1、目錄目錄 0目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結、診斷分析報告的總結3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）1目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結、診斷分析報告的總結3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）21 1、項目進度回顧項目進度回顧已完成的工作：已完成的工作：完成戰略明晰的研討會完成診斷報告初稿完成信息技術應急方案完成員工轉變準備調查報告與主要客

2、戶溝通診斷報告的內容以及未來流程設計的清單下一步的工作：下一步的工作：q確認戰略明晰報告q確認工作的主要成果q與科龍人員確認牽涉的業務范圍及主要流程的清單q共同討論流程設計中的主要障礙q將來流程設計及手冊編制3目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結、診斷分析報告的總結2.12.1 市場與客戶分析市場與客戶分析2.22.2 新產品開發管理新產品開發管理2.32.3 市場與銷售管理市場與銷售管理2.42.4 提供產品與服務提供產品與服務2.52.5 收款及售后服務收款及售后服務2.62.6 財務與成本管理財務與成本管理3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的

3、主要障礙及待解決的問題4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）42 2、診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結財務與成本管理財務與成本管理業務流程業務流程12345市場與市場與客戶分析客戶分析新產品新產品開發管理開發管理市場與市場與銷售管理銷售管理提供產品提供產品與服務與服務收款及收款及售后服務售后服務管理與支持流程管理與支持流程6中消研公司制定的標準流程規范中消研公司制定的標準流程規范把目前科龍的主要問題分類把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）（選取適用部分）52.2.1 1 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q 對于信息需求的溝通和反饋機制不健全。信息

4、使用部門對于自己經營決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統的定義和歸類沒有提前做出清晰、系統的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求q 現存多個信息歸口部門，但缺乏對信息需求的主動征集與反饋機制，收集的信息在及時性、適用性、準確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導致重復工作重復工作q 信息的收集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據信息使用者的部門、級別和對信息的要求等進行差異化管理與傳遞差異化管理與傳遞q 由于缺乏集成的信息系統，大量業務所需的數據、報表都是用手工填寫，手工作業易造成信息收集的滯后性滯后性q 現有信息系統（K3）的物流模塊、銷售模塊和財務模塊

5、在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統一不統一市場與客戶分析市場與客戶分析62.2.2 2 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q 對市場與顧客的分析不夠，難以有效地把市場和顧客的需求與技術發展方向相結合市場和顧客的需求與技術發展方向相結合q 目前在產品開發的過程中，由于項目經理不對產品的銷售情況負責項目經理不對產品的銷售情況負責，因此缺乏對產品生命周期內成本的規劃q 在新產品開發項目計劃的審批過程中，缺乏科學的決策體系缺乏科學的決策體系，個人的意見可能取代綜合各生產、營銷考慮的決策，增加了產品開發的風險q 新產品開發項目結束后缺乏對項目得失的評估和總結缺乏對項目得失的評估和

6、總結，新的項目負責人在承接新項目時無法從以往的產品開發項目中獲取經驗和教訓的指導，增加了產品開發的風險q 技術部門在新產品開發初期對設備準備等一些生產因素考慮不足，導致許多生產方面的問題在小批和批量生產時才被發現新產品開發與管理新產品開發與管理72.2.3 3 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q重視短期利益重視短期利益，缺乏對整體營銷效果的綜合考察。目前制定營銷戰略時，以銷量為主要考核目標，忽略利潤率和總成本費用目標忽略利潤率和總成本費用目標q 新拓展的渠道與傳統渠道產生沖突渠道產生沖突，進而影響科龍的分銷效率q 缺乏與經銷商的信息分享，經銷商未能及時了解科龍的價格調整或返

7、利等政策，科龍也難以有效利用經銷商掌握的市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機q 在制定營銷計劃時，會綜合考慮新產品與原有產品的配合，但未考慮各地庫存積壓已久的滯銷品的處理滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細數據，難以通過總體的計劃、統籌，來實現對滯銷品的系統處理（例如，促銷、財務撥備)q 在具體營銷推廣上，分公司由于對品牌特點和各市場產品的品牌組合的把握不足，難難以與總公司配合實現統一的品牌策略以與總公司配合實現統一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產品競價q 現時分公司沒有明確的崗位負責銷售預測，銷售預測目前主要由營銷本部科負責銷售預測目前主要由營銷本部科負責，而缺乏一個

8、充分的反饋機制缺乏一個充分的反饋機制來聽取一線銷售人員生產、財務、物流等其他各部門的意見市場與銷售管理市場與銷售管理82.2.4 4 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q供應鏈信息難以共享供應鏈信息難以共享。科龍缺少一個整合的信息管理系統來支持供應鏈的信息共享。目前，整個供應鏈信息共享程度極低，原材料的采購、運輸和入庫、生產計劃的下達和實行、成品的收、發、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實時共享q缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想缺乏建立戰略合作伙伴關系的思想。目前科龍是沒有與供應商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購招標來推動供應商降低成本q 采購

9、與生產制造、產品開發、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏有效整合q 缺乏科學性的貨品分類方法和庫存結構規劃，也沒有制定統一、詳細的倉儲管理準則沒有制定統一、詳細的倉儲管理準則供倉儲管理人員遵守q 缺少基本庫存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產成品的倉儲q 倉庫操作的效率很低，從車間到成品倉的同時缺少預先通知制度，一個單據的收、發貨周期很長。以產品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產品送到成品倉，最后由中心倉倉管員把庫存數據輸入K3系統提供產品與服務提供產品與服務92.2.5 5 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q 售后中心沒有主動

10、沒有主動與顧客建立緊密的顧客服務關系，同時也欠缺顧客信息數據庫實現共享信息平臺，無法為產品開發、市場營銷提供顧客信息支持，自然無法提供個性化的服務q 產品的配件供應未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產品因為配件缺貨而不能維修，被迫要為顧客換機，同時新產品推出市場后，其配件也不能夠及時到位；另外產品配件的通用性較低配件的通用性較低；而中心售后倉也缺乏進行配件安全庫存量的維護缺乏進行配件安全庫存量的維護q 網點的維修安裝費用的結算時間長達一個多月以上；另外對于網點的培訓及技術支持不足，無法實現不同網點的有效考核與監控，并建立戰略伙伴關系q 售后中心鑒定后的正品及處理機退貨全部運回總

11、公司進行統一的質量檢驗與分類，導致運輸成本高，效率低運輸成本高，效率低q 分公司沒有定期及主動與經銷商進行對帳沒有定期及主動與經銷商進行對帳工作，造成不了解與調查經銷商的結算需求，導致經銷商對于科龍的忠誠度及滿意度大大降低，同時沒有與經銷商建立戰略伙伴關系q 總公司制定的財務制度未能充分向分公司溝通、傳達未能充分向分公司溝通、傳達或給予統一的培訓或給予統一的培訓，導致不同部門在公司財務制度的實施過程中出現不一致的情況，如返利計算收款與售后服務收款與售后服務102.2.6 6 診斷報告分析的總結診斷報告分析的總結( (續續) )q預算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識預算方式欠缺廣泛聽取分

12、公司和各部門意見和共識，而實質可操作金額亦沒有細分至各部門/分公司、產品系列的層面。 因此，財務預算予以欠操作性的反映，得不到業務部門/分公司的認同。如果超支，業務部門/分公司的觀點是預算不合理，而不是費用控制不力，導致總體超出預算q 對于銷售、退貨等財務處理缺乏統一的財務制度，缺乏統一的財務制度，導致出現帳實不符帳實不符q 對業務部門的考核主要基于其銷售目標的完成率，對其費用控制和預算的執行情況考慮不足q 分公司費用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分公司采購或費用使用只作審價，審批合同條款等，分公司費用有未于預算余額作比較，并嚴格監控超支情況q 對于服務采購（如與廣告公司、公關

13、公司、媒介代理公司的合作）的申請、審批與結算制定了相關的政策和審批權限，但執行效果不佳，并沒有對超預算進行考核并沒有對超預算進行考核，例如本部對傳播費用無法做到有效的事前控制，分公司經理經常會在上報審批的同時就動用傳播資源，或審批未下達時直接讓分公司財務與廣告公司結算，造成費用超支財務與成本管理財務與成本管理11目錄目錄1 1、項目進度回顧項目進度回顧2 2、診斷分析報告的總結、診斷分析報告的總結3 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題、未來實施的主要障礙及待解決的問題3.13.1 4P的分散與整合的分散與整合3.23.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”3.33.

14、3 三條渠道的沖突三條渠道的沖突3.43.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流3.53.5 分銷過程的風險分銷過程的風險(貨、財務）的承擔貨、財務）的承擔3.63.6 全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因3.73.7 客戶服務質量與物流成本控制缺少協調客戶服務質量與物流成本控制缺少協調3.83.8 三包機的服務策略三包機的服務策略3.9 3.9 總成本模型總成本模型3.10 3.10 分公司的權責定位分公司的權責定位4 4、附錄、附錄診斷分析報告（全部）診斷分析報告（全部）123 3、未來實施的主要障礙及待解決的問題未來實施的主要障礙及待解決的問題主要問題：主要問題：1.4P的分散

15、與整合的分散與整合2.產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”3.三條渠道的沖突三條渠道的沖突4.打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流5.分銷過程的風險分銷過程的風險(貨、財務）的承擔貨、財務）的承擔6.全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因7.客戶服務質量與物流成本控制缺少協調客戶服務質量與物流成本控制缺少協調8.三包機的服務策略三包機的服務策略9.總成本模型總成本模型10. 分公司的權責定位分公司的權責定位13現狀現狀: : 目前整個市場營銷體系中的產品、渠道、價格、促銷（目前整個市場營銷體系中的產品、渠道、價格、促銷（4 4P)P)功能分別由不同部門承擔。在實際

16、工作中，各功能分別由不同部門承擔。在實際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決部門往往更多考慮自己部門的工作業績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準確性。以新產品開發流程中的主要決策點為例，部門角色如下：策的準確性。以新產品開發流程中的主要決策點為例，部門角色如下：確定新產品定價確定新產品定價整合傳播整合傳播技術開發技術開發生產生產市場研究市場研究確定新產品開發品確定新產品開發品種種確定新產品的渠道確定新產品的渠道鋪貨率鋪貨率確定新產品制造成確定新產品制造成本，研發成本本，研發成本確定新產品外觀、確定新產品

17、外觀、顏色等要求顏色等要求新產品上市計劃新產品上市計劃新產品試制計劃新產品試制計劃3100031233331031003210001323 3- -決策者，決策者， 2- 2-決策支持者，決策支持者，1-1-信息數據提供者，信息數據提供者，0-0-無關者無關者營銷本部營銷本部財務財務問題類問題類1 1：缺乏有效的信息缺乏有效的信息和數據支持和數據支持3.1 3.1 4 4P P的的“分散分散”與與“整合整合”問題類問題類2 2：相關部門缺少溝相關部門缺少溝通和參與通和參與問題類問題類2 2：相關部門缺少溝相關部門缺少溝通和參與通和參與14未來建議未來建議: : 1.1.明確市場營銷主要決策內容

18、，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度明確市場營銷主要決策內容，商討確認各部門在各決策點的角色定位和參與程度2.2.在相關流程及手冊中規范操作過程及各方所承擔的責任在相關流程及手冊中規范操作過程及各方所承擔的責任3.3.跨部門績效指標考核表現跨部門績效指標考核表現3.1 3.1 4 4P P的的“分散分散”與與“整合整合”（續）（續）確定新產品定價確定新產品定價整合傳播整合傳播技術開發技術開發生產生產市場研究市場研究確定新產品開發品確定新產品開發品種種確定新產品的渠道確定新產品的渠道鋪貨率鋪貨率確定新產品制造成確定新產品制造成本，研發成本本，研發成本確定新產品外觀、確定新產品外觀、顏色

19、等要求顏色等要求新產品上市計劃新產品上市計劃新產品試制計劃新產品試制計劃3112131233331131213212221323 3- -決策者，決策者， 2- 2-決策支持者，決策支持者，1-1-信息數據提供者，信息數據提供者，0-0-無關者無關者營銷本部營銷本部財務財務問題類問題類2 2：相關部門缺少溝相關部門缺少溝通和參與通和參與明確各部門的參明確各部門的參與程度與承擔的與程度與承擔的責任責任15目前科龍集團空調公司新產品開發個階段關系總覽目前科龍集團空調公司新產品開發個階段關系總覽創意創意產生產生市場需求分析市場需求分析產品工業造型設計產品工業造型設計產品性能，電器，結構設計產品性能，

20、電器，結構設計產品設計評審產品設計評審產品生產和市場測試產品生產和市場測試產品市場導入產品市場表現評估產品開發小組職責產品開發小組職責產品市場銷售產品量產產品量產產品生命周期內的成本預算規劃和監控產品售后服務空調公司主要職責營銷公司主要職責注:虛線處表示缺乏脫節脫節3.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”產產品品設設計計改改進進163.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續） 過多的低價值開發項目過多的低價值開發項目優秀項目未能得到足夠優秀項目未能得到足夠的重視的重視 開發質量受到影響開發質量受到影響 決策依據不足

21、，決策依據不足， 產品開發決策質量不高產品開發決策質量不高 極少數產品成功極少數產品成功 大部分為市場表現平平大部分為市場表現平平 新產品開發的考核變得毫新產品開發的考核變得毫無意義，無意義， 各部門互相推卸責任各部門互相推卸責任 希望增加更多的新產品希望增加更多的新產品開發開發 項目完成新產品開發銷項目完成新產品開發銷售計劃售計劃 增加產品上市時間增加產品上市時間2001-2001- -20022002年度部分新產品開發項目年度部分新產品開發項目69%69%31%31%仍有少量生產的產品型號：仍有少量生產的產品型號：KF( R )-26GW/H(F) KF( R )-26GW/H(F) KF

22、( R)-35GW/H(F)KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R )-23GW/A21KF( R)-31GW/A21KF( R)-31GW/A21開發完成后則幾乎沒有生產開發完成后則幾乎沒有生產的產品型號的產品型號：KC( R)-25/CYKC( R)-25/CYKC( R)-31CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)

23、KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)KF(R )-36GW/K(F)(S)(G)數據來源：空調公司技術開發部3.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）1802550751001251501752002252502753000255075100125150175200225250275300325350100臺臺100臺臺數據來源:空調公司經營部 分析情況分析情況: : 從圖中我們可以發

24、現，在開發的新產品中銷從圖中我們可以發現，在開發的新產品中銷售量與生產量的比例小于售量與生產量的比例小于50%的占了產品開發的占了產品開發總量的一半，新研發產品的市場成功率相對總量的一半，新研發產品的市場成功率相對來說較低，來說較低， 3.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）產量產量銷量銷量產銷量在20000臺以上的產品屈指可數19繼續繼續? ?成長和利潤成長和利潤項目管理項目管理信息技術信息技術流程及相應流程及相應的政策的政策績效考核績效考核項目規劃項目規劃產品設計與確認產品設計與確認生產生產/ /市場驗證市場驗證產品市場投放產品市場投放和回顧

25、和回顧驅動力驅動力保障促成因素保障促成因素新產品開發的門禁管理新產品開發的門禁管理公司戰略目標和產公司戰略目標和產品開發戰略目標品開發戰略目標門禁門禁3.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）產品設想評估產品設想評估為什么要這樣做為什么要這樣做? ?是不是與戰略一致？我們是不是已證明概念的技術可行性？我是否有時間和資源來完成任務？我是否知道市場的成本是多少？我要生產還是要購買？繼續繼續? ?繼續繼續? ?要如何去做要如何去做? ? 概念是有效的嗎？ 我的風險是什么？ 我的時間表是什么？ 誰能夠勝任開發？ 我的ROI是什么？ 我將客戶和代理商也考慮在

26、內了嗎？設計可行嗎？設計可行嗎？ 我們是不是為生產運行做好了準備？ 設計與客戶清單匹配嗎？ 文件都完成了嗎？ 供應商都準備好了嗎？ 我們能夠提供服務了嗎？繼續繼續? ? 能夠上市嗎能夠上市嗎? ? 是否達到了客戶的期望值? 我們的制造能力經過評估了嗎？ 產品經過質量檢測了嗎？ 我們是否知道最終成本以及是否能接受？ 我們是否做過區域試驗？ 上市成功嗎上市成功嗎? ? 是否進行了最終的項目回顧？ 是否對市場認同有響應？ 根據已有信息我們將如何去做？ 客戶是否滿意？ 安裝成功嗎？繼續繼續? ?201.確定產品的基本規格2.制訂產品計劃3.預測每一個用戶群每月的產品需求量4.將預測數轉化為月度生產定單

27、5.制定定價策略和價格水平6.確定產量收入，成本和利潤的預算7.與銷售部門商討接近用戶的方法， 保持與銷售部門的聯絡8.制定溝通策略組織廣告和銷售推廣9.組織計劃闡明對市場的研究10.與技術部門研討產品技術創新11.與生產部門商討生產能力12.安排包裝倉儲和產品分銷13.評估現有的分銷代理處14.制定控制措施監管運行狀況15.組織年度審核設立設立產品管理委員會產品管理委員會和和產品經理產品經理全面負責新產品開發的過程，使產品線的利潤最大化全面負責新產品開發的過程，使產品線的利潤最大化方案一方案一: : 產品經理可以得到充分的授權，產品經理可以得到充分的授權， 其職責如下其職責如下: :限制條件

28、限制條件: : 可以勝任上述工作的產品經理難以找到可以勝任上述工作的產品經理難以找到授權產品經理的益處授權產品經理的益處: : 確保產品經理的權利和權威，確保產品經理的權利和權威， 有助于預算監控，有助于預算監控， 加快開發進度，加快開發進度， 開發時間段，開發時間段， 開發任務重的項目適合加大對產品經理的授權開發任務重的項目適合加大對產品經理的授權3.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）21方案二方案二: : 未經充分授權的產品經理，未經充分授權的產品經理， 其職責只是充當各部門的協調員，其職責只是充當各部門的協調員， 在項目開發周期長，在項目

29、開發周期長，開發過程難度大的項目，開發過程難度大的項目， 可以不對產品經理過多授權可以不對產品經理過多授權限制條件限制條件: : 產品經理必須同時聽從本部門主管的指令，產品經理必須同時聽從本部門主管的指令， 產品經理與各部門主管之間需要大產品經理與各部門主管之間需要大量量 的協調工作，的協調工作， 影響開發效率影響開發效率銷售經理廣告合促銷市場調研產品經理A產品經理B產品經理C產品經理D銷售經理1銷售經理2銷售經理3銷售經理4貢獻1貢獻2貢獻3貢獻4貢獻A貢獻B貢獻D貢獻C=A+B+C+D1+2+3+43.2 3.2 產品開發命中率的產品開發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）22

30、方案三方案三: : 將現有的工業造型職能從技術開發部移至商品企化科，將現有的工業造型職能從技術開發部移至商品企化科， 增加工業造型的市場成功增加工業造型的市場成功率，最終的工業造型方案由營銷本部決定并承擔責任，率，最終的工業造型方案由營銷本部決定并承擔責任， 產品上市后，外觀問題由產品上市后，外觀問題由營銷本部承擔責任，營銷本部承擔責任， 結構質量問題由空調公司承擔責任結構質量問題由空調公司承擔責任限制條件限制條件: : 空調公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現有的成本核算方式空調公司的開模費用是否可以由營銷本部分攤，影響公司現有的成本核算方式3.2 3.2 產品開發命中率的產品開

31、發命中率的“開環開環”與與“閉環閉環”（續）（續）商品企化科技術開發部工業造型設計工業造型設計轉移工業造型方案現在未來結構，電器，制冷設計23事前控制事前控制計劃的制定計劃的制定事中控制事中控制計劃的執行計劃的執行事后控制事后控制績效考核績效考核制定營銷計劃和策略時沒有考慮特殊渠道和直效營銷相應的目標和費用分解，也缺乏對不同渠道目標產品、市場的細分，無法合理地分配資源并執行有效的監控缺乏整體渠道管理的統籌部門來統一管理不同渠道，發生渠道沖突時無法從企業全局利益出發進行協調 在分公司層面沒有統一對不同渠道的總體銷售業績進行考核，造成分公司經理對特殊渠道和直效營銷產生抵觸情緒現狀及風險現狀及風險3

32、.3 3.3 三條渠道的沖突三條渠道的沖突24營銷本部營銷本部集集 團團營銷目標的分解營銷目標的分解營銷系統營銷系統3.3 3.3 三條渠道的沖突（續）三條渠道的沖突（續）25培訓培訓招聘招聘渠道管理科渠道管理科特殊渠道部特殊渠道部直效營銷科直效營銷科分公司分公司統籌渠道管理統籌渠道管理設置渠道經理，對總體渠道的設置渠道經理，對總體渠道的設計、整合及評估進行統籌安設計、整合及評估進行統籌安排，并及時協調各種渠道沖突排，并及時協調各種渠道沖突3.3 3.3 三條渠道的沖突（續）三條渠道的沖突（續）本部本部26績效考核績效考核VisionVisionStrategiesStrategiesCate

33、goriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard

34、 MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusinessProcessFinancialVisionVisionStrategiesStrategiesCategoriesCategoriesCritical Success FactorsCritical Success FactorsBalanced Scorecard MeasurementsBalanced Scorecard MeasurementsLearning &InnovationCustomerBusine

35、ssProcessFinancial單獨考核各渠道業績難單獨考核各渠道業績難以合理分配內部資源以合理分配內部資源平衡考核整體平衡考核整體渠道銷售業績渠道銷售業績傳統渠道傳統渠道業績業績直效營銷直效營銷業績業績特殊渠道特殊渠道業績業績市場份額市場份額銷量銷量利潤率利潤率退貨率退貨率.客戶滿意度客戶滿意度3.3 3.3 三條渠道的沖突（續）三條渠道的沖突（續）.27由于整個信息鏈未打通而造成的風險：由于整個信息鏈未打通而造成的風險：銷售數據: 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級批發商及直營零售商的訂貨量，影響營銷預測與決策（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產品上市: 信息不足導致新產品上市后產

36、生大量的滯銷品，給公司帶來退貨、降等的損失渠道管理：無法有效地評估分銷的效率批發商批發商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流28評估評估激勵激勵流程流程策略策略 長短期方案相結合長短期方案相結合 短期應從以下四方面考慮短期應從以下四方面考慮- 明確打通信息鏈的策略方法- 確定資源的分配重點改進原有的業務流程，支持策略思想的實現以流程方式規范經銷商的合作- 建立公平公正的，基于流程的評估手段，有效防止商業欺詐- 提供差別化的激勵措施，保障 流程和評估的有效實施3.4 3.4 打通打

37、通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續）（續）29批發商批發商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商信息暗箱信息暗箱零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍q策略方向將信息管理重心放在一級批發商和直營零售商身上必須100%了解一級批發商和直營零售商的庫存信息(必要時需要派駐人員，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通過導購員，可以達到80%的信息覆蓋率把經銷商看作企業組織的延伸，在流程設計中規范他們的參與，提高銷售預測準確率，減少滯銷退貨損失3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續）（續）30經銷商提供庫存報告及經銷商提供庫存報告及未來銷售預測信息未來銷售預測信

38、息分公司參考經銷商建議，分公司參考經銷商建議，根據自己了解情況做相根據自己了解情況做相應的預測，上報營銷本應的預測，上報營銷本部部新產品上市計劃新產品上市計劃經銷商幫助提供新產品經銷商幫助提供新產品鋪貨進度數據鋪貨進度數據與經銷商溝通未來新產與經銷商溝通未來新產品上市計劃品上市計劃聽取經銷商對于促銷計聽取經銷商對于促銷計劃的建議劃的建議促銷計劃實施以及促銷計劃實施以及新產品上市新產品上市營銷本部將年度銷售目營銷本部將年度銷售目標分解，制定銷售預測標分解，制定銷售預測目標目標經過平衡協調，達到最經過平衡協調，達到最終的銷售預測終的銷售預測根據領導意見或競爭對根據領導意見或競爭對手的活動等，對銷售

39、預手的活動等，對銷售預測做相應的調整測做相應的調整經銷商提供舊型號及受經銷商提供舊型號及受影響產品的庫存狀況影響產品的庫存狀況促銷計劃的制定，清理促銷計劃的制定，清理舊型號和受影響產品舊型號和受影響產品銷售預測流程框架銷售預測流程框架新產品上市流程框架新產品上市流程框架主要價值點：主要價值點：加強與經銷商的事先加強與經銷商的事先溝通溝通規定經銷商在何時段規定經銷商在何時段提供何種數據，幫助提供何種數據，幫助企業決策企業決策鼓勵經銷商參與企業鼓勵經銷商參與企業的決策的決策收益：收益：減少滯銷退貨現象減少滯銷退貨現象主要價值點：主要價值點：整個預測制定過程結整個預測制定過程結合了由上至下的總體合了

40、由上至下的總體目標分配過程，以及目標分配過程，以及由下至上的預測信息由下至上的預測信息匯總過程匯總過程充分利用經銷商了解充分利用經銷商了解市場和客戶的優勢，市場和客戶的優勢，把經銷商作為由下至把經銷商作為由下至上銷售預測的起點上銷售預測的起點收益：收益：增加銷售預測的準確增加銷售預測的準確率率3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續）（續）31 依據提貨總量（而非真實依據提貨總量（而非真實“銷售業績銷售業績”）制定評估標準制定評估標準 激勵措施：激勵措施：返利返利* 返利返利=f( (年終總銷量，年終總銷量，商業庫存補差商業庫存補差)現時評估依據及激勵措施現時評估依據及激勵

41、措施 依據流程制定的評估指標（依據流程制定的評估指標（KPI）庫存數據的及時性庫存數據的及時性 10%庫存數據的準確性庫存數據的準確性 10%銷售預測準確性銷售預測準確性 30% 依據銷售業績制定的評估指標依據銷售業績制定的評估指標月度銷售業績月度銷售業績 50% 激勵措施：激勵措施：- 返利返利- 銷售指導及免費的增值服務銷售指導及免費的增值服務- 將由經銷商的出色合作帶來的企業收益的一將由經銷商的出色合作帶來的企業收益的一部分反饋給經銷商部分反饋給經銷商未來評估依據及激勵措施未來評估依據及激勵措施 有利：有利：- 利用綜合的KPI對經銷商進行評估，促進經銷商對科龍營銷策略的全力支持 - 防

42、止商業欺詐 不利：不利：- 管理成本較高- 在初期經銷商有可能產生抵觸情緒 有利：有利：- 管理成本較低 不利：不利：- 商業欺詐風險較高- 評估準確性難以保證3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續）（續）32批發商批發商零售商零售商直營零售商直營零售商分銷商分銷商零售商零售商分銷商分銷商顧顧客客科龍長期方案長期方案: :q通過信息系統的建立和整合，達到一級經銷商和直營零售商的庫存信息的實時共享q建立與經銷商的戰略伙伴關系，讓經銷商更多參與企業決策和日常工作q實施自動補充存貨策略-幫助戰略伙伴管理庫存，戰略伙伴將重點放在銷售上q利用聯機的條形碼系統，進行實時的客戶追蹤VM

43、IVMI3.4 3.4 打通打通“市場鏈市場鏈”的信息流的信息流（續）（續）33其它中轉倉中心倉/周邊倉中轉倉客服倉客戶顧客物流方向在途損耗在途庫存貨險財務（帳）險在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5 3.5 分銷過程的風險（貨、財務）承擔分銷過程的風險（貨、財務）承擔34注: 承擔在途風險=擁有權3.5 3.5 分銷過程的風險（貨、財務）承擔（續）分銷過程的風險（貨、財務）承擔（續）貨貨在途在途退貨退貨損耗損耗沒有規范沒有規范導致帳物不符導致帳物不符總部總部分公司對退貨量控制分公司對退

44、貨量控制沒有責任沒有責任沒有規范沒有規范增加物流成本增加物流成本難以抓住損耗根源難以抓住損耗根源發發收收現狀現狀風險承擔風險承擔財務財務中心倉/周邊倉中轉倉總部?分公司?-物流?第三方物流?運輸公司?生產(包裝)?中心倉/周邊倉客戶總部?分公司?客戶?-物流?第三方物流?運輸公司?客戶?中轉倉客戶分公司?客戶?-物流?第三方物流?運輸公司?客戶?中轉倉客服倉總部?分公司?-物流?第三方物流?運輸公司?中轉倉中心倉/周邊倉總部?分公司?總部?分公司?原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?中轉倉中轉倉(其它)發分公司?收分公司?總部?-物流?第三方物流?運輸公司?顧客客服倉-總部?分

45、公司?按質總部+按量原銷售公司?-客服倉中轉倉總部?分公司?總部?分公司?按質總部+按量原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?客服倉中心倉/周邊倉總部?發貨公司(按退貨庫存擁有權,可能是總部或分公司)?總部?分公司?按質總部+按量原銷售公司?(撥備部分)物流?第三方物流?運輸公司?35庫存積壓產生原因庫存積壓產生原因: :積壓或超標的庫存由多個部門產品產生， 不能草率地由某一個部門承擔， 應當由各部部門共同協商確定承擔的責任和政策3.6 3.6 全面考慮庫存積壓成因全面考慮庫存積壓成因人力資源人力資源物料物料管理和管理和采購管理采購管理生產管理生產管理物流物流運作運作客戶服務客戶

46、服務信息系統信息系統財務會計財務會計公司掌舵力公司掌舵力銷售銷售工藝工藝/ /工程工程預算管理控制不力預算管理控制不力財務會計記帳錯誤財務會計記帳錯誤戰略方向模糊戰略方向模糊不平衡的績效考核不平衡的績效考核無人對庫存負責無人對庫存負責服務戰略制定不明服務戰略制定不明不現實的服務政策和水平不現實的服務政策和水平客戶訂單變更客戶訂單變更低效配運低效配運配運配運損失損失運輸收貨錯誤運輸收貨錯誤信息不暢信息不暢信息集成度低信息集成度低供貨時間長供貨時間長低效率的計劃體系低效率的計劃體系供應商合作不力供應商合作不力通用件少，新材料通用件少，新材料的采用增多的采用增多不不準確的銷售預測準確的銷售預測不合理

47、的銷售目標不合理的銷售目標組織架構設計不良組織架構設計不良員工培訓不力員工培訓不力不平衡的激勵機制不平衡的激勵機制生產準備時間長生產準備時間長生產批量大生產批量大生產布局差生產布局差36現狀現狀：物流的主要目標以追求客戶服務質量為主，對倉儲和運輸成本難以控制和規范，物流流程的主動權在營銷部，物流部只提供專業意見和配合中轉倉設置流程中轉倉設置流程分公司向總部提出設立中轉倉的申請并提交申請 報告營銷副總審批申請報告并簽名確認是否物流部總監審批申請報告并簽名確認否物流部按申請報告進行選倉是物流部通知分公司與倉儲公司簽訂合同配送流程配送流程分公司向營銷本部提出要貨計劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部

48、馬上通知運輸車隊并把所需單據交給司機運輸車隊自行編制配送路線并到倉庫提貨運輸車隊把貨物送到指定中轉倉營銷總部首先審核，營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉基本上決定了是否建倉物流部只按分公司的需物流部只按分公司的需要選倉，缺乏對整體倉庫要選倉，缺乏對整體倉庫設置規劃、成本的考慮設置規劃、成本的考慮為滿足交付時間，物流部為滿足交付時間，物流部沒有時間考慮運輸的規模沒有時間考慮運輸的規模性、經濟性等因素性、經濟性等因素 （詳見（詳見診斷分析報告）診斷分析報告）3.7 3.7 客戶服務質量與物流成本控制缺少協調客戶服務質量與物流成本控制缺少協調37內容優勢不利建議1每年與外包商簽訂服務合同并把倉儲

49、和運輸的操作全部外包服務費以一次性計算，由外包商自行作運輸、物流以至其他有關成本控制物流部主要工作是考察外包商的費用管理和服務評估由外包商統一管理物流操作，減少對非核心業務的投資整體物流成本的浮動性較低透過合同把貨損風險轉到外包商不需要過多的協調過分依賴一個外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務合同并選擇性地把倉儲和運輸的操作外包服務費以每臺算，由物流部自行作運輸、物流以至其他有關成本控制物流部統一安排配送計劃、物流系統設置，外包商只要及時滿足服務要求比較成本和服務質量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對物流管理人員的素質要求較高需要內部的協調工作q物流部與營

50、銷本部的在成本和服務質量的協調負責人，協調機制q明確各類物流成本的監控和責任分配q物流部與安泰達在職能上的分配需要確認點需要確認點3.7 3.7 客戶服務質量與物流成本控制缺少協調客戶服務質量與物流成本控制缺少協調（續）（續）38服務滿意率服務滿意率85%75.60%72.20%71.40%71.30%65.40%57.60%海爾格力科龍美的春蘭華寶松下目前科龍的總體服務投入甚至不及海爾的熱線電話費目前科龍的總體服務投入甚至不及海爾的熱線電話費3.4%3.0%2.8%2.6%3.7%5.9%7.2%42.2%8.1%海爾春蘭美的格力科龍松下華凌長虹三菱數據來源：北京市中消研市場研究有限公司3.

51、8 3.8 三包機服務策略的定位三包機服務策略的定位空調服務品牌空調服務品牌39高顧客滿意度高顧客滿意度高服務成本高服務成本三三包包期期限限低服務成本低服務成本高維修成本高維修成本低顧客滿意度低顧客滿意度三三包包期期限限提高顧客滿度，提高顧客滿度， 還還是降低服務成本是降低服務成本3.8 3.8 三包機服務策略的定位三包機服務策略的定位（續）（續）40服務價值服務價值產品價值產品價值產品成本產品成本配件成本配件成本人員價值人員價值品牌價值品牌價值人員成本人員成本時間成本時間成本顧客總價值顧客總價值提供的真正提供的真正顧客價值顧客價值顧客總成本顧客總成本3.8 3.8 三包機服務策略的定位三包機

52、服務策略的定位（續）（續）41優點缺點 支付服務過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點 成為科龍家園成員 為科龍推薦產品及銷售 區別對待地延長服務期限 實現個性化銷售 市場細分 不同產品品牌，提供不同服務 通過顧客數據庫了解顧客需求，主動提供跟蹤服務 顧客滿意度下降 難以獲得顧客信息，建立緊密的顧客關系 銷售成本上升 降低服務成本 提高顧客滿意度 建立顧客關系 促進銷售 提供個性化服務 降低服務成本 增加服務利潤 獲得顧客信息，建立顧客關系 服務成本較高 服務成本較高 提高顧客滿意度及忠誠度 建立緊密的顧客關系 提高品牌重復購買率 加強市場競爭力被動提供被動提供主動提供主動提供實例及調查數據 空

53、調免費移機 免費檢修與保養 提供老顧客再購買優惠服務 海爾、松下、春蘭延長整機維修到5、6年 主要部件:3-5年 壓縮機:5-8年 8%愿意支付200元以上 超過200元，則有61%的用戶將放棄維修 暫無案例3.8 3.8 三包機服務策略的定位三包機服務策略的定位（續）（續）42銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務管理及后

54、勤管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成成本構成服務網絡建設、維護成本 3.9 3.9 總成本模型總成本模型43銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成

55、服務網絡建設、維護成本以集團為中心的成本分析以集團為中心的成本分析負責部門: 領導層/各部門部長目的: 了解整個集團的成本管理監控機制: 平衡計分卡3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續）（續）44銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、

56、維護成本以品牌為中心的成本分析以品牌為中心的成本分析負責部門: 品牌經理?目的: 了解每個品牌的總體成本構成 把每個品牌作對比 識別利潤率高的品牌監控機制: 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續）（續）45銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務信息處理及分析成

57、本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以產品為中心的成本分析以產品為中心的成本分析負責部門: 產品經理?目的: 了解每個產品系列的總體成本構成 把每個產品系列作對比 識別利潤率高的產品系列監控機制: 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續）（續）46銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與

58、銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以渠道為中心的成本分析以渠道為中心的成本分析負責部門: 渠道經理?目的: 了解個渠道的總體成本構成 把每個渠道的效率作對比 識別利潤率高的渠道及其客戶群監控機制: 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續）（續）47銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產品市場驗證成本新產品備產成本新產品上市成本新產品設計、開發成本物流成本制造成本采購成本客戶結算成本客戶關系管理成本維修、備件

59、成本1市場與客戶分析市場與客戶分析2新產品開發管理新產品開發管理3市場與銷售管理市場與銷售管理4提供產品與服務提供產品與服務5收款及售后服務收款及售后服務信息處理及分析成本渠道建設、維護成本經銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構成服務網絡建設、維護成本以顧客群為中心的成本分析以顧客群為中心的成本分析負責部門: 營銷系統/市場拓展經理?目的: 了解每個顧客群的總體成本構成 把顧客群的利潤率作對比 識別利潤率高的顧客群監控機制: 平衡計分卡或內部轉移價格管理及后勤管理及后勤行政成本、管理成本3.9 3.9 總成本模型總成本模型（續）（續）48銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本

60、預算營運總成本運用現狀現狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(使用前審批)營運總成本監控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務有責沒有權有責沒有權有權沒有責有權沒有責實施資源與權責剝離實施資源與權責剝離有責不夠權有責不夠權完成營銷總體任務總部分公司分公司總部現狀現狀總部問題在于問題在于實施資源與權責剝離實施資源與權責剝離分公司績效考評分公司績效考評銷售任務權責和績銷考評剝離權責和績銷考評剝離3.10 3.10 分公司的權責定位分公司的權責定位49銷售預測制定營銷計劃制定傳播計劃制定促銷計劃制定營運總成本預算營運總成本運用營運總成本監控完成銷售任務完成促銷任務完成傳播任務統一權責和實施資源統一權責和實施資源加強計劃