1、世華公司銷售人員績效考核體系再設計摘 要隨著市場環境變化速度的加快，企業紛紛尋找有效的制勝之路。房地產業是國家支柱型產業之一，其決策者更應該緊跟形勢變化，提高自身的企業經營管理水平，以求在市場競爭中取勝。房地產企業的競爭的成功，已不再簡單地依靠單個或者幾個樓盤開發的成功，從長遠看，更依賴于資金、人力資源等因素的綜合運作。對于迅速發展的中國房地產企業，建立科學的人力資源管理系統，吸引人才、留住人才、用好人才，提高核心競爭能力，積極參與日益激烈的人才爭奪戰，具有重要的戰略意義。只有如此，企業才能在日益激烈的人才競爭中保留優秀的人才，保持企業核心競爭力。本文首先從研究背景入手，概述了論文的研究目的和

2、意義，提出了論文研究的方法和框架。其次，簡要介紹了績效考核相關的理論基礎。第三部分介紹了世華公司的基本情況，通過對公司銷售人員績效考核現狀的分析，發現其存在的問題。第四部分根據公司銷售人員考核體系中存在的問題，以關鍵績效指標為核心對其進行再設計，以提高績效考核水平。第五部分采取相應措施，保障新的績效考核體系的順利實施。關鍵詞：績效考核；房地產；關鍵績效指標；銷售人員ABSTRACTWith the accelerated pace of market changes, companies are looking for an effective way of winning. Real est

3、ate is one of the national pillar industry, the policy makers should closely follow the situation changes, improve their level of enterprise management, in order to win the competition in the market. In the long run, the success of competition in the real estate business, is no longer simply rely on

4、 a single or several real estate development success, more dependent on financial, human resources and other factors of the integrated operation.For the rapidly growing Chinese real estate enterprises, it has important strategic significance that Establish a scientific and human resources management

5、 system, to attract and retain qualified personnel, with good talent, Enhance core competitiveness, and actively participate in the increasingly fierce war for talent. Only in this way, enterprises can in the increasingly fierce competition for qualified personnel to retain the best people, maintain

6、ing the core competitiveness of enterprises.Firstly, starting from the research background outlines the purpose and significance of the research paper, Thesis put forward approach and framework. Second, a brief introduction related to the theoretical basis of performance appraisal. The third part in

7、troduces the basic situation of the shihua Company, through the sales staff performance appraisal of the status quo found problems. The fourth part of the evaluation system according to company sales staff problems, to key performance indicators as the core of its re-designed to improve the level of

8、 performance appraisal. Part five take appropriate measures to protect the new smooth implementation of performance appraisal system.顯示對應的拉丁字符的拼音字典1. 名詞1. 論文2. 論斷3. 論點4. 論題5. 正題Key words: Performance assessment; Real estate; Key performance indicator; Sales personnel 顯示對應的拉丁字符的拼音字典1. 名詞1. 論文2. 論斷3.

9、論點4. 論題5. 正題朗讀顯示對應的拉丁字符的拼音字典目 錄第一章 緒論研究背景經濟全球化為企業創造了史無前例的發展契機，也使企業面臨著前所未有的巨大挑戰。2008年金融危機致多國住宅市場的調整，中國政府對房地產市場宏觀調控政策雖然對抑制房地產需求、打擊投機炒作起到了很好的作用，有利于房地產市場的健康發展，但卻讓房地產企業感受前所未有的壓力，尤其是作為企業主體的銷售人員，更是感受到了前所未有的壓力。銷售人員壓力過大、員工流失率的猛增等等，都成為困擾企業發展的難題。如何解決這一系列的困擾，成為企業發展的“瓶頸”。近年來，由于市場需求量的逐年遞增，房地產行業迅速發展，房地產企業數量激增，但是，行

10、業高素質人才出現緊缺。一個公認的判斷和事實是，隨著企業間競爭激烈的程度加劇，人才是保持競爭優勢中最關鍵的因素。如何吸引、招募、使用、配置和開發人才，在不同的企業是大不相同的，可以說，人是其他經營要素都日漸趨同的現實中重要的變數，這個變數決定了企業員工的質量、效率和熱情，同時也決定了企業的競爭優勢。績效考核是人力資源管理的核心，它既關系到員工個人利益，同時又涉及整個組織的績效及社會的經濟發展。有效的績效考核可以提高銷售人員的工作績效，為制定員工政策提供信息，如加薪、升職、解雇、降職、調動、培訓和試用等。從而保證員工在一個公平和有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率，增強企業競爭優勢。我國房地產公司的

11、人力資源管理部門在運用績效考核體系上，已經取得了一定的效果，但仍存在各種各樣的問題。大多數房地產公司認為其考核制度存在的最大問題是考核方法的選擇與考核指標的設計，這已經成為當前制約房地產公司人力資源績效考核方面的一個主要問題。采用何種考核方法、運用哪些關鍵業績指標、考核結果如何反映到實際管理中，從而提升員工積極性與穩定性以促進企業發展越來越受到企業高層管理者的重視。良好的績效考核對提高銷售人員的工滿意度，留住有價值的員工；進而提升企業的整體素質，使企業的經營業績大幅度提升起到不可忽視的作用。世華公司是一家很具代表性的小型民營企業，本文對該公司績效考核現狀進行闡述，并對存在的問題加以分析，在此基

12、礎上運用績效考核理論，結合企業實際設計績效考核方案。研究目的和意義一個企業的成功或失敗，業績增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。“人的積極性如何調動？”是每位企業領導最關心的問題，而績效考核正是與人的積極性關系最密切的工作。企業制定的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性；而銷售人員的積極性和表現，又會對企業的效益產生直接而又重大的影響。所以企業的決策者、管理者必須正確運用進行績效考核。我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，優勝劣汰使得商業競爭異常殘酷。企業要想在這樣的環境里生存、發展乃至追求卓越就必須依靠獨特

13、出眾的業績。正因如此，眾多企業紛紛實施績效管理想方設法提高員工的績效，進而提高自己的管理績效和企業的戰略績效。一直以來，銷售和銷售管理是整個企業營銷戰略中的重要組成部分，涉及公司的方方面面，各個部門、各個工作環節甚至領導團隊。而銷售人員又是企業產品實現成功營銷最關鍵的因素。新的市場不斷開拓，不僅使競爭加劇，而且還改變了競爭的性質，使銷售和銷售管理正面臨著巨大的挑戰。任何一家公司的營銷工作都是一項復雜而多變的工作，尤其面臨激烈的市場競爭環境，任何一個公司只要在公司管理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中輸給其他相對完善的競爭對手，從而造成機制上的落后，競爭的被動。而銷售是企

14、業生存的命脈，把握著企業的一條條生命線，對企業的效益產生直接而又重大的影響，如何真正做到客觀、公正地評價每一個銷售人員的工作業績，就顯得格外重要。有的經營者都會采用人事考核制度，努力對員工的能力和業績做出客觀而公正的評價。績效考核是與員工的積極性最密切的工作，企業制訂的業績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性。如果我們把企業看做是一個“制造人才”的工廠，那么“績效考核”就是進行“質量檢查”；質檢中的任何漏洞影響到的不僅僅是一個產品即“人”，更是會影響到企業整體的形象與聲譽。反之，我們企業的產品不僅能夠獲得認可，更能夠使企業不斷地得到壯大。當

15、今企業中績效考核就猶如一個測量器，是企業衡量員工工作績效的重要依據。企業的銷售人員的績效考核一直是我國企業管理的重點和難點，近年企業的戰略和與之執行密切相關的績效考核，用得最多的是“短板理論”。它過分強調了要補齊短板，從而使企業更傾向于重視短期目標，忽視長期目標。這樣的戰略和與之執行密切相關的績效考核將企業帶入一個急功近利，短期暴發，不能持續發展的錯誤軌道。研究方法本文在研究方法上主要采用文獻綜述法、問卷調查法、訪談法，注重學科的結合、定性與定量的結合、以及理論與實踐的結合，使論文的分析論述更具有說服力。文獻綜述法本論文的研究背景、研究現狀及理論綜述部分是建立在大量的文獻查閱的基礎上完成的。在

16、掌握了一定的理論的前提下，結合實際問題進行分析，理論聯系實際，促進了本論文的完成。問卷調查法和統計分析法為了解世華公司的銷售人員的績效考核體系的現狀，本論文運用了問卷調查的方法。問卷的設計是在文獻查閱的基礎上完成的，再統一發放到該公司銷售人員手中，進行回收，再用相關軟件對問卷的結果進行匯總、分析。訪談法為彌補問卷調查的不足，本論文的完成還運用了訪談法，通過與部分銷售人員的深層次的溝通，深入的了解了銷售人員對現有績效考核體系的滿意度以及該體系中存在的問題，為更好的完成本論文的寫作打下了基礎。研究內容與框架（第四章思路和原則可以合并到一小節，主體和周期可以合并）本文共分為五章，論文框架如下：世華公

17、司銷售人員績效考核體系現狀及存在問題世華公司銷售人員績效考核體系再設計緒論：研究背景、目的和意義、方法相關理論概述績效考核體系設計思路績效考核體系設計原則銷售人員關鍵績效指標考核標準的確定考核權重的確定考核主體設計考核周期設計世華公司銷售人員績效考核體系實施的保障措施結 論圖1-1 論文框架圖具體內容如下：第一章對論文的研究背景、研究的目的和意義、研究方法以及論文的研究內容和研究框架進行了闡述。第二章對論文用到的相關理論進行綜述。包括績效考核的相關概念，績效考核的理論基礎和績效考核的方法第三章對世華公司銷售人員管理現狀及其存在問題的了解、分析，通過問卷調查及個別訪談對銷售人員對現有績效考核滿意

18、度及其績效考核狀況進行了解，進而發現銷售人員績效考核存在的問題。第四章在第三章的基礎上對世華公司銷售人員績效考核存在的問題進行解決，通過一些列措施改善銷售人員績效考核體系，從建立新的績效考核體系。第五章對上述績效考核體系實施過程中的保障措施，使新的績效考核體系得以有效實施。最后是對該論文進行總結。第二章 績效相關理論概述績效與績效考核概述績效概述績效，單純從語言學的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經濟管理活動方面，是指社會經濟管理活動的結果和成效；用在方面，是指主體行為或者結果中的投入產出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標在內的概念。它具有多因性、多維性和動

19、態性的特點。 多因性是指的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、等）。 多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產量指標的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態度、與其他崗位的溝通協調等等方面，綜合性地得到最終評價。動態性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發生變化。這涉及到的時效性問題。影響績效的主要因素有員

20、工技能、外部環境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；外部環境是指組織和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約；激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性，激勵效應是主觀因素。 在影響績效的四個因素中，只有激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當的激勵機制激發人的主動性、積極性，激

21、發組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。績效考核概述績效考核（performance examine）是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標及其目標責任體系、指標評價體系、評價內容及評價方法等，其核心是促進企業管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的能力得以提升，并確保人盡其才，使的作用發揮到極致。國內許多企業實行的績效考核，其實只是中的一個環節。完整的績效管理應當是一個循環流程，包括績效目標制訂、績效考核和等內容。兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標準、條款和權重，“針對的是點”；

22、而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。績效考核的應用重點在和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。績效考核的方法目標管理法目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產生的獎勵或處罰則根據目標的完成情況來確定。（1）目標管理的原則企業的目的和任務必須轉化為目標，并且要由單一目標評價，轉變為多目標評價。 必須為企業各級各類人員和部門規定目標。

23、如果一項工作沒有特定的目標，這項工作就做不好，部門及人員也不可避免地會出現“扯皮”問題。 目標管理的對象包括從領導者到員工的所有人員，大家都要被“目標”所管理。 實現目標與考核標準一體化，即按實現目標的程度實施考核，由此決定升降獎懲和工資的高低。 強調發揮各類人員的創造性和積極性。每個人都要積極參與目標的制定和實施。領導者應允許下級根據企業的總目標設立自己參與制定的目標，以滿足“自我成就”的要求。 任何分目標，都不能離開企業總目標自行其是。在企業規模擴大和分成新的部門時，不同部門有可能片面追求各自部門的目標，而這些目標未必有助于實現用戶需要的總目標。企業總目標往往是擺好各種目標位置，實現綜合平

24、衡的結果。（2）目標管理的基本程序目標管理分三個階段：目標的設置、實現目標過程的管理、總結評價。目標的設置階段是目標管理中最為重要的階段，可以分為四個步驟：第一步預定目標；第二步重新審議組織結構和職責分工；第三步確定下級目標；第四步上下級就實現各項目標所需要的條件和目標實現后的獎懲達到協議。具體來說，成功實施目標管理的步驟為：員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責范圍。員工和直接上級共同審查職位說明書，以便該說明書正確反映員工對結果應負的責任。以自己的責任和職責范圍為基礎，員工獨立制定在今后半年的工作目標。直接上級和員工面對面審查這些目標，并達到共識。為了能夠正確評價目標

25、結果，員工和上級共同制定量化標準。責任范圍、目標、完成時間和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。績效考核期，根據所設定的目標，由直接主管對員工進行績效評價。主管根據員工的工作績效和發展潛力進行評估。重新設置目標，進入下一個循環。關鍵績效指標（1）關鍵績效指標的概念關鍵績效指標是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業宏觀戰略目標經過層層分解產生的可操作的戰術指標，是宏觀戰略決策執行效果的檢測指針。其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活力，不斷增強企業的核心競爭力，使企業能夠得到持續的發展。（2）關鍵績效指標的特點關鍵績效指標是用于考核和管理被考核者績

26、效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。另外，關鍵績效指標體現對組織目標有增值作用的績效指標。這就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織目標的一個橋梁。關鍵績效指標是針對對組織目標起增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理者就可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通。關鍵績效指標是進行績效溝通的基石，是組織中關于績效溝通的依據

27、。有了這樣的依據，管理者和員工在溝通時就可以有共同語言。關鍵績效指標它強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵績效指標來保證，同時進一步將績效指標分解到企業的基層管理及操作人員。其符合“二八原理”，即在企業的價值創造過程中，由20%的骨干人員創造企業80%的價值；對于個人80%的工作任務也由20%的關鍵行為完成。關鍵績效指標法強調抓住企業運營中能夠有效量化的指標，提高了績效考核的可操作性與客觀性。（3）關鍵績效指標設計的原則在進行關鍵績效指標設計的時候，必須要注意遵循一些原則。如果沒有把握好設計的原則，在實際實施過程中，就可能會成為一個大麻煩，具體需要遵循的原則有：在確定關鍵績效

28、指標時有一個重要原則，那就是SMART原則。S代表Specific，意思是“具體的”。關鍵績效指標必須是具體的，以確保其明確的引導性，不能籠統。M代表Measurable，意思是“可衡量的”。指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。A代表Attainable，意思是“可實現的”。指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。R代表Realistic，意思是“切實可行的”。關鍵績效指標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。T代表Time bound，意思是“有時限的”。注重完成績效指標的特定期限。明確性對每一指標都必須給予明確的定義，

29、必須讓被考核者和考核者都能清楚地了解到考核指標的具體含義，避免在實際考核當中發生理解的不一致造成考核的偏差或者難以評價。遵循“二八原則”一個企業在價值創造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。然而績效考核指標并不是越多越好，因為績效管理是有成本的，指標越多，企業投入績效管理的成本相應也越高了。所以，關鍵績效指標必須要有數量限制，最多不超過10個。同時，績效考核指標的

30、數量還與不同層次的崗位有關，表現為越在基層，數量相對越少。（4）關鍵績效指標設計流程首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級關鍵績效指標。接下來，各部門的主管需要依據企業級關鍵績效指標建立部門級關鍵績效指標，并對相應部門的關鍵績效指標進行分解，確定相關的要素目標，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的關鍵績效指標，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將關鍵績效指標進一步細分，分解為更細的關鍵績效指標及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考

31、核的要素和依據。這種對關鍵績效指標體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。第三章 世華公司銷售人員績效考核體系現狀及存在的問題世華公司概況世華公司介紹世華公司公司是一家以房地產開發為主業的民營企業，成立于2004年，二級開發資質。該公司本著以市場為導向、以效益為旨歸、以人才為資本的原則，發展壯大公司，滿足社會要求，在業

32、內享有較高的知名度和美譽度。代表項目：藝錦灣項目位于成都市龍泉驛都大道世紀廣場板塊，是龍泉未來的行政、金融、商業、文化休閑中心區域，與未來地鐵2號線毗鄰，交通便捷。遠處環繞百里龍泉城市山景，近處是800畝皇冠湖、萬畝書房村生態觀光果園。項目為340畝純多層大盤，綠化率46.6%，擁有20余畝超大生態中央公園，90000平方米的歐式園林及水景。企業基本完成了初步的資金積累、人員磨合的階段，擁有一支具有豐富的房地產開發經驗的員工隊伍，步入快速穩定的發展時期。根據業務發展需要，公司設立銷售部、項目拓展部、策劃部、工程部、設計部、總工室、預算部、人事行政部、財務部，共9個部門。公司組織結構圖見圖 3-

33、1。銷售部總工室預算部策劃部項目拓展部設計部工程部財務部人事行政部總經理副總經理副總經理圖3-1 公司組織架構圖近年來，公司本著“我們開發的是土地，生產的是建筑，營造的是文化”的理念，致力于推動公司的發展，優化程度人的居住環境，實現“讓建筑適應生活”的居住理想，在開發項目中倡導“以人為本”的思想，智力打造“高品質、園林式、新理想”的居家生活典范。表3-1 世華公司企業文化核心價值觀真誠、善意、精致、完美公司使命為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富經營宗旨理想建筑成就完美人生公司愿景做中國最受尊重的地產企業管理原則為員工創造舞臺資料來源：自行設計為了適應當前的房地產市場

34、需要，促進公司良性發展，世華公司希望能對公司現有的績效考核體系進行調整，對原有績效考核體系進行再設計。世華公司銷售人員基本情況近幾年來，隨著公司的發展，銷售人員的數量也在迅速增長，其人員基本情況如表3-2所示：表3-2 世華公司銷售人員基本情況銷售人員總數36性別男69%年齡24歲一下47%女31%2430歲36%進公司時間半年以內50%3040歲11%半年1年25%40歲以上6%12年19%學歷高中及以下28%2年以上6%大專53%職級一般業務員58%本科19%主管人員36%區域經理6%資料來源：自行設計從表中可以看出，世華公司銷售人員中以年輕員工居多，30周歲以下的銷售人員占到總人數的83

35、%。年青人富有朝氣，對新生事物接受能力強，敢于迎接挑戰。應正確利用年青人的沖勁，引導他們不斷學習新知識、新技能，創建學習型組織，形成積極向上的團隊氛圍，不斷提升銷售業績，使集團走上高速發展之路。但另一方面，年青人情緒波動較大，當他們在工作中遇到困難或感到自己的才能得不到充分施展時，容易沖動或離開公司，使銷售工作失去連續性并增加新員工的培訓成本。公司各級管理者要加強對銷售人員工作的指導，發現問題及時解決，根據個人能力進行崗位調配，做到人盡其才。世華公司銷售人員的學歷有72%的人員達到了大專以上學歷，他們容易接受比較先進的管理思想和管理制度，希望自己的工作能得到公正的評價，這些都有利于集團新的管理

36、制度的推行。集團老產品的銷售量穩中有升且不斷有新產品進入市場，對銷售人員的需求不斷增加，這樣使得新員工在集團中占了相當大的比例，半數員工來集團不到一年，新員工對公司情況不太了解，對產品、客戶也不夠熟悉，需要進一步加強培訓和銷售團隊建設，使新員工盡快適應工作環境，盡快融入到團隊氛圍中。世華公司銷售人員績效考核現狀世華公司的績效考核指標體系主要沿用傳統的人事考核指標體系。公司現有員工考核辦法的內容有：（1）考核內容和權重員工考核辦法規定考核主要有四個方面，包括：德：主要考核員工的工作主動性和責任感、團結協作意識。能：主要考核員工的業務知識技能和解決問題的能力；勤：分為出勤率、遵章守紀兩個指標；績，

37、主要考核崗位職責履行及工作任務完成情況。考核滿分為100分，各項考核要素的權重為工作主動性和責任感、團結合作意識、解決問題的能力這三個要素各占5%，出勤率、遵章守紀、崗位職責履行、業務知識技能這四個要素各占10%，工作任務完成情況占45%。世華公司績效考核內容與權重如表3-3所示。表3-3 世華公司銷售人員績效考核表被考核人所屬部門考核項目內容應占分數主要負責人評分（50%）考核小組評分（50%）加權得分德工作主動性和責任感感團結協作意識55能業務知識技能解決問題的能力105勤出勤率遵章守紀1010績崗位職責履行情況工作任務完成情況1045總分資料來源：自行設計（2）考核方法考核結果分為四個等

38、級，優秀為90一100分，良好為80一90分，合格為60一80分，不合格為60分以下。考核采取個人自評、直接上級領導評分和考核小組考核。考核小組由員工所在部門正副職組成;對各部門正職的考核，考核小組由公司經理班子及機關部門負責人組成。個人自評不計分，作為上級評分和考核小組評分的參考；直接領導的評分占50%，考核小組的評分占50%。（3）考核周期員工考核辦法規定，對部門主管采取月度、半年度和年度考核，對其他員工實行月度考核和年度考核。員工月度考核:月度考核采用打分制，每月30日前由員工如實填表后交部門主管，部門主管在每月2一5日前將員工考核結果交人事部，凡有功過者，請獎懲，人事部在每月6日前將員

39、工假、勤、獎、罰情況統計上報考核小組參閱。年度考核:一般員工的年度考核評分由月考核、年終考核評分折算。評分比例為月考核占70%，年終考核占30%。最后結果是根據總評分定等級。年度考核在次年元月進行。部門主管的考核:部門主管的考核采取評分加述職制，月考核按基本考核要求辦理，考核小組評分，總經理批示核準。年度考核先由被評人填寫述職報告，然后由公司考核小組評分定級，總經理批示核準。全體員工年度考核的結果為優秀、良好、合格、不合格四等。各部門優秀等級者原則上不超過部門人員總數的一五%，有特殊供獻者不在此限。員工有下列情況之一者，不得列入優等：受警告以上處分者；遲到或早退全年累計十次以上者；事假天數超過

40、公司規定期限者；停職累計30天者。（4）員工考核結果的運用員工的考核結果主要應用于“獎優懲劣”。對評為優秀的員工，發放一定數額的獎金，連續三年評為優秀者，晉升一個工資等級。對于評為不合格的員工給予警告，連續兩次評為不合格的員工，停職待崗。3.3世華公司銷售人員績效考核體系存在問題隨著企業規模的擴大和員工隊伍的發展壯大，崗位職責等各項規章制度不斷得以完善，也制定了一套針對銷售人員的考核制度，但在實際實施過程中卻往往流于形式，沒有得到完全推行。為此，通過問卷調查和個別訪談，將調查和訪談結果作為對公司銷售人員績效管理現狀進行分析以和績效指標體系設計的重要依據。本次調查共發放問卷36份，回收35份，有

41、效問卷32份，回收有效率為91.43%；個別訪談8人次。通過對調查和訪談結果的分析，我們總結出公司銷售人員績效管理中存在的主要問題突出表現在以下幾個方面：考核目的不明確調查結果顯示，公司績效考核的目的好像只是為銷售人員提成、獎金的發放提供依據，甚至有的銷售人員認為績效考核就是一種“罰錢”制度。圖3-1 “績效考核目的”調查結果我們知道績效考核的結果必須和激勵措施相結合才能充分發揮出它對銷售人員的牽引作用，績效考核作為績效管理的一個關鍵環節，不應僅僅是進行人事決策和獎懲的手段。根據現代企業管理思想，對銷售人員進行績效考核的首要目的是實現企業對銷售管理過程的控制，通過績效管理結果的反饋讓銷售人員看

42、到自己的優點和缺點，找出差距，提高業務能力，改進工作方法，提升績效水平，為企業創造更多的價值，與此同時實現企業管理的改善，推動全體員工共同努力，實現公司整體績效的提升。目標制定過程溝通流于形式在制定銷售目標時，高層管理者根據集團的戰略目標和以往銷售情況制定下一步的總體銷售目標，再分解到各個銷售部門直至每個銷售人員，很少和銷售人員進行充分的雙向溝通，沒有和目標執行人達成共識。訪談中有些銷售人員抱怨道：“上級主管說銷售量要完成多少就要完成多少，如果我說指標完不成，主管根本不理會”。正因為如此，世華公司這個不完善的考核體系的實施，不僅沒有達到一個績效考核應有的目的，提高該公司的績效管理水平，一方面考

43、核者怕得罪人，不敢輕易進行考核，另一方面被考核者會覺得很不公平，很多應該考核的沒有得到考核，反而容易挫傷員工的積極性，沒有起到獎勤罰懶的作用，最終這種考核流于形式就在所難免，甚至導致一種績效考核下的“大鍋飯”，這對管理者來說不啻為一種悲哀，對公司管理來說就是一種倒退。調查結果如圖3-3：圖3-2 績效目標溝通情況調查結果績效管理體系不夠完善績效管理是一個不斷循環的系統，一般來說，績效管理系統包括績效計劃、績效計劃實施與管理、績效考核、績效反饋面談和績效考核結果的應用幾個階段，這幾個階段在不斷的循環發展中與人力資源管理的其他內容相互作用，共同促進銷售人員績效的提升。然而在實際操作中，管理者對績效

44、管理的認識不到位，往往將整個績效管理體系割裂開來，只是利用了其中的部分內容，甚至認為績效管理就是績效考核，認為月末年終填幾張考評表就是績效管理。考核只注重過去的結果，忽視了前瞻性發展，沒有考核結果的合理利用，單純為了考核而考核。通過問卷調查以及與幾位銷售經理和業務員座談，我們了解到:有些管理者把績效反饋面談當作例行公事。面談對象的選擇比較隨意，面談地點也不太適合，面談時間一般10-20分鐘甚至更少；有時有的下屬對考核結果不滿，而又缺乏相應的信息記錄，導致整個面談的氣氛非常緊張，最終不歡而散；有的管理者故意將下屬的考核分數打的高一點，以避免與下屬面談時發生爭執；有的管理者由于平時工作太忙，抽不出

45、時間與下屬面談。調查結果如圖：圖3-3 績效反饋面談情況調查考核結果應用不足考核時轟轟烈烈，考核后相安無事，無關痛癢，時間長了便流于形式。績效管理主要是通過考核來確定銷售人員的績效等級，然后將其作為銷售人員職位升降、獎懲、培訓等人事決策的依據。考核結果與銷售人員切身利益相結合，使得績效管理成為一個重要而敏感的話題。因考核過程存在種種缺陷，考核結果有較大的偏差，有些管理者怕得罪人或引起員工對考核結果的爭議，考核結果往往不公開，從而也就沒有得到充分而有效的運用。考核后培訓情況調查結果如圖所示。圖3-4 考核后培訓情況調查結果第四章 世華公司銷售人員績效考核體系再設計世華公司銷售人員績效考核體系再設

46、計的思路通過對世華公司銷售人員績效考核體系的分析，對原有績效考核體系進行再設計，即建立以關鍵績效指標為核心的績效考核體系。具體思路如圖4-1所示。確定績效考核指標的標準確定績效考核體系的權重確定績效考核周期確定績效考核主題確定銷售人員關鍵績效指標工作分析銷售部門目標分析世華公司組織發展戰略新績效考核體系圖4-1 世華公司銷售人員績效考核體系再設計思路世華公司銷售人員績效考核體系再設計的原則一個有效的績效考核體系，既是要滿足企業對員工的績效要求，也要滿足員工對績效的要求。因此，在建立績效考核體系的過程中要遵循一定的原則，具體原則有：（1）以目標為導向的原則所謂以“目標為導向”，就是要符合戰略一致

47、性。由于人力資源是為企業總體戰略目標服務的，所以，我們也應該以戰略為核心，設定符合要求的績效考核體系并實施，通過提高員工的個人績效來提升企業的整體績效，從而實現企業的戰略目標。（2）考核指標可量化，具體和準確在定立考核指標時，盡量將各項指標量化，以減少在考核過程中的存在的主觀性。將考核指標制定的具體、準確有利于考核者和被考核者對指標有更好的理解，利于考核的正確實施。（3）公平的原則考核盡量做到客觀，且數據應該真實可靠。同時，考核制度應該公開，最大限度的減少考核者和被考核者之間的神秘感。而且，由于績效考核結果對員工激勵有直接影響，所以，應將考核結果公開，使考核工作制度化，真正起到激勵的作用。（4

48、）客觀性原則按照事實進行客觀考核，用事實說話，避免將個人感情加到考核過程中，影響考核結果的準確性。（5）注重考核的信度考核的標準是可信的，它是具體化的、可測量的并且是準確的。在設定考核指標、考核方式等環節，我們都必須遵循這個要求，做到考核的真實性，而且能準確地反映出員工的績效或者結果，這樣更有利于企業準確地把握人力資源的現狀，以及公司存在的問題，有助于公司及時地進行調整和完善，同時有利于員工準確地了解到自身工作的優點和缺點，幫助員工在公司要求的條件下得到不斷的完善。（6）時效性原則只對考后周期能的所有成果進行綜合評價，不能將本考核周期以外的行為強加于本期的考核結果中，更不能只選取比較突出的成果

49、進行評價。（7）可行性的原則可行性應考慮相關資料來源，在考核過程中可能存在的問題和困難，考核制度是否可行，考核標準是否可達到，考核時間進度是否明確。（8）實用性的原則實用性應考慮考核是否有助于組織目標的實現，考核方法是否和崗位及目的向適應。世華公司銷售人員關鍵績效指標的設計世華公司戰略目標分析世華公司是一家小型房地產開發公司，經過近十年的發展，仍然沒有得到快速的發展，鑒于目前的形勢，公司于2008年制定了新的發展戰略，主要是采取差異化發展戰略，力爭使公司在5年內成為以消費者為導向的高品質的房地產公司。世華公司發展戰略分解要點如下：（1）經營差異化。世華公司作為小型房地產企業，由于規模、資金和技

50、術力量等方向的局限，在與同行大企業競爭中常常處于劣勢。為此，公司在確定經營方向時，要努力避開行業內大企業、大公司所關注的熱點項目，選擇他們易于忽視但又有一定經濟效益的小型項目，充分發揮出自己靈活性和適應性強的優勢，以此填補市場需求的不足。（2）產品差異化。世華公司作為小型房地產企業，要通過走精品戰略之路，才能更好提高企業的競爭力，提高產品的美譽度和知名度，提高產品的附加值。作為房地產精品來講，一方面指產品的規劃設計、建筑外觀、建筑質量和節能設施等建設過程的一系列要素，另一方面就是房地產企業所推崇的產品文化、居住文化等。在市場競爭日益激烈的今天，每個開發商面臨的難題就是如何說服消費者在諸多選擇的

51、誘惑下，最后選擇自己的產品。在長期以來拼價格、斗戶型、比環境這些一般層次的競爭之后，設計理念創新、建筑質量保障、生活方式引領、服務內涵挖掘等方面將使得產品更賦予個性化色彩，才可能真正成為市場矚目和消費者滿意的精品。（3）開發差異化。世華公司作為小型房地產企業，確定適合自己開發的房地產項目是非常重要的。房地產作為一種商品，和其他商品一樣，同樣面臨市場的選擇，也就是消費者的選擇，再加上目前房地產市場的企業眾多,誰都想在激烈的競爭中占得一席之地，因此，對于世華公司這種小型房地產企業來說，注重對市場和消費者需求的調查研究，通過對市場進行細分，從而選擇出產品將來可能面向的消費對象，確保自己開發的產品能夠

52、在市場中立于不敗之地。房地產市場細分主要涉及三個方面的定位：一是消費者定位，指確定樓盤是為哪個單價區間和總價范圍的客戶開發的；二是需求定位，指確定消費者對產品需求的具體內容；三是項目定位，指確定滿足消費者需求的策劃設計方案。結合公司戰略，世華公司通過訪談法和頭腦風暴法，尋找并確定了該企業能夠有效驅動戰略目標的關鍵成功領域：企業文化、質量保證、客戶服務、市場開拓、利潤增長和人力資源，如圖4-2所示。（三個魚骨頭的圖案樣式盡量統一）利潤增長企業文化效益增長人力資源質量保證企業戰略市場開拓圖4-2 世華公司企業級關鍵成功領域對圖4-2所示的各個關鍵成功領域進行進一步分解，得出世華公司的關鍵績效要素。

53、關鍵績效要素是對關鍵成功領域進行解析和細化。具體結果如圖4-3所示。利潤增長企業文化利潤資產管理員工滿意度團隊合作效益增長銷售量服務利潤人力資源質量保證人才招聘員工開發質量認證技術人員工程誤差市場份額銷售網絡的有效性市場開拓企業戰略圖4-3 世華公司企業級關鍵績效要素世華公司銷售部門關鍵績效指標的確定確定了企業層級的關鍵績效指標，對于企業的各個部門和員工來說，企業層級關鍵績效指標還僅僅停留在戰略層面，還無法應用到日常的工作中去。這就必須細化企業層級的 關鍵績效指標，分解為部門關鍵績效指標和個人關鍵績效指標，以達到部門和員工的 關鍵績效指標與企業組織戰略的一致性。對于銷售部來說其主要目標分解來源

54、于“效益增長”因素。效益增長因素的具體指標如下：（1）利潤：銷售額、銷售費用節省率、銷售回款率（2）服務：客戶滿意度（3）銷售：成交量、銷售面積通過對企業層級的關鍵績效指標細化分解，要完成部門的目標，那么構成銷售部的關鍵績效指標為：銷售面積、銷售額、成交量、銷售回款率、銷售費用節省率、客戶滿意度，具體如圖 4-4：銷售部目標客戶滿意度銷售面積銷售額成交量銷售費用節省率銷售回款率圖4-4 銷售部關鍵績效指標分解世華公司銷售人員工作分析工作分析是了解組織內的一種職位并以一種格式把它與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人能了解這種職位的過程。能為管理活動提供與工作有關的各種信息。通過工作分析，可

55、以使各個職位的工作職責清晰化，責任的清晰化也會帶來工作效率的提高，而且可以根據各項工作職責對任職者的工作績效進行考核。通過訪談法，再加上工作說明書（見附錄2）對工作內容的說明和任職資格的要求，可以歸納出世華公司銷售人員的主要職責：（1）發現業務機會，建立客戶資源：通過各種渠道尋找商機，增加業務機會；協助建立客戶信息資料。（2）銷售實現與報表管理：與客戶溝通，積極促成銷售目標實現；負責合同簽訂，及時清理欠款；建立客戶資料，完成日常銷售報表。（3）其它工作：負責及時提供市場反饋信息，并向公司提出相關建議；完成上級交辦的其它工作。世華公司銷售人員關鍵績效指標的確定某一個員工的關鍵績效指標是由企業、部門、崗位三個方面的因素所決定的。它是部門關鍵績效指標落實到具體崗位上的業績指標。銷售人員的關鍵績效指標是銷售部整體目標的分解和細化，因此