1、集團(tuán)管控：集團(tuán)管控的學(xué)習(xí)筆記組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)步驟第一步第一步 組織診斷組織診斷集分權(quán)集分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)部門協(xié)作部門協(xié)作集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略員工滿意度員工滿意度管理層次管理層次與幅度與幅度組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)診診 斷斷流程效率流程效率職能設(shè)置職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)診斷組織結(jié)構(gòu)診斷環(huán)境復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜客戶多樣客戶多樣環(huán)環(huán)境境復(fù)復(fù)雜雜性性創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展發(fā)展成熟成熟組織運(yùn)行效率的影響因素組織運(yùn)行效率的影響因素環(huán)境復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜客戶單一客戶單一環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境穩(wěn)定客戶單一客戶單一組織復(fù)雜組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣業(yè)務(wù)多樣組織變革組織變革1234大大小小規(guī)規(guī)模模創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)階段集體化階段集體化階段規(guī)?；A段規(guī)?；A段精細(xì)化階

2、段精細(xì)化階段領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)分權(quán)危機(jī)分權(quán)危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)決策危機(jī)決策危機(jī)創(chuàng)造性創(chuàng)造性方向性方向性系統(tǒng)性系統(tǒng)性團(tuán)隊(duì)性團(tuán)隊(duì)性集團(tuán)不同階段面臨的危機(jī)集團(tuán)不同階段面臨的危機(jī)組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型直線型組織結(jié)構(gòu)示意直線型組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型職能型組織結(jié)構(gòu)示意職能型組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型產(chǎn)品產(chǎn)品 / 服務(wù)組織結(jié)構(gòu)示意服務(wù)組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型地區(qū)組織結(jié)構(gòu)示意地區(qū)組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型子公司制組織結(jié)構(gòu)示意子公司

3、制組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意總經(jīng)理總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)1經(jīng)理經(jīng)理地區(qū)地區(qū)2經(jīng)理經(jīng)理地區(qū)地區(qū)3經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)A經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)B經(jīng)理經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)C經(jīng)理經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)的主要類型組織結(jié)構(gòu)的主要類型混合型組織結(jié)構(gòu)示意混合型組織結(jié)構(gòu)示意組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)直線型直線型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理權(quán)力高度集中，便于控制職責(zé)容易明確規(guī)定組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重，容易顧此失彼橫向協(xié)調(diào)比較困難妨礙部門間的信息溝通，適應(yīng)性較差不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才職能型職

4、能型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力履行自己的職責(zé)不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；橫向聯(lián)系差對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不利于培養(yǎng)上層管理者事業(yè)部制事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)能準(zhǔn)確反映客戶需求對(duì)收藏有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性有利于最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù)有利于培養(yǎng)全面管理人才便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績效能夠有效地進(jìn)行目標(biāo)管理各事業(yè)部容易犯本位注意錯(cuò)誤，影響事業(yè)部間的協(xié)作用人較多、費(fèi)用較高；難以實(shí)現(xiàn)智能設(shè)置的規(guī)模效益子公司型子公司型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)母公司無須承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對(duì)降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)子公司有較強(qiáng)的責(zé)任感和經(jīng)營積極性母公司對(duì)

5、子公司的控制被削弱雙重納稅矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有雙重的職權(quán)等級(jí)關(guān)系能夠保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起結(jié)構(gòu)復(fù)雜、人員變動(dòng)頻繁，管理難度較大難以實(shí)現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益員工專業(yè)化程度低，分工不細(xì)，影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展混合型混合型組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)不同類型的業(yè)務(wù)的具體特點(diǎn)有針對(duì)性地設(shè)置組織結(jié)構(gòu)由于結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在管理上會(huì)有一定的難度主要組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)分析主要組織結(jié)構(gòu)類型的優(yōu)缺點(diǎn)分析第二步第二步 組織變革階段組織變革階段組織設(shè)置組織設(shè)置運(yùn)作模式運(yùn)作模式控制手段控制手段管理手段管理手段集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)有各自的產(chǎn)品和市場(chǎng)，要求有獨(dú)立的組織運(yùn)作體系集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)有各自的產(chǎn)

6、品和市場(chǎng)，要求有獨(dú)立的組織運(yùn)作體系對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成的子公司采取不同的組織管理模式對(duì)不同股權(quán)構(gòu)成的子公司采取不同的組織管理模式為實(shí)現(xiàn)占率目標(biāo)，要求保持精干、高校的組織設(shè)置為實(shí)現(xiàn)占率目標(biāo)，要求保持精干、高校的組織設(shè)置組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)管控模式，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)管控模式，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張強(qiáng)化管理創(chuàng)新、企業(yè)整合和行業(yè)研究能力，通過模式移植實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張強(qiáng)化管理創(chuàng)新、企業(yè)整合和行業(yè)研究能力，通過模式移植實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張隨著戰(zhàn)略的實(shí)施，組織的管理將側(cè)重于戰(zhàn)略管理，提高運(yùn)作效率和適應(yīng)更大的管理幅度隨著戰(zhàn)略的實(shí)施，組織的管理將側(cè)重于戰(zhàn)略管理，提高運(yùn)作效率和適應(yīng)更大的管理幅度不

7、同產(chǎn)業(yè)所處的環(huán)境變化不一，在經(jīng)營過程中要有一定的自主權(quán)不同產(chǎn)業(yè)所處的環(huán)境變化不一，在經(jīng)營過程中要有一定的自主權(quán)未來集團(tuán)將強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理和控制、目標(biāo)管理和利潤管理未來集團(tuán)將強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理和控制、目標(biāo)管理和利潤管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層精力轉(zhuǎn)移、資本運(yùn)作、發(fā)展新利潤增長點(diǎn)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層精力轉(zhuǎn)移、資本運(yùn)作、發(fā)展新利潤增長點(diǎn)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求第三步第三步 制度配套制度配套第四步第四步 反饋調(diào)整反饋調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)的未來取決于集團(tuán)能否取得并保有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)有兩種，第一就是戰(zhàn)略定位，第二就是運(yùn)營效率。二者是不同的。聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略與運(yùn)營的，是戰(zhàn)略規(guī)劃。業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)

8、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)愿景愿景集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略外部影響因素外部影響因素內(nèi)部影響因素內(nèi)部影響因素集團(tuán)層面集團(tuán)層面業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃規(guī)規(guī)模模時(shí)間時(shí)間健康業(yè)務(wù)組合的公司戰(zhàn)略健康業(yè)務(wù)組合的公司戰(zhàn)略時(shí)間時(shí)間主要業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)健康業(yè)務(wù)組合的公司戰(zhàn)略健康業(yè)務(wù)組合的公司戰(zhàn)略集團(tuán)企業(yè)組織模式選擇集團(tuán)企業(yè)組織模式選擇組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程責(zé)權(quán)體系和核心管理流程集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系通過上述設(shè)計(jì)流程逐步推進(jìn)集團(tuán)的組織變革集團(tuán)管控體系的集團(tuán)管控體系的4個(gè)核心問題個(gè)核心問題決決定定作作用用支支撐撐作作用用財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管控型管控型戰(zhàn)略戰(zhàn)略管控型管控型運(yùn)營運(yùn)營

9、管控型管控型高高低低業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)多多元元化化參與下屬公司經(jīng)營參與下屬公司經(jīng)營不同管控模式的業(yè)務(wù)參與度不同管控模式的業(yè)務(wù)參與度高高關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定有多種方法：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定有多種方法： 包括EVA、BSC、MBO等。董事會(huì)的職責(zé)和作用董事會(huì)的職責(zé)和作用股東股東董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層外部董事外部董事CEO/總裁總裁內(nèi)部董事內(nèi)部董事機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)/個(gè)個(gè)人投資者人投資者政府政府 公司公司 職責(zé)職責(zé) 提供資金 取得回報(bào) 監(jiān)督管理和幫助制定 集團(tuán)方向 管理公司集團(tuán)的經(jīng)營積極參與制定長期戰(zhàn)略和定期監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)績密切參與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)和評(píng)估對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營負(fù)全部責(zé)任并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)通過以下措施使集團(tuán)價(jià)值最大化：明晰地分配

10、董事會(huì)和管理層的職權(quán)和責(zé)任一個(gè)獨(dú)立、有能力的董事會(huì)由業(yè)內(nèi)專家組成的管理層股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層經(jīng)理層監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)授權(quán)委托授權(quán)委托委托代理委托代理信任委托信任委托法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的法人治理是指董事會(huì)治理。董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理層副總經(jīng)理層管理委員會(huì)管理委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)提名與任命委員會(huì)提名與任命委員會(huì)某公司的最高決策體系某公司的最高決策體系董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)組織模型董事會(huì)組織模型英美型董事會(huì)英美型董事會(huì)的組織模式的組織模式董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理

11、股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)日德型董事會(huì)日德型董事會(huì)的組織模式的組織模式董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理股東大會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)中國董事會(huì)中國董事會(huì)的組織模式的組織模式董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)提名委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)投資委員會(huì)投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)公共政策委員會(huì)公共政策委員會(huì)執(zhí)行董事執(zhí)行董事非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事董事會(huì)秘書董事會(huì)秘書集團(tuán)派出董事集團(tuán)派出董事控股公司董事會(huì)構(gòu)成控股公司董事會(huì)構(gòu)成控股公司董事會(huì)構(gòu)成控股公司董事會(huì)構(gòu)成其他主要股東代表其他主要股東代表中小投資者代表中小投資者代表執(zhí)行董事：執(zhí)行董事：擔(dān)任行政職務(wù)擔(dān)任行政職務(wù)非執(zhí)行董事：非執(zhí)行董事：不擔(dān)任行

12、政職務(wù)不擔(dān)任行政職務(wù)非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事獨(dú)立董事獨(dú)立董事董事長董事長總經(jīng)理總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)非上市公司，可以不設(shè)立獨(dú)立董事。（理論上，董事長為獨(dú)立董事）控股公司董事會(huì)構(gòu)成控股公司董事會(huì)構(gòu)成股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層經(jīng)理層委托委托委托委托股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層經(jīng)理層委托委托委托委托財(cái)務(wù)人員委派財(cái)務(wù)人員委派審計(jì)人員委派審計(jì)人員委派資產(chǎn)管理人員委派資產(chǎn)管理人員委派母公司母公司子公司子公司制定人員委派管理制度制定人員委派管理制度參與高層管理參與高層管理子公司高層定期子公司高層定期述職報(bào)告述職報(bào)告母公司監(jiān)管母公司監(jiān)管/審計(jì)審計(jì)股東穿越股東穿越（全部或幾乎全部持有股權(quán)）（全部或幾乎

13、全部持有股權(quán)）股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層經(jīng)理層選任負(fù)責(zé)選任負(fù)責(zé)職職 工工選任負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)債權(quán)人債權(quán)人供應(yīng)商供應(yīng)商客客 戶戶社社 區(qū)區(qū)社區(qū)責(zé)任社區(qū)責(zé)任委員會(huì)委員會(huì)負(fù)責(zé)選任監(jiān)督職工董事職工董事列席會(huì)議列席會(huì)議信息溝通債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)利利 益益 相相 關(guān)關(guān) 者者信息溝通關(guān)系協(xié)調(diào)公司治理機(jī)制公司治理機(jī)制監(jiān)督中國董事會(huì)的模式中國董事會(huì)的模式國際領(lǐng)先公司的董事會(huì)模式國際領(lǐng)先公司的董事會(huì)模式股東大會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)管理層管理層外部董事外部董事首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官內(nèi)部董事內(nèi)部董事機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)/個(gè)個(gè)人投資者人投資者政府政府ABC8人人 11人人 13人人 1人人 1人人 1人人 無無 7人人 無無 9人人

14、 19人人 14人人 合計(jì)合計(jì)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理資本運(yùn)營能力資本運(yùn)營能力資本運(yùn)營效率資本運(yùn)營效率技術(shù)專利技術(shù)專利品品 牌牌政府關(guān)系政府關(guān)系戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴市場(chǎng)運(yùn)作市場(chǎng)運(yùn)作生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)運(yùn)營能力運(yùn)營能力成長能力成長能力無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)重要資源重要資源資源能力資源能力平臺(tái)平臺(tái) 實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長能力實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長能力 關(guān)鍵核心資產(chǎn)關(guān)鍵核心資產(chǎn) 關(guān)鍵政府關(guān)系關(guān)鍵政府關(guān)系 專業(yè)性的營運(yùn)能力專業(yè)性的營運(yùn)能力 營運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn)營運(yùn)相關(guān)特殊資產(chǎn) 營運(yùn)相關(guān)政府及戰(zhàn)略營運(yùn)相關(guān)政府及戰(zhàn)略合作伙伴合作伙伴集團(tuán)總部資源能力定位集團(tuán)總部資源能力定位分、子公司資源能力定位分、子公司資源能力定位企業(yè)資源能力平臺(tái)企業(yè)

15、資源能力平臺(tái)集團(tuán)總部可以擔(dān)任的角色集團(tuán)總部可以擔(dān)任的角色隨著企業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)總部擔(dān)任的角色即功能定位，需要逐漸由作業(yè)管理向規(guī)劃、指揮、規(guī)劃、指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向服務(wù)、協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。總部直接控制子公司的經(jīng)營總部提供集中化的服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行集團(tuán)總戰(zhàn)略 政策 文化 計(jì)劃流程 監(jiān)督及財(cái)務(wù)控制 獎(jiǎng)勵(lì) 資金 研發(fā) 人力資源 法律 公共關(guān)系 與股東的溝通 培訓(xùn) 傳輸 網(wǎng)絡(luò)化 最佳實(shí)務(wù)移植 機(jī)會(huì)評(píng)估 資本分配 制定研究策略 公司財(cái)務(wù) 兼并集團(tuán)集團(tuán)總部總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元（子集團(tuán)）（子集團(tuán)）子公司子公司/分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu) 整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)預(yù)

16、算和控制 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 大型投資項(xiàng)目的決策 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的愛屋預(yù)算和控制 人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理層管理層核心的管理核心的管理側(cè)側(cè) 重重經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)三個(gè)層次的管理功能定位集團(tuán)三個(gè)層次的管理功能定位決決 策策 中中 心：心：對(duì)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略負(fù)責(zé)投投 資資 中中 心心 ：對(duì)集團(tuán)所有對(duì)外的資本性投資和集團(tuán)范圍內(nèi)的資源配置負(fù)責(zé)運(yùn)營管控中心：運(yùn)營管控中心：

17、保證下屬企業(yè)的運(yùn)營不背離集團(tuán)整體戰(zhàn)略職能支持中心：職能支持中心：為下屬企業(yè)提供人力資源、法律咨詢等各方面的只鞥支持 利潤中心：利潤中心：對(duì)本事業(yè)部的整體利潤負(fù)責(zé)對(duì)本事業(yè)部的整體利潤負(fù)責(zé)利潤中心：利潤中心：對(duì)本業(yè)務(wù)單元的利潤負(fù)責(zé)對(duì)本業(yè)務(wù)單元的利潤負(fù)責(zé)成本中心：成本中心：對(duì)本業(yè)務(wù)單位的成本與費(fèi)用負(fù)責(zé)對(duì)本業(yè)務(wù)單位的成本與費(fèi)用負(fù)責(zé)分、子公司分、子公司事業(yè)部事業(yè)部總裁、總部職能總裁、總部職能組織各層面具有不同的角色定義組織各層面具有不同的角色定義股份公司的組織形式股份公司的組織形式控股子控股子公司制公司制事業(yè)事業(yè)部制部制職能制職能制規(guī)模小規(guī)模大集權(quán)分權(quán)股份公司的管理形式股份公司的管理形式培育培育扶持扶持

18、指標(biāo)管理指標(biāo)管理效益監(jiān)控效益監(jiān)控DCAB分立 共享 共享業(yè) 同一業(yè) 技能 務(wù)系統(tǒng) 務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營管理戰(zhàn)略性計(jì)劃戰(zhàn)略性導(dǎo)向財(cái)務(wù)投資相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián) / 整合的程度整合的程度對(duì)對(duì)下下屬屬企企業(yè)業(yè)干干預(yù)預(yù)的的程程度度參考：參考：某股份公司的組織現(xiàn)狀某股份公司的組織現(xiàn)狀高高低低低低高高影響影響決策決策頻率頻率分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)集權(quán)和分權(quán)的影響集權(quán)和分權(quán)的影響 管理模式管理模式分權(quán)分權(quán)和人員配置和人員配置財(cái)務(wù)控制型財(cái)務(wù)控制型戰(zhàn)略控制型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營控制型運(yùn)營控制型總總部部功功能能核心功能核心功能基本功能基本功能集分權(quán)程序集分權(quán)程序分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)中心投資管理中心資本運(yùn)作中心

19、戰(zhàn)略規(guī)劃中心財(cái)務(wù)中心投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心審計(jì)中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心運(yùn)營管理中心營銷研發(fā)采購 / 物流 銷售網(wǎng)絡(luò)投資管理中心公關(guān)宣傳中心人力資源中心+ 總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)自身的管理不同管理模式下的集團(tuán)總部定位不同管理模式下的集團(tuán)總部定位集團(tuán)管控第二版集團(tuán)管控第二版外部環(huán)境外部環(huán)境 政策動(dòng)向 產(chǎn)業(yè)格局 技術(shù)趨勢(shì) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 結(jié)構(gòu) 客戶與消費(fèi)者 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 供應(yīng)商 資本市場(chǎng) 法律法規(guī)愿景愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 組織愿景與使命 長期目標(biāo) 戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略產(chǎn)品 / 研發(fā)策略市場(chǎng)策略 品牌策略 渠道 / 銷售策略 供應(yīng)鏈策略組織結(jié)構(gòu)組

20、織結(jié)構(gòu) 管理模式 治理結(jié)構(gòu)功能定位 責(zé)權(quán)體系核心管理流程 整合機(jī)制業(yè)績管理組織文化業(yè)績管理組織文化核心價(jià)值觀 企業(yè)宗旨與信念員工行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組織變革能力 激勵(lì)能力建立共享價(jià)值觀業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 品牌管理 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造供應(yīng)鏈管理技術(shù)技術(shù) 核心技術(shù) 應(yīng)用能力 生產(chǎn)工藝 研發(fā)信息管理信息管理IT戰(zhàn)略 IT基層架構(gòu)IT系統(tǒng)人力資源人力資源人力資源政策 崗位管理 績效管理 薪酬管理 知識(shí)管理 / 共享培訓(xùn)發(fā)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力 組織效率 員工士氣變革能力 質(zhì)量 創(chuàng)新設(shè)計(jì)周期制造周期 運(yùn)營成本 其他盈利能力ROA / EVA市場(chǎng)份額 客戶滿意度 毛利收入 公司形象 品牌形象 人均勞動(dòng)產(chǎn)出率其他方向

21、性因素方向性因素結(jié)構(gòu)性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營性因素運(yùn)營性因素公司內(nèi)部公司內(nèi)部整體組織績效整體組織績效內(nèi)部內(nèi)部外部外部大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型大型多元化集團(tuán)企業(yè)管理模型政策動(dòng)向政策動(dòng)向技術(shù)趨勢(shì)技術(shù)趨勢(shì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)構(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)商客戶與客戶與消費(fèi)者消費(fèi)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大型企業(yè)大型企業(yè)產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)業(yè)格局資本市場(chǎng)資本市場(chǎng)大型企業(yè)的外部環(huán)境大型企業(yè)的外部環(huán)境法律法規(guī)法律法規(guī)大型企業(yè)大型企業(yè)指標(biāo)指標(biāo)含義含義人力資源政策人力資源政策是指企業(yè)在人力資源方面所采用的各種政策崗位管理崗位管理是指企業(yè)對(duì)工作崗位的設(shè)置和管理績效管理績效管理是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略中不可缺失的一環(huán)，它能有效低激發(fā)員工潛能，提僧員工素質(zhì)

22、，對(duì)企業(yè)培養(yǎng)人才、發(fā)現(xiàn)人才、檢驗(yàn)人才有著不可替代的作用薪酬管理薪酬管理在企業(yè)的現(xiàn)代化體制建設(shè)中有著非常重要的地位，有效的薪酬應(yīng)能夠刺激雇員努力工作、多做貢獻(xiàn)，有助于實(shí)現(xiàn)吸引、保持和激勵(lì)雇員知識(shí)管理知識(shí)管理就是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的客戶知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、行業(yè)知識(shí)以及組織內(nèi)部知識(shí)等進(jìn)行系統(tǒng)的管理，把知識(shí)書面化，將員工腦子里無形的知識(shí)轉(zhuǎn)變成有形的知識(shí)，形成一個(gè)可管理、再生、傳播的知識(shí)的過程培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展是指企業(yè)為提高員工的技能，在人力資源開發(fā)的過程中所采用的一系列手段人力資源因素指標(biāo)分析人力資源因素指標(biāo)分析核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力組織效率組織效率員工士氣員工士氣變革能力變革能力質(zhì)量質(zhì)量創(chuàng)新創(chuàng)新設(shè)計(jì)周期設(shè)計(jì)周期制造

23、周期制造周期運(yùn)營成本運(yùn)營成本其他其他盈利能力盈利能力ROA / EVA市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額客戶滿意度客戶滿意度毛利收入毛利收入公司形象公司形象品牌形象品牌形象人均勞動(dòng)產(chǎn)出率人均勞動(dòng)產(chǎn)出率其他其他內(nèi)部績效內(nèi)部績效外部績效外部績效組織整體組織整體績效績效大型企業(yè)的整體組織績效模型大型企業(yè)的整體組織績效模型結(jié)構(gòu)和流程結(jié)構(gòu)和流程 結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：主要指公司的組織模式、管理結(jié)構(gòu)和決策方式，它是實(shí)現(xiàn)管控模式的載體； 流程：流程：主要是指報(bào)告、控制、績效管理、信息系統(tǒng)、計(jì)劃、預(yù)算和資源配置流程，是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的、與企業(yè)工作相關(guān)的活動(dòng)，是現(xiàn)實(shí)管控的行動(dòng)保證。預(yù)算控制預(yù)算控制資金集中資金集中

24、業(yè)績?cè)u(píng)估業(yè)績?cè)u(píng)估會(huì)計(jì)控制會(huì)計(jì)控制審計(jì)審計(jì)總 部 集團(tuán)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃分部 / 子公司（強(qiáng)受控）典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能典型的集權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵問題 對(duì)戰(zhàn)略更好地實(shí)施、控制與協(xié)調(diào) 各分部能獲得低成本的資金減少投資盲目性，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降低便于衡量分部的經(jīng)營狀況 財(cái)務(wù)控制統(tǒng)一一貫對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定，分部缺少參與分部間有沖突，總部的協(xié)調(diào)復(fù)雜總部管理費(fèi)用高 各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)?；?總部的管理控制能力是否夠強(qiáng)上報(bào)上報(bào)預(yù)算預(yù)算上交上交利潤利潤業(yè)績業(yè)績?cè)u(píng)估評(píng)估會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)告報(bào)告審計(jì)審計(jì)總 部 財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)分部 / 子公司（弱受控） 部門戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)計(jì)劃 投融資計(jì)劃典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能典型的分權(quán)型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵問題分部靈活性強(qiáng)，便于及時(shí)把握投資機(jī)會(huì) 分部管理人員積極性高總部管理費(fèi)用低 資金在集團(tuán)范圍內(nèi)難以統(tǒng)籌和低成本地利用難以很好控制分部對(duì)外投資，風(fēng)險(xiǎn)大已形成小而全，資源利用效率低 各分部缺乏協(xié)同 分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約是否有足夠數(shù)量的高素質(zhì)的經(jīng)營者與財(cái)務(wù)管理人員，從而保證所有分部的需要管理模式的確定管理模式的確定 業(yè)務(wù)組合的確定直接關(guān)系到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，它是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略”的具