1、真實姓名：*用戶名：*論企業的激勵機制摘要： 無數成功企業的實踐告訴我們：人力資源作為企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。有效的激勵機制可以留住企業人才，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文具體從以下幾個方面進行介紹一、激勵機制(一) 激勵。(二) 激勵機制。(三)幾種重要的激勵理論。二、企業管理中引入激勵機制的原因(一) 激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。(二) 激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。三、目前企業激勵機制中存在的問題(一) 管理者意識陳舊落后。 (二) 企業中存在盲目激勵現象。 (三) 激勵措施的無差別化。 (四) 激勵就是獎勵的錯誤認識。 (

2、五) 激勵過程中缺乏反饋。四、企業激勵機制的選擇 (一) 為員工提供滿意的工作崗位。 (二) 制定激勵性的薪酬和福利制度。 (三) 股權激勵。 (四) 人性化的管理手段。 (五) 注意管理中的細節。關鍵詞：激勵 激勵機制 人性化管理正文：無數成功企業的實踐告訴我們：人力資源作為企業的一種戰略性資源，已經成為企業發展的最關鍵因素。有效的激勵機制可以留住企業人才，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。一、激勵機制(一) 激勵人力資源的當期價值，與企業所處的行業、企業規模、發展水平、行業所處的生命周期，是密切相關的。換句話說，同一個人，當其從事的行業不同，體現的價值是不同的。其所在的企業不同，體現的

3、價值也不同；即使一直在同一家企業，在發展的不同時期，體現的價值也是不同的。怎樣發揮人力資源的最大價值？這就需要出現一種機制來激發人的潛能，這種機制就是激勵。激勵的資金從哪里來？由于企業是以贏利為目的的經濟組織，因此，激勵的資金來源于產品或服務的價格與物化勞動的差額部分。(二) 激勵機制激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。它包含以下幾個方面的內容：1.各種獎酬資源是激勵制度誘導因素。誘導因素就是用于調動員工積極性的各種獎酬資源。對誘導因素的提取，必須建立在隊員個人需要進行調查、分析和預測的基礎上，然后根據組織所擁有的獎酬資源的時期情況設計各種獎酬形式，包括各種外

4、在性獎酬和內在性獎酬。需要理論可用于指導對誘導因素的提取。2.激勵機制的規定是行為導向制度。行為導向制度是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應遵循的價值觀的規定。在組織中，由誘導因素誘發的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向組織目標的。同時，個人的價值觀也不一定與組織的價值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養統馭性的主導價值觀。行為導向一般強調全局觀念、長遠觀念和集體觀念，這些觀念都是為實現組織的各種目標服務的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在怎樣激勵員工一書中指出，世界上最偉大的原則是獎勵；受到獎勵的事會做的更好，在有利可圖的情況下，每個人都會干得更漂亮。他還列出了企業應該獎

5、勵的10種行為方式，這些應該獎勵的行為方式，對很多企業來說，都可作為其員工的行為導向。3.激勵機制的幅度即行為幅度制度。行為幅度制度是指對由誘導因素所激發的行為在強度方面的控制規則。根據弗洛姆的期望理論公式（M=V*E），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關聯性以及獎酬本身的價值來實現的。根據斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的關聯性，會對員工行為帶來不同的影響。前者會帶來迅速的、非常高而且穩定的績效，并呈現中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調整在一定范圍之內。（

6、三）幾種重要的激勵理論1.馬斯洛的層次需要理論（1）層次需要理論的主要內容：人的多種需要分為5個層級：生理的需要、安全的需要、社交的需要、自尊的需要、自我表現實現的需要。五種需要之間的第進規律以及人的需要的個體差異性是對馬斯洛層次需求論的有效補充。（2）層次需要理論的巨大貢獻： 它提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎。 它指出了每一種需要的具體內容。 它將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。（3）層次需要理論的缺陷： 對需要層次的分析簡單、機械。 它的前提-人都是自私的，不是一種科學的假設。 把人的基本需要歸結為5個層次，也不盡完善。2.赫茲伯格的雙因素

7、理論（1）雙因素理論的主要內容：赫茲伯格認為：人有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。雙因素理論：雙因素理論認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。赫茲伯格提出，主要由兩類因素影響人們的行為：保健因素和激勵因素。 激勵因素。能夠促使人們產生工作滿意感的因素。激勵因素主要包括以下內容：(a) 工作表現機會和工作帶來的愉快。(b) 工作上的成就感。(c) 由于良好的工作成績而得到的獎勵。(d) 對未來發展的期望。(e) 職務上的責任感。 保健因素。是指那些與人們的不滿情緒有關的因素，如企業政策、工資水平、工作環境

8、、勞動保護。這類因素處理的不好會引發工作不滿情緒的產生，處理的好可預防和消除這種不滿。但它不能起激勵作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現狀的作用。（2）雙因素理論的貢獻： 它告訴我們一個事實，采取了某種激勵機制的措施以后并不能一定就帶來滿意。 滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。 要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內在因素來調動人的積極性。（3）雙因素理論的缺點： 赫茲伯格調查取樣的數量和對象缺乏代表性。 赫茲伯格在調查時，問卷的方法和題目有缺陷。 赫茲伯格認為，滿意和生產率的提高有必然的聯系，而實際上滿意并不等于勞動生產率的提高。 赫茲伯

9、格將保健因素和激勵因素截然分開是不妥的。(4) 雙因素理論值得我們借鑒，但必須結合中國特殊的國情。 我們在實施激勵時，應注意區別保健因素和激勵因素。 當前，中國的溫飽問題還沒有解決，所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也表現出顯著的激勵作用。 應注意激勵深度問題。 隨著溫飽問題的解決，內在激勵的重要性越來越明顯。3.弗隆的期望理論（1）期望理論的主要內容：期望理論又稱作“效價-手段-期望理論”， 期望理論認為人們在預期他們的行動將會有助于達到某個目標的情況下才會被激勵起來作某些事情以達到這個目標。弗隆認為，人總是渴求滿足一定的需要并設法達到一定的目標。這個目標在尚未實現時，表現為一種

10、期望，這時目標反過來對個人的動機又是一種激發的力量，而這個激發力量的大小，取決于目標價值（效價）和期望概率（期望值）的乘積，期望理論概況為：M=V*E其中：M-激發力量，是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。 V-目標效價，這是一個心理學概念，是指達到目標對于滿足他個人需要的價值。同一目標，由于各個人所處的環境不同，需求不同，其需要的目標價值也就不同。同一個目標對每一個人可能有三種效價：正、零、負。效價越高，激勵力量就越大。 E-期望值，是人們根據過去經驗判斷自己達到某種目標的可能性是大還是小，即能夠達到目標的概率。目標價值大小直接反映人的需要動機強弱，期望概率反映人實現需要和動機的信

11、心強弱。這個公式說明：假如一個人把某種目標的價值看得很大，估計能實現的概率也很高，那么這個目標激發動機的力量越強烈。（2）期望模式：怎樣使激發力量達到最好值，弗隆提出了人的期望模式： 個人努力個人成績（績效）組織獎勵（報酬）個人需要 在這個期望模式中的四個因素，需要兼顧三個方面的關系。 努力和績效的關系。這兩者的關系取決于個體對目標的期望值。期望值又取決于目標是否合適個人的認識、態度、信仰等個性傾向，及個人的社會地位，別人對他的期望等社會因素。即由目標本身和個人的主客觀條件決定。 績效與獎勵關系。人們總是期望在達到預期成績后，能夠得到適當的合理獎勵，如獎金、晉升、提級、表揚等。組織的目標如果沒

12、有相應的有效的物質和精神獎勵來強化，時間一長，積極性就會消失。 獎勵和個人需要關系。獎勵什么要適合各種人的不同需要，要考慮效價。要采取多種形式的獎勵，滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。 二、企業管理中引入激勵機制的原因(一) 激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。企業有了好的績效才能生存。企業要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。在企業中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業過分強調員工的個人能力，認為企業效益完全由員工素質決定。其實，這個觀點是非常片面的。根

13、據績效函數P=f(M×Ab×E)P-個人工作績效M-激勵水平（積極性）Ab-個人能力E-工作環境從“績效函數”可以看出，個人績效還與激勵水平、工作環境有很大的關系。激勵水平也是工作行為表現的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優良好的行為表現的。激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效，因此企業管理中必須引入激勵機制。(二) 激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。挖掘員工潛力在生產和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士經過調查發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20%30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮8

14、0%90%。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。著名的索尼公司鼓勵每一位員工對產品提出任何意見，正因為如此，便有了隨身聽的誕生，這是挖掘人的潛力成功的案例。調動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑和重要手段。企業管理中引入激勵機制不僅是企業現代化管理的表現，更是迎接未來挑戰的重要法寶。三、目前企業激勵機制中存在的問題(一) 管理者意識陳舊落后。我國的一些中小企業，對激勵根本不重視，認為有無激勵對員工都是一個樣。還有的企業，只是口頭上重視人才。這些企業的管理思想落后，在這些企業里的員工很難有高的積極性。這些企業管理者要想發展，就需要更新觀念，把人才當作一種企業的資本來看，挖掘人的

15、潛力，重視激勵，否則，在如此激烈的競爭中，必然會慘遭淘汰。(二) 企業中存在盲目激勵現象。有的企業看到別的企業在激勵措施下蒸蒸日上，便“依葫蘆畫瓢”，盲目仿效。合理的借鑒是必須的，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業員工的需要，激勵才會起到積極作用。所以，要消除盲目激勵的現象，必須對員工的實際需要做認真調查，針對這些需要來制定本企業的激勵措施，這樣才能有效調動員工的積極性，提高企業的競爭力。(三) 激勵措施的無差別化。有的企業雖然是針對員工的需要實施激勵，但在具體實施時，并沒有對員工的實際需要進行分析，對所有的人采用同樣的激勵手段，“一刀切”，結果適得其反！例如，在國企改革中，有的企業采取員工

16、持股的激勵方式，對每個員工一視同仁，平均分攤股份，同樣的激勵手段是不可能滿足所有人的需要，這樣的股權激勵是不可能起到作用的。企業必須要注重對核心員工的激勵。在企業中，高級管理者、技術人員、營銷骨干等都屬于核心員工，他們對企業起著舉足輕重的作用。加強對他們的激勵，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵特別要使用長期激勵的手段，如股票期權、目標激勵。(四) 激勵就是獎勵的錯誤認識。目前企業中普遍存在的一個誤區：認為只要滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。企業的一項獎勵措施往往會使員工產生各種行為方式，其中的部分并不是企業所希望的。其實，需要被剝奪的時候也可以激起員工的緊張狀態，使其有較高的積極性

17、。因此，必要的束縛措施和懲罰措施就很必要。但是，使用懲罰措施時要注意，懲罰力度不能過大。多用獎勵，輔以懲罰。(五) 激勵過程中缺乏反饋。企業往往重視命令的傳達，而不注重反饋的過程。反饋實際就是讓管理者調節激勵措施的最好指導，這種“紙上談兵”的激勵對激勵是很沒有好處的。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環境中，不會有高積極性的。1.對員工所做成績進行肯定。每一位員工都希望能得到公司的賞識，領導的賞識就是一種反饋，但結果卻往往令他們失望。很多員工總是抱怨，領導只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。管理者對員工的正面反饋是很重要的。管理者應感謝員工對企業的貢獻，對員工進行肯定，拉進與員工的距離，

18、這才是對員工的極大激勵。2.增強員工主人翁責任感。讓下屬了解公司的經營方向，了解公司的現實狀態，是非常重要的，這也是一種反饋。創造一種透明的企業環境，增強員工主人翁責任感，可以極大地提高工作效率。四、企業激勵機制的選擇任何理論只有運用到實際中才有意義。激勵也是如此。現在，大多數企業已經引入了激勵，有的企業還有自己獨特的一套激勵方法。企業如何正確選擇激勵機制呢？現在對常用的激勵方法進行介紹：(一) 為員工提供滿意的工作崗位。熱愛一項工作是做好這項工作的前提。為員工創造一份滿意的工作需要注意以下幾點：1.為員工創造一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信

19、息以及公司各相關部門的協調等。很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的，例如工作餐是否營養又方便，能坐著干的工作就為員工配置椅子。若環境對員工的工作產生副面，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。2.量才適用。員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作越出色。我們可以假想一下，讓一個研究生去干一份類似“1+12”的平淡、簡單的工作，結果會是怎樣。長時間工作后，這位人才一定會棄企業而去。企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提

20、不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。3.工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性，就可以有效地激勵他們。4.讓員工感到有發展前途。有關調查顯示，求職者尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發展前途。沒有員

21、工會滿意沒有前途的工作。充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，對員工進行適當的培訓，使其掌握新技能，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。對員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。(二) 制定激勵性的薪酬和福利制度。員工進入工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業里，報酬的高低甚至可以代表員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統是具有很大激勵效果的。1.激勵性的薪酬政策的制定。雙因素認為，薪酬只是一種保健因素，不會

22、對員工有激勵作用。傳統的薪酬體系設計也缺乏激勵因素。其實，只要對薪酬體系進行的設計，同樣是可以起到激勵作用的。(1) 要保證公平的薪酬水平。發現，從企業內部來講，員工關心薪酬的差別程度高于對薪酬水平的關心。所以，薪酬體系要想有激勵性，保證其公平性是必須的。公平性包括內部公平和外部公平。對外公平，要求企業的薪酬水平與行業的薪酬水平要相當。對內公平，要求企業按貢獻定薪酬。如果員工感覺報酬分配不公，他們就會感覺不滿，只有保證公平，員工才能正常工作。(2) 薪酬要與績效掛鉤。要想使薪酬系統具有激勵性，薪酬系統必須與員工績效結合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統一起來，員工為自己目標奮斗的同時，也為

23、公司創造了價值，可以達到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學的績效評估體系為依據，否則，會績效薪酬的公平性，達不到激勵員工的目的。(3) 薪酬部分固定，部分適當分層次。反差對比可以建立更為持久的動力。拉開薪酬層次可以鼓勵后進者，勉勵先進者。讓員工感到是按勞取酬。另外，在設計薪酬系統時，要注意薪酬中的固定部分。保持固定部分的比例，使員工有一定的安全感，激勵薪酬措施才會有效。2.設置具有激勵性質的福利項目。福利是員工報酬的一種補充形式?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂屑钚Ч?。（1）采取彈性福利制度。不同的員工對福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調。以往企

24、業給予員工一樣的福利待遇，一定會有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個問題。例如企業在過年時可以發給員工購物卡，購物卡可根據對企業的貢獻大小分成幾個級別，這樣大家會根據自己的需要購買相應的物品，這樣就滿足了物質需求，因為分了級別，又滿足了一部分人的精神需求。（2）保證福利的質量。例如北京某事業單位，每月發電影票，每人一張。這本來是一項很好的福利措施，但是看電影誰會自己一個人去呢？單位往往忽視了這一點，職員去看電影吧，還得再買票，不去吧，浪費了又心疼，職員抱怨不斷。本來是好事，結果卻很糟糕。在企業中類似的例子有很多，因此，保證福利的質量才能起到福利應有的作用。(三)

25、股權激勵。據統計，美國500強中，有90%的企業采用了股權激勵后，生產率提高了1/3，利潤提高了50%?？梢姡蓹嗉钍怯休^強的激勵作用的。股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具，是一種先進的激勵方法。它可以彌補傳統激勵手段的不足，把員工與企業緊緊聯系到一起，具有束縛員工和穩定員工的作用，起到充分調動員工積極性的效果。是一種先進的長期激勵手段。但要注意不要平均分配股權。股票期權是美國中運用最多、最規范的股權激勵手段。期股是中國企業常用的股權激勵形式，大多都是期股的變種。股權激勵主要是針對企業的高級人員，例如，高級管理人員、主要技術人員等。他們的工作業績好壞直接關系到企業的整體利益。(四) 人性

26、化的管理手段。人性化的管理，是以人文關懷為基礎的，以員工需要為出發點、尊重員工的。人性化管理是化管理的需要，是激勵員工的重要手段。企業要實施人性化管理，可以從以下幾個方面入手。1.授予員工適當的權利現代人力資源的實踐證明，現代員工都有參與管理的要求的愿望。任何員工都不想只是一個執行者，都有參與決策的需要。滿足員工的這種需要，不僅可以激勵員工，還有利于企業的長期發展。例如一些企業有自己的職工代表，由這些代表組成工會，維護職工的合法權益。授權的過程中一定要注意，授權一定要恰當。權利過大，員工無法駕馭；權利過小，員工無法完成工作。只有恰當的授權才有激勵作用。授權的過程中還要注意。授權后，不要對員工的

27、權力亂加干涉，否則會使員工產生不信任的感覺。授權還要避免重復交叉，一個權力只授予特定的員工。2.目標激勵目標激勵是指通過設置恰當的目標，激發人的動機，達到調動積極性的目的。目標之所以能夠起到激勵激勵的作用，是因為目標是組織和個人的奮斗方向，完成目標是員工工作結果的一種體現，是員工成就感的體現。目標激勵的關鍵在于目標的設置，只有恰當的目標才有激勵效果。（1）員工的目標要與組織目標一致。企業與員工都在追求自己的利益，在這個過程中，兩者之間往往會有矛盾，協調好這對矛盾，使企業與員工的目標相一致是目標激勵得以實現的基礎。在企業目標中分離出員工的個人目標是非常重要的。（2）目標必須是恰當的、具體的。目標

28、恰當是指難度不能太大也不能太小。過高的目標，員工無法完成，會挫傷員工積極性；過低的目標，員工無法在完成目標的同時體會到成就感。最好的目標應該是“跳一跳，夠得著”的，既具有一定挑戰性，還具有一定的可實施性。目標具體是指目標不能含糊不清，最好有個量化的目標，這樣不僅完成起來更有目的性，還便于評估。要想實現這些要求，就要求管理者在制定目標時，要注意與目標執行著的溝通。了解其需要和能力，這樣才能制定出恰當的目標。比如：一個滿負荷生產月產50,000桶食用油的計件加工廠，因目前市場需求增加，在月生產能力、生產工人人數不變的情況下，要求月產食用油100,000桶，生產工人雖然可以多勞多得，但因目標實在是太高，工人知道怎么努力也達不到目標，拿不到完成任務獎，可能還會消極怠工，使企業連月產50,000桶都不能保證。（3）當員工取得階段性成果時要及時反饋給員工，有助于他們進一步實現自己的目標。另外要對完成目標的員工予以獎勵，認可其工作成果。3.鼓勵競爭很多管理者害怕企業內的競爭現象，認為這樣會破壞企業的秩序。其實，只要管理者對競爭進行合理引導，競爭還可以起到激勵員工的作用。對于企業中的后進員工，管理者要鼓勵他們迎頭趕上；對于企業里的先進員工，管理者要勉勵他們繼續領先。在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。在內創造一個公平的競爭環境，