1、成本管理會計研究成本管理會計研究第一章成本管理理論第二章 企業成本管理會計研究第三章 戰略成本管理會計研究第四章 宏觀成本管理會計研究第五章 現代成本管理會計的擴展和應用第一章第一章 成本管理理論成本管理理論 成本性態分析成本性態分析 變動成本法變動成本法 本量利分析本量利分析 利潤預測分析利潤預測分析 敏感性分析敏感性分析成本性態分析成本性態分析 第一節第一節 成本性態分類成本性態分類 分類的目的：降低成本、提高效益分類的目的：降低成本、提高效益 什么是成本性態？什么是成本性態？ 是指成本總額對業務量（產量或銷售量）是指成本總額對業務量（產量或銷售量）的依存關系。的依存關系。 它可以分為它可

2、以分為固定成本、變動成本和混合固定成本、變動成本和混合成本成本三種。三種。 一、固定成本一、固定成本 固定成本是指成本總額在相關范圍內（業務固定成本是指成本總額在相關范圍內（業務量與時間）不隨業務量變動而增減的成本。量與時間）不隨業務量變動而增減的成本。如：直線法計提折舊、租金、管理人員工如：直線法計提折舊、租金、管理人員工資、財產保險費。資、財產保險費。 特點：固定成本總額不變，單位固定成本成特點：固定成本總額不變，單位固定成本成反比例變化。反比例變化。 分類：分類： 約束性固定成本約束性固定成本 酌量性固定成本酌量性固定成本 （一）約束性固定成本（一）約束性固定成本 決策者的決策無法改變其

3、支出數額的固定成決策者的決策無法改變其支出數額的固定成本。如：廠房設備折舊費、財產保險費、本。如：廠房設備折舊費、財產保險費、管理人員工資、照明費。管理人員工資、照明費。 屬于不可控成本屬于不可控成本 （二）酌量性固定成本（二）酌量性固定成本 通過管理層決策可以改變其發生額的固定成通過管理層決策可以改變其發生額的固定成本。如：新產品研究開發成本、廣告宣傳本。如：新產品研究開發成本、廣告宣傳成本、職工培訓費、會議費。成本、職工培訓費、會議費。 屬于可控成本屬于可控成本 二、變動成本二、變動成本 是指某類成本總額在相關范圍與業務量成正是指某類成本總額在相關范圍與業務量成正比例增減變動的成本。如：直

4、接材料、直比例增減變動的成本。如：直接材料、直接人工。接人工。 特點：變動成本總額與業務量成比例變動，特點：變動成本總額與業務量成比例變動，單位變動成本不變。單位變動成本不變。 三、混合成本三、混合成本 具有固定成本和變動成本性態的雙重性具有固定成本和變動成本性態的雙重性 包括半變動成本、半固定成本、延期變動成包括半變動成本、半固定成本、延期變動成本本 （一）半變動成本（一）半變動成本 在初始量的基礎上，其總額隨業務量總數變在初始量的基礎上，其總額隨業務量總數變化成比例相應變化的成本。化成比例相應變化的成本。 y=a+bx （bx為變動成本總額，為變動成本總額，x為業務量為業務量總數，總數，a

5、為常數即初始量，為常數即初始量，b為常數即成本為常數即成本變化的比例系數）變化的比例系數） 如：水電費、電話費如：水電費、電話費 （二）半固定成本（二）半固定成本 在不同業務量（產量）范圍內保持不同固定在不同業務量（產量）范圍內保持不同固定數額的成本。它隨業務量的增長呈階梯狀數額的成本。它隨業務量的增長呈階梯狀增長，也叫步增成本。增長，也叫步增成本。 如：化驗員、檢驗員、推銷員工資如：化驗員、檢驗員、推銷員工資 （三）延期變動成本（三）延期變動成本 在一定業務范圍內其總額保持不變，但當業在一定業務范圍內其總額保持不變，但當業務量達到一定水平時，其總額隨業務量變務量達到一定水平時，其總額隨業務量

6、變化而相應變化的成本。化而相應變化的成本。 第二節第二節 混合成本的分解混合成本的分解 一、高低點法一、高低點法 高點是指最大業務量及其所對應的混合成本，高點是指最大業務量及其所對應的混合成本，低點是指最小業務量及其所對應的混合成低點是指最小業務量及其所對應的混合成本。本。注意兩點：一是所選用的成本數據是正常情注意兩點：一是所選用的成本數據是正常情況下的數據，高低點法只適用于相關范圍況下的數據，高低點法只適用于相關范圍內的混合成本分解。內的混合成本分解。 二、散布圖法二、散布圖法 Y軸代表混合成本，軸代表混合成本，X軸代表業務量。軸代表業務量。 三、回歸直線法三、回歸直線法 回歸直線方程：回歸

7、直線方程：y=a+bx y表示混合成本總額，表示混合成本總額，x表示業務量總數表示業務量總數四、賬務分析法四、賬務分析法變動成本法變動成本法 成本組成成本組成直接材料直接材料直接人工直接人工變動制造費用變動制造費用固定制造費用固定制造費用變動成本法變動成本法制造成本法制造成本法本量利分析法本量利分析法 第一節第一節 本量利分析的意義及其基本假設本量利分析的意義及其基本假設 本量利分析是成本、業務量和利潤三者依本量利分析是成本、業務量和利潤三者依存關系的簡稱，也稱為存關系的簡稱，也稱為CVP分析。分析。 本量利分析法定應用必須以一些基本假設本量利分析法定應用必須以一些基本假設為基礎，嚴格限定它的

8、適用范圍。為基礎，嚴格限定它的適用范圍。 第二節第二節 盈虧臨界分析盈虧臨界分析 分析確定產品的盈虧臨界點，從而確定企業分析確定產品的盈虧臨界點，從而確定企業經營的安全程度。經營的安全程度。 一、盈虧臨界點的基本計算模型一、盈虧臨界點的基本計算模型 所謂盈虧臨界點，也稱保本點，是指當產品所謂盈虧臨界點，也稱保本點，是指當產品的銷售業務達到某一水平時，其總收入等于的銷售業務達到某一水平時，其總收入等于總成本，利潤為零，企業不盈利也不虧損。總成本，利潤為零，企業不盈利也不虧損。 （一）損益方程式（一）損益方程式 利潤利潤=銷量銷量（單價單位變動成本）固（單價單位變動成本）固 定成本總額定成本總額

9、（二）基本計算模型二）基本計算模型 1、按實物單位計算的盈虧臨界點銷售量、按實物單位計算的盈虧臨界點銷售量 單位邊際貢獻單位邊際貢獻=單價單位變動成本單價單位變動成本單位變動成本單位變動成本單價單價固定成本總額固定成本總額盈虧臨界點銷售量盈虧臨界點銷售量 單單位位邊邊際際貢貢獻獻固固定定成成本本總總額額盈盈虧虧臨臨界界點點銷銷售售量量 2、按金額計算的盈虧臨界點銷售額、按金額計算的盈虧臨界點銷售額盈虧臨界點銷售額盈虧臨界點銷售額=盈虧臨界點銷售量盈虧臨界點銷售量單價單價由于：邊際貢獻率由于：邊際貢獻率=單位邊際貢獻單位邊際貢獻單價單價 變動成本率變動成本率=單位變動成本單位變動成本單價單價 邊

10、邊際際貢貢獻獻率率固固定定成成本本總總額額盈盈虧虧臨臨界界點點銷銷售售額額 （三）邊際貢獻、邊際貢獻率及變動成本率（三）邊際貢獻、邊際貢獻率及變動成本率 1、邊際貢獻：表示每種產品的獲利能力的大、邊際貢獻：表示每種產品的獲利能力的大小，是企業進行經營決策和利潤計算的重要小，是企業進行經營決策和利潤計算的重要依據。依據。 單位邊際貢獻單位邊際貢獻=單價單位變動成本單價單位變動成本 邊際貢獻總額邊際貢獻總額=銷售總額變動成本總額銷售總額變動成本總額 =單位邊際貢獻單位邊際貢獻銷量銷量 2、邊際貢獻率、邊際貢獻率=單位邊際貢獻單位邊際貢獻單價單價 以上都是以上都是正指標正指標 3、變動成本率、變動成

11、本率 變動成本率變動成本率=單位變動成本單位變動成本單價單價 變動成本率邊際貢獻率變動成本率邊際貢獻率=1 變動成本率是越小越好的變動成本率是越小越好的反指標反指標 二、多品種條件下盈虧臨界點的計算二、多品種條件下盈虧臨界點的計算 1、計算多種產品加權平均的邊際貢獻率、計算多種產品加權平均的邊際貢獻率 2、計算該企業綜合盈虧臨界點銷售額、計算該企業綜合盈虧臨界點銷售額 3、計算各種產品的盈虧臨界點銷售額、計算各種產品的盈虧臨界點銷售額 三、盈虧臨界點作業率與安全邊際三、盈虧臨界點作業率與安全邊際 這是評價企業經營安全性的兩個評價指標這是評價企業經營安全性的兩個評價指標 （一）盈虧臨界點作業率（

12、一）盈虧臨界點作業率 反指標反指標 它表明企業盈虧臨界狀態時的業務量在正它表明企業盈虧臨界狀態時的業務量在正常業務量中所占的比重常業務量中所占的比重 100%100% 正正常常銷銷售售額額盈盈虧虧臨臨界界點點銷銷售售額額盈盈虧虧臨臨界界點點作作業業率率正正常常銷銷售售量量盈盈虧虧臨臨界界點點銷銷售售量量盈盈虧虧臨臨界界點點作作業業率率 （二）安全邊際（二）安全邊際 正指標正指標 是指實際或預計銷售量（或銷售額）超過盈是指實際或預計銷售量（或銷售額）超過盈虧臨界點銷售量（或銷售額）的差額。虧臨界點銷售量（或銷售額）的差額。 安全邊際量安全邊際量=實際或預計銷售量盈虧臨界實際或預計銷售量盈虧臨界

13、點銷售量點銷售量 安全邊際額安全邊際額=實際或預計銷售額盈虧臨界實際或預計銷售額盈虧臨界 點銷售額點銷售額 安全邊際率盈虧臨界點作業率安全邊際率盈虧臨界點作業率=1 安全邊際率安全邊際率 西方評價企業安全經營安全程度的一般標西方評價企業安全經營安全程度的一般標準準 40%以上以上很安全很安全 30%40%安全安全 20%30%較安全較安全 10%20%要警惕要警惕 10%以下以下危險危險 （三）安全邊際指標與利潤的關系（三）安全邊際指標與利潤的關系 利潤利潤=單位邊際貢獻單位邊際貢獻安全邊際銷售量安全邊際銷售量 =邊際貢獻率邊際貢獻率安全邊際銷售額安全邊際銷售額 銷售利潤率銷售利潤率=邊際貢獻

14、率邊際貢獻率安全邊際率安全邊際率 根據以下公式推導：根據以下公式推導： 利潤利潤=銷售收入變動成本固定成本銷售收入變動成本固定成本 四、盈虧臨界圖四、盈虧臨界圖 （了解）（了解） 第三節第三節 目標利潤分析目標利潤分析一、預測目標利潤一、預測目標利潤1、預測利潤、預測利潤利潤利潤=（銷售單價（銷售單價銷售數量）（單位變動銷售數量）（單位變動 成本成本銷售數量）固定成本總額銷售數量）固定成本總額利潤利潤=邊際貢獻總額固定成本總額邊際貢獻總額固定成本總額利潤利潤=銷售收入銷售收入邊際貢獻率固定成本總額邊際貢獻率固定成本總額利潤利潤=安全邊際量安全邊際量單位邊際貢獻單位邊際貢獻利潤利潤=安全邊際額安

15、全邊際額邊際貢獻率邊際貢獻率 2、實現稅前目標利潤模型、實現稅前目標利潤模型目標利潤銷售量目標利潤銷售量=（固定成本總額目標利潤）（固定成本總額目標利潤） 單位邊際貢獻單位邊際貢獻目標利潤銷售額目標利潤銷售額= （固定成本總額目標利潤）（固定成本總額目標利潤） 邊際貢獻率邊際貢獻率3、實現稅后目標利潤模型、實現稅后目標利潤模型二、為實現目標利潤應采取的措施二、為實現目標利潤應采取的措施對利潤產生影響的四個因素對利潤產生影響的四個因素銷售單價、銷售數量、單位變動成本、固定成本銷售單價、銷售數量、單位變動成本、固定成本 生產多品種的企業，產品品種結構變動也會生產多品種的企業，產品品種結構變動也會

16、影響企業利潤的實現。影響企業利潤的實現。1、單項措施、單項措施（1）提高銷售單價）提高銷售單價SP（2）降低單位變動成本）降低單位變動成本VC（3）增加銷售量）增加銷售量X（4）降低固定成本總額）降低固定成本總額FC（5）調整產品品種結構）調整產品品種結構2、綜合措施、綜合措施 第四節第四節 利潤預測中的敏感分析利潤預測中的敏感分析 什么是敏感分析？什么是敏感分析？一、有關因素變化對利潤變化的影響程度一、有關因素變化對利潤變化的影響程度的百分比的百分比固定成本、銷售量變動固定成本、銷售量變動單價、單位變動成本、單價、單位變動成本、利潤變動百分比利潤變動百分比敏感系數敏感系數參量值變動百分比參量

17、值變動百分比利潤變動百分比利潤變動百分比敏感系數敏感系數 敏感性排序：敏感性排序：銷售單價、單位變動成本、銷售數量、固定成本銷售單價、單位變動成本、銷售數量、固定成本 二、影響利潤各因素的敏感性的計算公式二、影響利潤各因素的敏感性的計算公式銷售單價的提高率（銷售單價的提高率（R2）=PR1/SPX單位變動成本的降低率（單位變動成本的降低率（R3）=PR1/VCX銷售數量的提高率（銷售數量的提高率（R4）=PR1/(SPVC) X固定成本總額的降低率（固定成本總額的降低率（R5）=PR1/FC 企業成本管理會計是服務于企業內部管理的一種微觀會計體系。它是傳統成本會計、管理會計和成本管理綜合應用與

18、發展的結果，涉及多學科的相關內容。學習本章是為了從企業主體的角度，對企業成本管理會計的基本理論與方法進行研究，以構建企業成本管理會計的一般框架。通過本章學習，要求了解企業成本管理會計的形成，掌握企業成本管理會計的理論體系，內容體系和方法體系。 第一節 企業成本管理會計的形成與發展第二節 企業成本管理會計的理論結構第三節 企業成本管理會計的內容結構第四節 企業成本管理會計的方法體系 復習思考題 參考文獻The EndThe End第一節第一節 企業成本管理會計的企業成本管理會計的 形成與發展形成與發展 一、企業成本管理會計的形成與成本管理現代化趨勢 二、企業成本管理會計的研究現狀與發展Retur

19、nReturn一、企業成本管理會計的形成與成本一、企業成本管理會計的形成與成本 管理現代化趨勢管理現代化趨勢 （一）現有成本會計與管理會計出現的問題，促使成本管理會計的形成 （二）是適應新形勢需要，改革企業會計體系的一種趨勢。 （三）是成本管理現代化的客觀要求 1成本會計與管理會計的分離，不能適應高新技術發展的新趨勢。 2現有成本會計，尤其是管理會計存在全面追求高、精尖的復雜數學模型的傾向，設定的各種假設，使其實際應用價值大大削弱。 3現有管理會計側重于內部管理，而忽視外部環境變化的要求與影響。 4方法技術落后，不能適應現有經濟管理的要求。 5成本會計與管理會計分離，造成嚴重重復，脫節的現象，

20、缺乏整體性、系統性和科學性。ReturnReturn二、企業成本管理會計的研究現狀二、企業成本管理會計的研究現狀 與發展與發展 國外成本管理會計的發展大致經歷了四個階段： 1第一階段，20世紀初至40年代工業革命之后，即工程驅動的標準成本時代 2第二階段，20世紀4080年代，即本量利分析和直接成本計算法的時代。 320世紀8090年代，即作業成本計算法時代。 420世紀90年代以來，即市場驅動的標準成本時代（又稱價格引導法）。ReturnReturn第二節第二節 企業成本管理會計的企業成本管理會計的 理論結構理論結構一、企業成本管理會計的理論框架二、企業成本管理會計的基礎理論三、企業成本管理

21、會計的基本理論ReturnReturn第三節第三節 企業成本管理會計的企業成本管理會計的 內容結構內容結構 一、企業成本管理會計的理論結構 二、企業成本管理會計內容結構的類型 三、企業成本管理會計結構型板 塊式結構 四、企業成本管理會計結構型融 合式結構體系 五、企業成本管理會計結構型應 用式結構ReturnReturn一、企業成本管理會計的理論結構ReturnReturn二、企業成本管理會計內容結構的 類型 板塊式結構、應用式結構、融合式結構ReturnReturn三、企業成本管理會計結構型 板塊式結構 所謂板塊式結構是指將構成成本管理會計主要內容的成本會計和管理會計按照兩塊相互獨立的體系而

22、形成的結構。 這種結構的特點是： 組成內容相對獨立、自成體系，互不相交（交叉）； 結合方式機械、板塊拼湊、結構單一； 涉及知識穩定、變化不大、創新不多。 主要代表作有CPA全國統編教材成本管理會計。該書共分六篇，前三篇為成本會計，后三篇為管理會計。用于我國CAP專門化統一化教材。 另一本為中國物資出版社1995年11月出版的成本管理會計，全書共十二章。前九章基本上屬成本會計。后三章為管理會計。該書力圖有兩個突破，其一，是將全部成本計算法與變動成本計算法相結合，構成成本計處方法的一體化；其二，以成本計算和成本分析為主線，把成本管理會計所涉及的內容貫穿起來。但是，這兩個突破更多停留于理論上，未能在

23、技術方法上落實。 板塊式結構體系是一種成本管理會計結構。它未能解決成本會計與管理會計的有機結合，因此，不是一種理想的成本管理會計結構。上例兩書的作者取名成本管理會計，僅僅體現一種思想，一種趨勢，真正構造成本管理會計結構體系，還有很長一段路程，還需作深入、細致地研究和開發。ReturnReturn四、企業成本管理會計結構型 融合式結構體系 所謂融合式結構是指將構成成本管理會計所涉及的內容，按照內在聯系，有機結合，融為一體的方式而形成的結構。 這種結構的特點是：科學性、其內容的安排和組合，完全按照科學體系進行，把整個內容形成一個完整的有機整體；系統性、安排的邏輯順序，重點層次，各部分之間的銜接，前

24、后的呼應，形成一個嚴密的系統層次；整體性，所組合的每部分內容都是整體的一部分既不缺少，也不多余。靈活性，在保持科學性、系統性和整體性的前提下，結合方式靈活、形式多樣，相對穩定。 這種結構體系是一種比較成熟而理想的體系，也是要求比較高的一種體系，至今并未完全形成。但有些著作正向這方面努力，比如1995年由天津大學出版社出版的高級成本會計學主編翟文瑩。該書共分十六章、主要內容涉及成本會計，即前八章，后八章既有成本會計又涉及管理會計。 該書主張融管理會計與成本會計為一體，并在前言中明確了這個觀點，但從內容安排上并未體現出來，尤其沒有包含管理會計的不少內容，如長短期決策，責任會計，預算管理，本量利分析

25、等。所以，它實際上是傳統成本會計的擴張，并非成本會計與管理會計的有機結合。 再如，1994年湖北科技出版社出版的現代管理會計臺灣作者李宏健先生編著。該書共二十五章，除3至5章涉及成本計算外，基他各章均盡可能將成本會計與管理會計結合起來，力圖形成一個新的結構體系。 又如，1987年中國財政經濟出版社出版的高級成本管理會計，美國作者查爾斯T霍恩格倫編著，該書內容豐富，體系新穎。 該體系有以下特點： （1）將成本會計與管理會計有機結合，打破了傳統會計體系。這個特點體現在各篇所涉及的內容中。比如第一篇成本會計基礎，實際涉及成本會計與管理會計的共同基礎。 其中成本的分類，即按成材習性分變動成本和固定成本

26、；按成本的職能和費費抵銷收入的時間分產品成本和期間成本、平均成本與總成本；按所計算的時間分歷史成本和預測成本或預算成本；按管理職能分制造成本、推銷成本和管理成本；按歸屬成本目標的難易分直接成本和間接成本等。 顯然二者結合的成本分類是融合式成本管理會計的分類特點，這一特點在該體系中得到明顯體現。又如第二篇預算和價格是計劃和控制的關鍵，這一篇所涉及的內容是將預算、成本計劃、標準成本和責任會計結合起來形成一個新體系，這個體系是融合式成本管理會計的體系。 （2）該體系結構不僅在內容體系上盡可能實現成本會計與管理會計的結合，而且在方法體系上也力圖實現兩者的結合。比如將變動成本計算法與兼收成本計算法與作業

27、成本計算法結合；將保本點與兼收成本計算法相結合等；所有這些都在一定程度上體現兩者在方法上的結合。又如，將成本分析貫穿于整個決策之中，也是兩者結合的嘗試和體現。 綜上所述，高級成本管理會計基本上體現了融合式結構的特點，但其科學性如何？有待實踐和進一步研究。ReturnReturn五、企業成本管理會計結構型 應用式結構 所謂應用式結構主要是指根據實際應用的需要，安排其內容體系而形成的一種結構。 這種結構的主要特點是： 1、體系靈活，不固定，針對性強，它針對存在的問題，提出解決的途徑，涉及和應用相應的技術和方法。 2、以管理為中心，以決策為重點，努力吸收應用中需要的經濟理論，統計決策理論，以及組織學

28、，行為科學等現代管理知識。 體現這一結構體系的著作是【美】哈蜀德比爾曼（Harold Biermanjr）和托馬期狄克曼（Thomas.R.Dyckman）合著的管理成本會計，由財會通訊雜志社譯。該書共五部分二十二章和附錄。整個結構體系體現了應用型上述兩個特點。 為什么會形成這種結構體系？我們可從作者用的兩個依據中得到啟示，其一，美國注冊會計師（CPA）協會，1969年3月關于“教育與經驗要求委員會”為合格會計師所作的報告，要求成本會計，“相信他們懂得成本會計如何對決策和會計作出貢獻是重要的，典型問題包括：自制或購買政策，生產搭配，編制成本預算以及制定存貨計劃等，方法論可以包括組織分析，模式設

29、計和增長分析”。 其二，美國會計學會1968年編寫的教育政策修改說明書的報告指出：“近些年來，管理方面已經認識到會計人員是處在戰略的地位，在資源計劃領域中做出了重要貢獻。”然后委員會把有關專題列示出來，包括租賃或購置決策，編制資本預算，投資決策以及投資報酬等。 正是按照這種要求，設計了與其適應的應用式體系。如作著在序言中所說，“全書總的目的，是面對經營管理，因事制宜，完成決策任務。”又說“全書的設計，為了便于應用，在內容安排上有一定的靈活性。” 這種結構體系突破了傳統成本會計和管理會計的體系，基本上適應了成本管理會計的現時需要。其缺陷是未能形成較為完善的科學體系，需要通過實踐不斷調整和完善。R

30、eturnReturn第四節第四節 企業成本管理會計的企業成本管理會計的 方法體系方法體系一、構造成本管理會計方法體系的原則二、方法體系的框架三、企業成本管理會計體系的創新ReturnReturn一、構造成本管理會計方法體系的 原則 成本管理會計方法體系究竟應包括哪些方法？各種方法之間的聯系何在，如何構造這個方法體系？這些具體問題的解決均離不開體系的原則。 （1）應與成本管理會計的內容體系相聯系。內容體系制約方法體系，前已述及不再重述。 （2）應與成本管理會計職能體系相聯系。方法是為實現職能服務，成本管理會計的職能可歸納為預測、決策、計劃（含預算）、核算（含計算）、控制、分析和考核。這些職能之

31、間存在一定的聯系，從而構成一個職能體系。它對方法體系產生直接影響。 （3）應與成本管理會計的目標要求相聯系。目標是指所要達到的境地或目的，決策有用性或用戶滿意性的目標要求影響著方法的運用和選擇。方法是保證目標要求實現的手段，方法體系的形成與目標要求必須保持一致。ReturnReturn二、方法體系的框架 根據構造方法體系的原則，可設計出成本管理會計方法體系的框架。這個框架可由預測方法、決策方法、預算方法、核算方法、控制方法、分析方法和考核方法所構成。參見下圖：成本管理會計方法體系框架 預 測 方 法決 策 方 法預 算 方 法核 算 方 法控 制 方 法分 析 方 法考 核 方 法預 測 方

32、法平均數法，移動平均法，指數平滑法，非直線趨勢預測法等因果預測法回歸分析法，邊際貢獻法時間順序預 測 法調查研究預測法調查研究預測法ReturnReturn決 策 方 法短期經營決策方法 長期投資決策方法 確定型決策差量分析法，本量利分析法，線性規劃法，邊際貢獻法 風險型決策不確型決策多級決策期望收益決策方法，期望損失決策方法悲觀決策法，樂觀決策法，折衷決策法，后悔值決策法決策樹法，動態規劃決策法凈現值法，內含報酬率法，回收期法，現值指數法平均投資報酬率法ReturnReturn預 算 方 法平衡法，基數調整法成本計劃評審法彈性預算法，概率預算法，零基預算法，滾動預算法ReturnReturn

33、核 算 方 法復式記帳填制憑證，設置帳戶，登記帳簿，成本計算（含變動成本法及成本法、品種法、分批法、分步法等），財產清查，編制報表ReturnReturn控 制 方 法前饋控制過程控制標準成本法，定額控制法價值分析法，制訂設計成本目標控制法，項目控制法，作業控制法ReturnReturn分 析 方 法對比分析法成本功能分析比率分析法因素分析法平衡分析法本量利分析法成本效益分析法成本效益分析成本效用分析ReturnReturn核 算 方 法責任會計方法 ReturnReturn對上述框架的幾點說明： （1）方法有交叉，如本量利分析既是決策方法，又是分析方法；邊際貢獻法既是預測方法又是決策方法等。

34、 （2）各職能方法既相對獨立，自成體系、又構成整個成本管理會計方法體系的組成部分。 （3）方法體系隨著目標要求的變化而不斷完善和發展，它不是一成不變的。 （4）現代管理方法的滲透是成本管理會計方法體系發展的趨勢。ReturnReturn 戰略成本管理會計是適應戰略管理需要達成競爭戰略優勢，將成本管理會計導入戰略管理循環的功能延伸而形成的一種新型會計。戰略成本管理會計是現代成本管理會計體系的重要組成部分，是成本管理會計在戰略管理領域的具體應用和延深。學習本章，要求了解戰略成本管理會計的形成及其重要意義，掌握戰略成本管理會計的基本理論和方法，構建戰略成本管理會計的基本框架。第一節 戰略成本管理會計

35、的基本概念第二節 戰略成本管理會計理論結構第三節 戰略成本管理會計的一般框架第四節 戰略成本管理會計的發展趨勢 復習思考題 參考文獻The EndThe End第一節第一節 戰略成本管理會計的戰略成本管理會計的 基本概念基本概念一、戰略成本管理會計的形成與發展二、戰略成本管理會計的特點三、戰略成本管理會計的含義四、戰略成本管理會計的主要內容ReturnReturn一、戰略成本管理會計的形成與發展 （一）戰略成本管理會計是為了適應戰略管理的需要而產生的一個新的成本管理會計領域外部環境變化 競爭加劇戰略管理戰略成本管理信息 （二）信息技術的進步為戰略成本管理會計的發展提供了技術條件 戰略成本管理會

36、計所需的戰略管理信息是多維的，它是跨越歷史，現在和未來；就會計主體而論，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部會計信息；既有財務信息，也有非財務信息。 電腦化的信息系統以較低成本及時提供戰略管理所需的信息 （三）從成本管理會計到戰略成本管理會計是成本管理會計方法發展的歷史趨勢高新技術的發展激烈的國際化市場競爭傳統的成本管理會計不適應戰略成本管理會計ReturnReturn二、戰略成本管理會計的特點 長期性立足取得長久的競爭優勢 全局性以企業全局為對象，跨越了一 個會計主體的范圍 外延性以外部環境為著眼點 靈活性靈活運用多種管理方式，具有 柔性管理的特點 提供了更多的非財務信息ReturnRetur

37、n三、戰略成本管理會計的含義 （一）戰略成本管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果 （二）戰略成本管理會計的實施有利于加強和改善企業經營管理 （三）是建立和完善現代成本管理會計體系，加強企業成本管理的必然要求 （四）有利于更新企業成本管理會計的觀念 （五）有利于改進和完善企業業績評價體系ReturnReturn四、戰略成本管理會計的主要內容（一）企業自我評估（二）價值鏈分析 行業價值鏈分析行業價值鏈中的位置，以便尋求利用上、下游價值鏈管理成本的可能性 企業內部價值鏈分析消除不增值作業，內部價值鏈重組，為降低相對成本提供條件 競爭對手價值鏈分析測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本

38、、價格等策略戰勝對手（三）戰略定位分析 戰略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。采用何種競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中型戰略（四）成本動因分析 成本動因是引起成本發生的原因。 結構性成本動因規模、范圍、經驗、技術、復雜性 執行性成本動因參與、全面質量管理、能力利用、廠房布局規劃、產品結構、聯系ReturnReturn 第二節第二節 戰略成本管理會計戰略成本管理會計 理論結構理論結構一、戰略成本管理會計的基本概念二、戰略成本管理會計理論結構三、戰略成本管理會計基礎理論四、戰略成本管理會計基本理論ReturnReturn一、戰略成本管理會計的基本概念 戰略成本管理會計是服務

39、于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和和戰略決策的一種新型會計，它是成本管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定實施戰略計劃以取得競爭優勢的手段。 戰略成本管理會計是現代成本管理會計的一個分支，是對傳統成本管理會計的發展和觀念的更新。ReturnReturn二、戰略成本管理會計理論結構（一）構建原則 總體性原則總體上確立應包括哪些要素，劃分哪些層次，邏輯起點是什么，各層次之間的關系如何。 超前性和務實性相結合原則要有前瞻性，又不能脫離會計實踐 歷史性與動態性相結合原則繼承和發展 邏

40、輯性原則內在邏輯一致性（二）構建理論結構的方法歸納法演繹法實證法（三）構建理論結構的邏輯起點會計目標（四）理論框架體系提出要求戰略成本管理會計目標戰略成本管理會計對象戰略成本管理會計假設戰略成本管理會計本性戰略成本管理會計要素戰略成本管理會計原則戰略成本管理會計方法體系戰略成本管理會計實務戰略成本管理會計環境ReturnReturn三、戰略成本管理會計基礎理論（一）管理學 管理學派把改進企業管理者的管理實務作為其目標。他們關心的是企業管理者現在所面臨的問題。改變現行管理狀況，滿足企業管理者解決問題的需要是管理學派發展的動力，實務中新問題的出現是進一步研究的出發點。競爭優勢戰略管理戰略成本管理會

41、計（二）經濟學 經濟學信息經濟學代理理論（三）行為學 它系統地調查人們如何對管理會計技術作出反應。ReturnReturn四、戰略成本管理會計基本理論（一）戰略成本管理會計的目標 基本目標企業的終極目標，獲得長期的競爭優勢，謀求企業持久的生存和發展 具體目標為企業戰略管理提供信息支持。（二）基本假設 會計主體假設 持續經營假設 靈活分期假設 多種計量單位假設 成本效益最大化假設（三）戰略成本管理對象 企業戰略管理所涉及的經濟事項和價值運動。（四）戰略成本管理會計要素 戰略規劃 戰略決策 戰略控制 戰略業績評價（五）戰略成本管理會計基礎原則 相關性 重要性 一貫性 可理解性 及時性 適應性 可預

42、警性（六）戰略成本管理會計本質 信息系統ReturnReturn 第三節第三節 戰略成本管理會計戰略成本管理會計 的一般框架的一般框架一、戰略成本管理會計應用的環境二、戰略成本動因分析及其應用三、價值鏈分析及其應用四、戰略定位分析與應用 案例ReturnReturn一、戰略成本管理會計應用的環境（一）顧客化生產和彈性制造系統（二）以CAD為核心的技術信息系統ReturnReturn二、戰略成本動因分析及其應用（一）結構性成本動因 決定企業基礎經濟結構的成本動因。結構性成本動因具有以下特點： （1）這些因素的形成常需較長時間，而且一經確定是往往很難變動，因此對企業成本的影響將是持久的和深遠的。

43、（2）這些因素往往發生在生產之前，其支出屬資本性支出，構成了以后生產產品的約束成本。 （3）這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響，并最終決定了企業的競爭態勢。1經濟規模2整合程度3學習與學習的溢出4地理位置（二）執行性成本動因它是決定企業作業程序的成本動因。具有以下特點：與結構性成本動因相比，執行性成本動因屬中觀成本動因，即這些成本動因是在結構性成本動因決定以后才成立的成本動因。非量化的成本動因。這些成本動因因企業而異，并無固定的因素。其形成與改變均需較長時間。 1生產能力運用模式。通過固定成本影響企業的成本水平。 2聯系 （1

44、）企業內部聯系 （2）垂直聯系 3時機選擇。企業掌握時機的能力。ReturnReturn三、價值鏈分析及其應用（一）價值鍵分析的方法與步驟 1確認企業價值鏈并把成本、收入和資產分配給價值作業。 2找出統馭每個價值鏈作業的成本動因。 3確定是通過比競爭對手更好地控制成本動因，還是通過重新配置價值鏈來創造可持續性競爭優勢。（二）價值鏈分析的內容與實例 1行業價值鏈G 競 爭 者樹 木 種 植樹 木 砍 伐紙 漿 創 造紙 張 制 造紙 盒 等 紙用 品 制 造紙 用 品 批發 及 零 售消 費 者F 競 爭 者E 競 爭 者D競爭者C競爭者B競爭者A 競 爭 者表31 紙業產品行業價值鏈2企業內部

45、價值鏈分析 一般作業的主要價值活動包括新產品開發、產品設計、原料購買、生產制造、倉儲運輸、銷售與顧客服務。新產品研發產品與程序設計購買原材料生產制度與包裝倉儲運輸銷售及顧客服務表3-2 制造業之內部價值鏈3競爭對手分析 （1）通過分析，找出對成本形成影響大的因素 （2）消除成本平均化作用 （3）模擬競爭對手的成本表3-3 人民捷運公司與聯合航空 公司價值鏈分析 （資料來原：Shank and Govindarajan 1992a）廣告及公關賣票訂位及咨詢機場票務及劃位、收行李行李托運處理飛機航班安排及飛機折舊成本飛行駕駛活動飛行途中機內顧客服務$1000$1000900013200490067

46、00156004700116001500$28000$41500人民快遞航空公司每一萬英里每個座位成本聯合航空公司每一萬英里每個座位成本航空公司價值鏈作業活動機門登機作業及下機作業（三）價值鏈分析與傳統成本分析的區別（見下頁）傳統成本分析戰略價值鏈分析分析重點內 部外 部采用觀點增值觀點從原料到最后消費者的整個相連作業，即價值鏈觀點成本動因概念成本動因單調，成本只是產量的函數，經常只在整個公司水平分配多成本動因結構性成本動因執行性成本動因成本遏制哲學通過責任中心和產品成本問題達到成本的減少 成本遏制是管制這些價值作業成本動因的函數利用與供應商的價值鏈利用與顧客的價值鏈利用公司內部的加工鏈戰略決

47、策的視點沒有明顯的戰略決策觀點 在單個作業水平確認成本動因，創造競爭優勢 每個價值作業，進行自制/外購或前向/后向整合分析 分析指標量化，并評價供應產、買方市場和買方的聯結表3-4 傳統成本分析與價值鏈分析的區別ReturnReturn四、戰略定位分析與應用（一）戰略定位分析的方法（二）應用ReturnReturn案例案例 戰略成本管理是一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理方法，它是成本管理與企業戰略結合的結果。具體來說，是指根據企業所采取的戰略建立相應的成本模式的方法，以獲得和保持企業的競爭優勢和戰略地位。目前，我國學術界對戰略成本管理的研究著重在于三個方面的思維突破：價值鏈分析、戰略定位

48、分析、成本動因分析。一、戰略定位的選擇二、價值鏈的開發三、成本動因的控制ReturnReturn一、戰略定位的選擇 邯鋼經驗用其廠長劉漢章的話來說是被“逼”出來的。90年代，鋼鐵企業特別是地方鋼鐵企業，在經歷了十年大發展之后，企業的經濟效益出現了大面積滑坡。邯鋼1990年全年實現利潤僅100.4萬元，人均創利只有40多元，面臨虧損的邊緣。而且，企業內外環境都非常嚴峻。 外部環境對邯鋼的威脅主要有： （1）市場的變化。80年代中后期，全國鋼材需求大大超過供給，生產任何品種的鋼材都不愁沒有市場。但到了1989-1990年，形勢發生了變化，出現了供大于求的局面，兩年增加社會鋼材庫存347萬噸。加上治

49、理整頓，抽緊銀根，控制固定資產投資，1990年鋼材消費量僅5173萬噸，退回到1986年的水平。 （2）競爭加劇。在國內，僅在邯鋼周圍的華北地區，就雄踞著安鋼（安陽）、邢鋼、唐鋼、太鋼、首鋼、濟鋼、承鋼、包鋼等一大批競爭對手。在國際上，由于西方工業化國家鋼鐵生產能力過剩，國際市場價格下落，又加劇了出口競爭。 從內部條件上看，邯鋼的弱點則有： （1）成本費用方面，原材料大幅度漲價（1990年僅此一項影響成本達七八千萬元），而且，運費等也在上漲。 （2）由于以前實行以計劃價格為基礎的經濟責任制，總廠虧損分廠卻盈利，因此，分廠只埋頭抓生產，無節能降耗、增收節支的自覺性。 （3）“七五”期間工程概算6

50、個億，實際到了10個億，于是借款26項，利息率最高的達到35.7%，平均為18.5%，資產負債率高達87%，相當高昂的利息更使成本雪上加霜。 （4）隨著產銷比率的下降和價格的降低，使得邯鋼當時生產的28種產品中，除了高線、中板兩種產品盈利外，其它全部虧損，企業面監難以生存的危險。 在這樣的形勢面前，邯鋼急需制定適當的競爭戰略。邯鋼人通過以上分析，認為“邯鋼的產品質量（技術規范）標準化，市場彈性系數小，價格基本上有規可循”，與其他競爭對手的產品在性能上沒有大的差別，不容易形成差別化的競爭優勢，況且鋼鐵市場價格戰頻繁，除了靠降低成本來取得競爭優勢之外，別無它途。 因此，在“總成本領先（低成本）”和

51、“標新立異（差別化）”戰略中，邯鋼選擇了前者。后來的事實證明，對邯鋼而言降低成本的潛力是很大的，推行“模擬市場核算、實行成本否決”管理機制后，企業產品成本連年下降，按同口徑計算，1991年下降了6.36%，1994年下降8.9%，1997年下降2.97%，保持了持久的低成本優勢。戰略定位的成功選擇，給邯鋼帶來了勃勃生機。ReturnReturn二、價值鏈的開發 邯鋼在挖潛增效過程中，廣泛開展了對企業內部價值鏈和上、下游價值鏈的開發。 所謂“模擬市場核算”，就是“從產品市場上被承認能接受的價格開始，一個工序一個工序剖析其潛在效益，從后向前核定，直到原材料采購。”這里提出的“一個工序一個工序的剖析

52、”，實際就是對企業內部價值鏈上各項活動或作業的剖析，從而使企業的成本管理深入到各個基本作業層，挖掘各作業層的增值潛力，對不必要的作業和完成質量不佳的作業進行改進或否決。 例如，第一軋鋼分廠過去的噸鋼材成本高，銷售價格也高于市場流行價格，產品無人問津。于是他們想辦法改進作業過程，使噸鋼材成本降低121元，增強了市場競爭力。 在上、下游價值鏈的開發上，邯鋼注意利用聯合發展優勢。例如，為了解決原料問題，第一軋鋼分廠選擇合適的鋼錠生產廠家簽訂長期穩定的供貨合同，用低于市場價格的優惠價格購進鋼錠；為了解決產品銷路問題，他們又選擇鋼材用戶簽訂了長期的加工合同，生產出比一般廠家成材率高、加工費用低的緊俏鋼材

53、。這種長期的合作關系，使錠、坯、材生產形成一條龍，發揮了聯合發展的整體優勢。 另外，邯鋼還尤其重視對競爭對手價值鏈及成本的分析，其“總成本領先”戰略從一開始就是建立在“知己知彼”的基礎之上。他們將競爭對手的各項指標同本企業的指標進行對比，確定奮斗目標。 例如，邯鋼通過分析提出“煉鐵學馬鋼，煉鋼學安鋼，中板學濟鋼，軋鋼學唐鋼”的口號，具體到第二煉鋼分廠又提出“主要指標學安鋼，利用系數學濟鋼，超低頭板坯連鑄機學天鋼，矩形坯學首鋼，方坯學韶鋼，爐齡學菜鋼”的行動的口號，并付諸實施，收到了較好的效果。ReturnReturn三、成本動因的控制 邯鋼的“總成本領先”戰略得以成功實施的重要原因還在于其對成

54、本動因特別是戰略性成本動因的重視和控制。具體體現在以下幾個方面： 1在項目投資“規模”方面，邯鋼緊緊圍繞節能降耗、降低成本的要求來選項。并根據量力而行和“先進、經濟、實用”的原則進行控制，做到不能控制進度和投資的項目堅決不上馬。 2控制垂直整合的“范圍”。例如邯鋼備件處堅持凡是自己能干的、能省錢的堅決不外委的原則，在備件消耗上算經濟賬，把原來外委到三省六廠家的備件轉為內部制作，1991年一年就此約費用350萬元。 3在對“技術”的選擇上，邯鋼圍繞提高產量、質量和優化品種結構對關鍵工序、薄弱環節進行技改，他們不貪大求洋，堅持走“增效一技改一再增效一再技改”的良性循環發展之路。 4落實成本崗位責任

55、，提高職工對企業的向心力。邯鋼推行成本否決制，使全體職工擁有了在自己崗位上為企業當家作主的權利和責任，把市場壓力和風險變成對內部各個環節和每個職工的壓力和動力，使“廠興我榮、廠衰我辱”的意識進一步深入人心，全廠職工結成了利益共同體，圍繞著降低成本、降低消耗，各個崗位上的職工“八仙過海，各顯其能”。 5“全面質量管理”方面，邯鋼把強化質量意識看作是全廠性的綜合任務，兩個煉鋼分廠、六個軋鋼分廠和七個職能處室，各負其責，通力合作，強化質量管理，增強質量效益。 6在“生產能力”利用方面，為解決開工不足問題，第一軋鋼分廠直接面向市場找口糧，調整產品結構，組織來料加工，以充分利用生產能力，讓軋機吃飽肚子。

56、 總之，邯鋼正是在激烈的市場競爭中制定了正確的企業競爭戰略，加強了企業戰略成本管理，才使之能夠在激烈的市場競爭中取得并保持競爭優勢，脫穎而出，創造了我國冶金行業的一流佳績。而目前，我國很多企業還缺乏從戰略高度全局性、決策性地考慮成本管理問題的意識。 邯鋼的經驗給了我們啟示：如果我們的企業能及時轉變思路，汲取先進的成本管理模式和方法的精華，將成本管理與企業戰略相結合，必將使我國企業的整體管理水平得到較大提高。ReturnReturn 第四節第四節 戰略成本管理會計戰略成本管理會計 的發展趨勢的發展趨勢 一、競爭戰略與戰略成本管理會計的未 來發展 二、知識經濟與戰略成本管理會計的未 來發展 三、全

57、球經濟一體化對戰略成本管理會 計的挑戰 案例 馬倫機械公司戰略成本管理分析ReturnReturn案例案例一、背景資料二、凈現值分析三、對案例的進一步分析四、投資決策分析程序ReturnReturn一、背景資料 馬倫機械公司是一家從事金屬加工工作的公司。它為周邊地區的石油勘探和開采提供各種機械金屬配件，其中石油勘探用的鉆頭是它的主要產品之一。巴克爾鉆探公司是它的一個重要客戶。 巴克爾鉆探公司的鉆機從1972年的17臺增加到1979年的30臺（無閑置鉆機），開發的鉆井從1972年的679個增加到1979年的1474個，19781979年巴克爾鉆探公司每年約向馬倫機械公司購買8400個鉆頭。 19

58、80年初，馬倫機械公司考慮對現有的生產機器設備進行更新。該公司現有4臺專門為巴克爾鉆探公司生產鉆頭的大型人工車床，每個鉆頭都要順次經過這4臺車床的加工才能完成，每臺車床需要一個熟練工人進行操作。如果用一臺自動機器來取代現在的4臺車床，這臺新機器只需要一個熟練的計算機控制員進行操作。 現有的4臺大型人工車床已經使用了3年，原始成本總共590000美元。如果每周工作5天，每天兩班倒，這4臺車床每年可以生產8400個鉆頭，有效使用年限為15年，每臺車床殘值為5000美元，4臺車床已提折舊114000美元。當初在購置這4臺車床時從銀行取得了10年期10%的貸款，現仍有180000美元未還。在扣除掉拆運

59、成本之后，這4臺車床現在的最好售價估計為240000美元。車床清理損失的46%可以作為納稅扣除項目。 操作車床的直接人工工資率是每小時10美元，但是設備的更新不會改變直接人工的工資率。新型自動機器將會減少占地面積，從而每年減少以占地面積為分配依據的間接費用15000美元，但是節約出來的占地面積很難另派他用。新機器每年還將減少20000美元的維護費支出，其買價的10%可以作為納稅扣除項目。 新機器的購入需要取得14%的銀行抵押貸款，買價為680000美元。該公的財務數據見表35、表36所示，這些數據在可預期的將來不會有重大變化。表351979年簡化損益表 單位：美元 銷售收入5364213 銷售

60、成本3494941 銷售和管理費用643706 稅前利潤1225566 所得稅602851 凈利潤622715表36 1979年12月31日簡化資產負債表 單位：美元現金532122流動負債930327應付賬款662107長期應付債券（10%）500000存貨1858120實收資本1000000固定資產4389701保留盈余5011723合計7442050合計7442050 問題：馬倫機械公司是否需要用一臺自動機器去替換4臺人工車床？讓我們首先從經濟上考慮這一問題。ReturnReturn二、凈現值分析 在傳統投資決策分析中使用凈現值法需要首先明確以下幾個問題： 1相關的時間期限（在本例中為1