太少。l 在設定本年目標的時候，我發在設定本年目標的時候，我發現她的計劃里幾乎找不到可以量現她的計劃里幾乎找不到可以量化的東西，這樣勢必導致到年終，化的東西，這樣勢必導致到年終，到底算做得好還是不好就說不清到底算做得好還是不好就說不清楚了，而且她自己在日常工作中楚了，而且她自己在日常工作中對下屬的要求也會不明確。對下屬的要求也會不明確。l于是我給她做了一次于是我給她做了一次SMART原原則的輔導。則的輔導。 l我告訴她，比如她的電話系統服務商要保證優質服務；l什么是優質服務？很模糊？l一定要具體點：比如保證對緊急情況，正常工作時間內4小時響應

12、；l那么什么算緊急情況，可具體定義：比如四分之一的內線分機癱瘓等；l 如果不規定清楚這些，到時候大家就會吵架了。 1.1.關于關于“具體具體”p 行政工作：行政工作：前臺工作接聽電話 什么叫接好電話？比如接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個電話打進來，響到第三下的時候，你就要接起來。不可以讓它再響下去，以免打電話的人等得太久。p 行政工作：行政工作：禮貌專業的接待來訪 前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發坐下稍等，然后繼續處理手中的電話，而不是做完手上的事情才處理下一件，這才叫專業；規定使用規范的接聽用語，不可以在前臺用“喂”來接聽；早上要報：早上好，某某公司；下午要報下午好，某

13、某公司；說話速度要不快不慢。 2.2.關于關于“可衡量可衡量” p 你讓一個沒有什么英文程度的初中畢業生做前臺，在一年內達到英語接待客戶水平，這個就不太現實了，這樣的目標是沒有意義的；p 但是你讓他在一年內把公司主要產品及重要職位英文單詞熟記下來，就有達成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。 3.關于“可達成”p 一定是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯，不要跑題。p 比如一個前臺，你讓她學好商務禮儀以便接電話的時候更職業，就很好，你讓她去學習六西格碼，就比較跑題了。4.4.關于關于“相關性相關性”l 比如你和你的員工都同意，他應該讓自己的英語達到四級。l 你平時問他：有沒有

14、在學呀？他說一直在學。然后到年底，發現他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規定好。l 比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。l 要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。 5.5.關于時間限制關于時間限制設立目標的設立目標的7 7個步驟個步驟公司好的目標舉例公司好的目標舉例上司目標上司目標具體具體措施措施本人目標本人目標具體具體措施措施部屬目標部屬目標具體具體措施措施上司上司本人本人部屬部屬轉化轉化細分細分細分細分轉化轉化目標分解流程圖目標分解流程圖如何應對員工的低目標？如何應對員工的低目標？p作為主管，不可為員工的拒絕態度嚇倒，而應通過溝通轉變員工的思維習慣；p鼓勵員工尋找實現目標

15、的方法，而不應該就目標值本身的高低討價還價；p對心態消極、承諾目標與上級期望目標差距太大而有拒不轉變觀念、不去動腦筋想辦法，而是挖空心思想借口的個別員工，只能不換腦筋就換人！p用現在的辦法完不成！p時間太緊，辦不到！p只靠我自己努力不行！p現在的條件不具備！p全部完成不現實！p那么有什么更好的辦法嗎？p你自己認為多久能夠完成？p需要哪些部門和個人提供何種協助？p需要公司投入哪些資源？p能完成百分之幾？我做不到！原來我是可以做到的！第一步：第一步：主管向下屬說明團體的主管向下屬說明團體的工作目標工作目標5 5步實現個人目標分解：主管向下屬說明團體的工作目標步實現個人目標分解：主管向下屬說明團體的

16、工作目標 目標必須符合目標必須符合SMARTSMART原則原則 目標必須選自職責范疇目標必須選自職責范疇 目標必須有助于達到團體目標目標必須有助于達到團體目標 個人目標設定依據個人目標設定依據l 個人崗位說明書l 組織/部門年度目標l 未完成的目標l 特定問題的改善l 跨部門與部門內的項目協作l 針對競爭對手的反映和計劃l 個人發展意愿第二步：下級草擬自己的目標第二步：下級草擬自己的目標5 5步實現個人目標分解：下級草擬自己的目標步實現個人目標分解：下級草擬自己的目標第三步：第三步：主管審核目標主管審核目標p目標是否符合目標是否符合SMARTSMART；p下級目標全部完成是否能保證下級目標全部

17、完成是否能保證上級目標的完成；上級目標的完成；p審核目標完成所需的資源、環審核目標完成所需的資源、環境和員工能力。境和員工能力。5 5步實現個人目標分解：主管審核目標步實現個人目標分解：主管審核目標p設定目標的公式：設定目標的公式：應于（某某時間）應于（某某時間）用（某某金額的費用）用（某某金額的費用）來（執行某某行動）來（執行某某行動）第四步：第四步：目標溝通目標溝通l先由下級闡述目標和制定出發點；l上級首先肯定雙方一致的部分；l上級就不一致部分提出修改意見；l與下級溝通；l確認目標權重l確定目標5 5步實現個人目標分解：目標溝通步實現個人目標分解：目標溝通設設立立 依依據據 目目標標項項目

18、目 具具體體措措施施 衡衡量量標標準準 必必備備資資源源 權權重重比比例例 負負責責人人員員 完完成成時時間間 備備注注 第五步：簽字確定工作目標和考核標準5 5步實現個人目標分解：簽字確定工作目標和考核標準步實現個人目標分解：簽字確定工作目標和考核標準交流內容交流內容一一目標的制定方法和程序目標的制定方法和程序二二目標的執行與落實措施目標的執行與落實措施三三問答及講座小結問答及講座小結1 1、如期或超前完成、如期或超前完成2 2、偏差較大、偏差較大3 3、嚴重滯后、嚴重滯后公司目標管理中對目標執行的三種結果公司目標管理中對目標執行的三種結果p 如期完成目標的處理如期完成目標的處理l 總結歸納

19、前一階段的成功經驗；l 反思前一階段不足之處；l 鼓勵并要求根據行動計劃單進行下一階段工作。p 對目標偏差較大的處理對目標偏差較大的處理 分析偏差原因； 找出在下階段追上原定目標的方法，并修正行動計劃； 尋求因下階段工作內容增加而需的各項額外資源； 上級提供必要支持； 根據新的行動計劃單實施。p 對嚴重滯后目標的處理對嚴重滯后目標的處理l 分析目標執行嚴重滯后原因及影響；l 分析能否通過各種途徑如期完成目標；l 如果不能，重新和目標相關各方聯系，共同協商，重新修訂目標；l 進入新一輪行動計劃；l 就目標滯后進行進一步分析處理（培訓、輔導、考核獎懲、換崗等）。對三種結果的積極應對策略對三種結果的

20、積極應對策略目標目標執行過程執行過程的的常用控制常用控制措施及措施及方法方法p日?？刂拼胧┘胺椒ㄈ粘？刂拼胧┘胺椒ㄕ{度例會、協調進度；崗位觀察、現場管理；隨機抽查、重點監控；階段性工作總結；專題研討及匯報。p做好執行過程中輔導工作做好執行過程中輔導工作p嚴格績效考核嚴格績效考核p重視年度述職報告重視年度述職報告p目標執行過程中的輔導目標執行過程中的輔導過程溝通過程溝通p正式的溝通方法： 書面報告：工作日志、周報、月報、季報、年報 會議溝通：一對多的溝通 正式會談：一對一的溝通p非正式的溝通： 走動式管理 開放式辦公 工作間歇的溝通 非正式會議績效記錄績效記錄為什么要進行績效記錄？p提供績效考核

21、的事實依據：l確保在進行績效考核的時候的是基于事實而不是想象。p提供改善績效的事實依據：l為主管對員工的績效進行診斷，改進員工績效提供了事實依據。p發現績效優秀和績效問題的原因：l幫助管理者發現績效優秀背后的原因，使員工以優秀績效表現為榜樣；l幫助管理者發現績效較差背后的原因，提醒員工注意，使員工少犯或不犯重復的錯誤?？冃Э己耸侵匾募m偏工具績效考核是重要的糾偏工具3737p績效考核是一種保證戰略及目標得以貫徹落實與執行的檢查與糾偏工具追求追求整體績效還是整體績效還是強調強調個體績效？個體績效？p 所有個體最優是否等于整體最優？整體個體個體個體個體個體個體？=注意注意績效考核的角色分工績效考核

22、的角色分工 誰是指標的制定者？誰是考核者？ 誰是被考核者？誰是監督者？堅持堅持績效管理績效管理的的循環循環運作運作1制定目標3考核評價4改善提升2輔導實施不斷溝通p 績效管理原理很簡單，大多數是在五個方面出了問題管理原理很簡單，大多數是在五個方面出了問題：管理團隊特別是人力資源部門總想通過考核解決所有企業存在的問題；管理人員和員工之間上下猜疑、互相算計，討價還價成為常態；在考核指標的設計上偏重于員工個體業績、不看重公司及部門整體完成目標；在考核具體實施過程中直線經理的作用發揮不大，變成人力資源部門的獨角戲；考核結果的往往只使用在了績效工資上，把考核分數當成分線扣錢工具 p述職報告目的述職報告目的l 經驗共享經驗共享l 績效改進績效改進l 尋求支持尋求支持l整合資源整合資源l信息分享信息分享l目標調整目標調整l發現人才發現人才要做好年度述職報告工作要做好年度述職報告工作 年度年度述職報告操作流程述職報告操作流程撰寫報告撰寫報告述職發表述職發表聽眾提問聽眾提問效果評價效果評價目標陳述目標陳述業績分析業績分析問題分析問題分析改善措施改善措施新的目標新的目標反反饋饋交流內容交流內容一一目標的制定方法和程序目標的制定方法和程序二二目標的執行與落實措施目標的執行與落實措施三三問答及講座小結問答及講座小結 l可清晰地可清晰