1、1生生 產產 計計 劃劃 計劃是管理的重要職能之一。沒有計劃，企計劃是管理的重要職能之一。沒有計劃，企業的活動就會陷于混亂。對于企業的生產運作而業的活動就會陷于混亂。對于企業的生產運作而言，需要調配各種資源，在需要的時候，按需要言，需要調配各種資源，在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品或服務。顯然，也離不開的量，生產所需的產品或服務。顯然，也離不開計劃。計劃。2 計劃計劃:計劃是在科學預測的基礎上為實現組織目標對未來計劃是在科學預測的基礎上為實現組織目標對未來一定時期內的工作作出一定時期內的工作作出安排安排的活動的活動 一、計劃管理一般概念一、計劃管理一般概念3各類計劃的不同特點各類計劃的

2、不同特點 戰略計劃戰術計劃作業計劃計劃總任務 制定總目標獲取資源 有效利用現有資源適當配置資源、能力管理層次 企業高層管理者 中層管理者 基層管理者計劃期 35年 1年左右 1年以內詳細程度 高度綜合 概 略 詳細、具體不確定性 高 中 低空間范圍 公 司工 廠車間 、班組時間單位年 季、月 周、日、班決策變量產品線、企業規模、 設施選擇、供應渠道生產速率、庫存水平工作時間、外協量 生產品種、數量、質量、順序、單位4 生產計劃生產計劃是企業經營計劃的重要組成部分，是企是企業經營計劃的重要組成部分，是企業對其生產任務作出的統籌安排。（業對其生產任務作出的統籌安排。（根據需求和企業生根據需求和企業

3、生產運作能力的限制，對一個生產運作系統的產出品種、產產運作能力的限制，對一個生產運作系統的產出品種、產出速度、產出時間、勞動力和設備配置以及庫存水平等問出速度、產出時間、勞動力和設備配置以及庫存水平等問題預先所進行的考慮和安排）題預先所進行的考慮和安排）市場需求市場需求訂單訂單自身能力自身能力計劃期內計劃期內（年、季、月）（年、季、月）產品品種產品品種數量數量出產進度出產進度5生產與運作計劃體系生產與運作計劃體系企業戰略規劃企業戰略規劃業務規劃業務規劃生產計劃生產計劃綜合計劃綜合計劃主生產計劃（出產進度計劃）主生產計劃（出產進度計劃）財務計劃財務計劃營銷計劃營銷計劃資源計劃資源計劃需求管理需求

4、管理需求預測需求預測物料需求計劃物料需求計劃采購采購計劃計劃勞動力與勞動力與生產排程生產排程存貨狀存貨狀態數據態數據材料單材料單勞動力與勞動力與顧客排程顧客排程長期計劃長期計劃中期計劃中期計劃短期計劃短期計劃6三種主要的生產計劃三種主要的生產計劃綜合計劃綜合計劃主生產計劃主生產計劃物料需求計劃物料需求計劃7 綜合生產計劃綜合生產計劃：中期生產計劃，又叫生產計劃大綱。一般按年份編制（1年或生產周期長的產品2-3年）。如自行車廠：如自行車廠： 1月月 2月月 3月月.24型自行車型自行車 10000 15000 2000028型自行車型自行車 30000 30000 30000總工時總工時 680

5、00 70000 750002424型：型：C C兒童車，兒童車，D D耐用車，耐用車，R R豪華車豪華車對企業生產任務的概括性計劃，通常并不用于直接指導對企業生產任務的概括性計劃，通常并不用于直接指導具體操作。具體操作。解決問題：總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、解決問題：總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、庫存水平、外包量等。庫存水平、外包量等。8主生產計劃（MPSMaster Production Schedule）短期生產計劃短期生產計劃，是在綜合計劃基礎上制定的運作計劃，是在綜合計劃基礎上制定的運作計劃，將綜合計劃具體化為可操作的實施計劃。將綜合計劃具體化為可操作的

6、實施計劃。解決問題：確定企業生產的最終產品的出產時間和出產數解決問題：確定企業生產的最終產品的出產時間和出產數量。即確定企業每一最終產品在每一具體時間段（周）的量。即確定企業每一最終產品在每一具體時間段（周）的生產數量。生產數量。自行車，自行車，2424型：型：C C兒童車，兒童車，D D耐用車，耐用車，R R豪華車豪華車主生產計劃的時間單位：周，旬，月，季。主生產計劃的時間單位：周，旬，月，季。9 10000 2月 3月 1月 30000 15000 30000 30000 20000 某自行車廠的綜合計劃某自行車廠的綜合計劃 1月 2 1 3 41500 4001500 400160015

7、001600150010000 某自行車廠的主生產計劃某自行車廠的主生產計劃10物料需求計劃（Materials Requirements Planning） 主生產計劃確定后，要依靠物料需求計劃保證主生產計劃所規定的最終產品所需的全部物料及其它資源的及時供應。 MRP是計算機應用于生產運作管理的結果。隨著信息技術的發展與管理水平的不斷提高，MRP經歷了由簡單到復雜，由低級到高級的不斷提升的過程，逐漸由最初基本的MRP到閉環MRP再發展到現在的MRPII和ERP系統。 11物料需求計劃相關需求物料的采購與生產計劃相關需求物料的采購與生產計劃相關需求物料：生產最終產品所需要的原材料和零部件相關需

8、求物料：生產最終產品所需要的原材料和零部件12相關需求物料的概念相關需求物料的概念 A ABCDabbc13相關需求物料的概念（例）相關需求物料的概念（例） 辦公椅辦公椅螺絲杠螺絲杠椅爪椅爪塑料塑料B塑料塑料c14計劃指標及指標確定計劃指標及指標確定生產與運作計劃指標主要包括： 產品品種指標干什么 產品質量指標好不好 產品產量指標干多少 產值指標：商品產值、總產值 、凈產值 產品出產期何時出產 15生產運作計劃的制定程序生產運作計劃的制定程序161.生產能力的概念廣州本田的生產能力將達到廣州本田的生產能力將達到3636萬輛萬輛 成衣產量為成衣產量為1998-19991998-1999年年6.7

9、6.7億件億件 美的已在蕪湖開發區建成了年生產能力美的已在蕪湖開發區建成了年生產能力150150萬臺的空調生產基地萬臺的空調生產基地 到到20032003年底，我國鋼鐵生產能力將達到年底，我國鋼鐵生產能力將達到2.52.5億噸億噸 原油加工能力原油加工能力600600萬噸萬噸/ /年，乙烯生產能力年，乙烯生產能力4848萬噸萬噸/ /年，年產潤滑油年，年產潤滑油2525萬噸萬噸 生產能力生產能力 生產能力是指企業的設施，在一定時期生產能力是指企業的設施，在一定時期( (年、季、月年、季、月) )內，在先進合理的技術組織條件下所能生產內，在先進合理的技術組織條件下所能生產一定種一定種類產品類產品

10、的最大的最大數量數量。17 n 工業企業的生產能力是指直接參與生產的固定工業企業的生產能力是指直接參與生產的固定資產的生產能力，即資產的生產能力，即固定能力固定能力。在查定生產能力時，。在查定生產能力時，不考慮勞動力不足或物資供應中斷等不正常現象。不考慮勞動力不足或物資供應中斷等不正常現象。18生產能力有設計能力、查定能力和現實能力之分。生產能力有設計能力、查定能力和現實能力之分。 設計能力是建廠或擴建后應該達到的最大年產量；設計能力是建廠或擴建后應該達到的最大年產量；它是由設計企業生產規模時，所采用的機器設備、生產定額及技術水平等條件決定的。 查定能力是原設計能力已不能反映實際情況，重新調查

11、核實的生查定能力是原設計能力已不能反映實際情況，重新調查核實的生產能力；產能力；現實能力為計劃年度實際可達到的生產能力，是編制生產計劃的現實能力為計劃年度實際可達到的生產能力，是編制生產計劃的依據。依據。 設計能力是企業制定長期規劃、安排基本建設和技術改造的重要依據。設計能力是企業制定長期規劃、安排基本建設和技術改造的重要依據。現實能力是企業編制生產計劃的依據，也可以說它是計劃期生產任務現實能力是企業編制生產計劃的依據，也可以說它是計劃期生產任務與生產條件平衡的依據。與生產條件平衡的依據。 19生產能力的計量單位生產能力的計量單位對于對于流程式流程式生產，生產能力是一個準確而清晰的概念。生產，

12、生產能力是一個準確而清晰的概念。 對于對于加工裝配式加工裝配式生產，生產能力則是一個模糊的概念。生產，生產能力則是一個模糊的概念。大量生產，品種單一，可用大量生產，品種單一，可用具體產品具體產品數表示數表示; ;大批生產，品種數少，可用大批生產，品種數少，可用代表產品代表產品數表示數表示; ;多品種、中小批量生產，則只能以多品種、中小批量生產，則只能以假定產品假定產品(Pseudo-product)(Pseudo-product)的的產量來表示產量來表示 。201 具體產品 適用于：產品品種單一的大量生產類型企業適用于：產品品種單一的大量生產類型企業2 代表產品 適用于：產品結構、工藝相似、多

13、品種生產的企業。選擇其中適用于：產品結構、工藝相似、多品種生產的企業。選擇其中勞動總量勞動總量 最大最大的一種作為代表產品，以代表產品產量表示生產能力。的一種作為代表產品，以代表產品產量表示生產能力。 換算步驟：換算步驟： 計算產量換算系數計算產量換算系數 Ki：i產品產量換算系數產品產量換算系數 ti ：i產品臺時定額產品臺時定額 t代代：代表產品臺時定額：代表產品臺時定額 將將i產品產量換算為代表產品產量產品產量換算為代表產品產量 例例 ：iiiKQQ代代ttKii/213. 假定產品：由各種產品按其總勞動量比重構成的一種假想產品適用于：產品結構、工藝不相似，多品種生產的企業適用于：產品結

14、構、工藝不相似，多品種生產的企業換算步驟：將各種產品按其產品產量比重構成一種假定產品換算步驟：將各種產品按其產品產量比重構成一種假定產品 1()niiit ntN假:iittnN假：假定產品的臺時定額i產品的臺時定額i產品的具體年計劃產量各種產品年總產量之和i產品的換算系數假ttkii/i產品產量換算為假定產品產量 iiiKQQ假例假定產品假定產品22流程流程 生產能力和生產任務（負荷）的平衡生產能力和生產任務（負荷）的平衡23臺時數法臺時數法 多品種產品生產企業平衡方法多品種產品生產企業平衡方法 可使用代表產品或假定產品計算，也可利用臺時數計算可使用代表產品或假定產品計算，也可利用臺時數計算

15、 將將j j設備年有效工作時間與設備年有效工作時間與j j設備生產任務臺時數比較，設備生產任務臺時數比較，可知能力是否夠。可知能力是否夠。 由統計確定產品補廢臺時損系數，為式中，設備生產任務irrtnjiiiij)1 (24 綜合生產計劃綜合生產計劃：中期生產計劃，又叫生產計劃大綱。一般按年份編制（1年或生產周期長的產品2-3年）。對企業生產任務的概括性計劃，通常并不用于直接指導對企業生產任務的概括性計劃，通常并不用于直接指導具體操作。具體操作。解決問題：總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、解決問題：總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、庫存水平、外包量等。庫存水平、外包量等。2

16、5綜合計劃活動概述綜合計劃活動概述綜合計劃（綜合計劃（Aggregate Planning）也常被稱為綜合生產計劃或總體生產計劃也常被稱為綜合生產計劃或總體生產計劃所謂綜合計劃就是部門經理通過調整生產率、勞動力水平、所謂綜合計劃就是部門經理通過調整生產率、勞動力水平、存貨水平、超時工作以及其他可控變量，來決定滿足預測需存貨水平、超時工作以及其他可控變量，來決定滿足預測需求的最好生產方式的一個計劃求的最好生產方式的一個計劃 是一種針對中等生產規模的規劃方式 時間跨度一般約為212個月 尤其適用于組織對季節性因素或其他波動性因素進行分析的過程 26綜合綜合生產計劃的目標生產計劃的目標最小化成本最大

17、化利潤最大化顧客服務程度最小化存貨水平生產速率的穩定性最小化人員水平變動最小化設備、人員閑置時間27綜合計劃策略綜合計劃策略部門經理須回答的問題：部門經理須回答的問題：1、庫存是用于吸納計劃期內需求的變化嗎？、庫存是用于吸納計劃期內需求的變化嗎？2、需求變動是通過勞動力數量的變動或采用、需求變動是通過勞動力數量的變動或采用超時或減時工作來吸納的嗎？超時或減時工作來吸納的嗎？3、是否通過轉包方式來維持需求增長時的勞、是否通過轉包方式來維持需求增長時的勞動力的穩定？動力的穩定？4、是用改變價格或其它因素來影響需求嗎？、是用改變價格或其它因素來影響需求嗎？總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、

18、庫存水總體安排計劃期內產出內容、產出量、人力規模、庫存水平、外包量等。平、外包量等。28兩種基本的決策思路兩種基本的決策思路穩妥應變型：根據市場需求制定相應的計劃。穩妥應變型：根據市場需求制定相應的計劃。調節人力水平：調節人力水平：聘用或解雇，雇傭非全日制工人聘用或解雇，雇傭非全日制工人加班或部分開工加班或部分開工利用庫存調節利用庫存調節外包外協外包外協延遲交貨延遲交貨積極進取型：影響、改變需求，制定相應的計劃。積極進取型：影響、改變需求，制定相應的計劃。調整價格，刺激淡季需求調整價格，刺激淡季需求導入互補產品導入互補產品特點特點綜合計劃選擇：有利與不利綜合計劃選擇：有利與不利選擇選擇 有利有

19、利 不利不利 庫存方式 人力資源變化較小或不變，沒有突然的生產變動 存在庫存持有成本，需求上升時，短缺導致銷售受損 通過聘用或暫時解雇改變勞動力數量 避免了其它選擇的成本 聘用或暫時解雇及培訓成本相當可觀 通過超時或減時來改變生產率 同需求變動保持一致，無需雇傭及培訓成本 需支付超時工作報酬，使工人疲勞，可能不能滿足需求 轉包 有一定的彈性并使公司產出平衡 失去質量控制；減少利潤；未來市場受損 利用非全日制雇員 較全日制工人節省成本且更有彈性 更換率及培訓成本高，質量下降，計劃較難 調整價格 設法利用過剩的生產力，折價可以吸引更多顧客 需求存在不確定性，很難精確保持供求平衡 延遲交貨 避免超時

20、工作，使產量穩定 顧客須愿等待，但信譽受損 不同季節產品或服務混合 可充分利用資源；保有穩定的勞動力 需要公司專業生產之外的技術和設備 30權衡：選擇一個最有利的方案權衡：選擇一個最有利的方案原則：滿足需求的條件下，選擇成本最低的方案原則：滿足需求的條件下，選擇成本最低的方案單一策略單一策略混合策略混合策略采用兩個或兩個以上的策略來制定綜合計劃。采用兩個或兩個以上的策略來制定綜合計劃。空調生產？空調生產？31綜合生產計劃的制定綜合生產計劃的制定綜合生產計劃（生產大綱）的制定過程綜合生產計劃（生產大綱）的制定過程32用圖表法編制綜合生產計劃用圖表法編制綜合生產計劃 確定每個時期的需求量；確定每個

21、時期的需求量； 確定正常工作時，超時工作時確定正常工作時，超時工作時以及實行轉包時各自的產量；以及實行轉包時各自的產量； 確定用工成本，聘用和暫時解確定用工成本，聘用和暫時解雇成本及庫存持有成本；雇成本及庫存持有成本； 考慮公司對職員和庫存水平的考慮公司對職員和庫存水平的政策和社會因素；政策和社會因素； 比較各計劃方案，選擇成本低比較各計劃方案，選擇成本低的方案。的方案。討論討論33范范 例例月月份份期期望望需需求求生生產產日日數數每每日日需需求求（計計算算）123456合計 900 700 800 1200 1500 1100 6200 22 18 21 21 22 20 124413938

22、5768552 威克公司是屋頂材料的生產廠家，做了屋瓦需求的月預威克公司是屋頂材料的生產廠家，做了屋瓦需求的月預測。下表列示了測。下表列示了1-6月的情況。日需求量可通過期望需求除以月的情況。日需求量可通過期望需求除以月工作日數得到。月工作日數得到。34日需求量日需求量月份工作天數122620218321421522每工作日產量7060504030平均預測需求預測需求需求預測及平均預測需求量需求預測及平均預測需求量)(501246200件生產天數總期望需求日平均需求35范例（續）范例（續）庫存持有成本5 美元/單位/月轉包成本10 美元/單位平均報酬率5 美元/小時（40 元/日）超時工作報酬

23、率7 美元/小時（8 小時以上）生產每單位產品的工時1.6 小時/單位提高生產率的成本（培訓和新聘） 10 美元/單位降低生產率的成本（暫時解聘）15 美元/單位計劃計劃1：庫存方案庫存方案。在。在1-6月維持一個固定的勞動力水平（每天生月維持一個固定的勞動力水平（每天生產產50件）。通過庫存調節需求變化。件）。通過庫存調節需求變化。計劃計劃2：轉包方案。轉包方案。保持一穩定的能滿足最低需求（保持一穩定的能滿足最低需求（3 月）的勞月）的勞動力水平動力水平 （每天生產（每天生產38件），通過轉包來滿足超過此水平的需件），通過轉包來滿足超過此水平的需求。求。計劃計劃3：人力資源方案。人力資源方案

24、。通過新雇或暫時解雇一些員工以滿足各通過新雇或暫時解雇一些員工以滿足各月的實際需求。月的實際需求。有關成本信息有關成本信息36范例（續）范例（續）_計劃計劃1分析分析月份月份產量產量（5050 件件/ /天）天） 預測需求量預測需求量月存貨變動量月存貨變動量期末庫存期末庫存1 1100 900+200 2002 900 700+200 4003 1050 800+250 6504 1050 1200-150 5005 1100 1500-400 1006 1000 1100-100 0 1850庫存方案庫存方案：每天生產：每天生產50單位產品，有穩定的勞動力，無超時工作或單位產品，有穩定的勞動

25、力，無超時工作或閑余時間，沒有轉包。前閑余時間，沒有轉包。前3月存貨，后月存貨，后3月逐步銷盡存貨。開始存貨月逐步銷盡存貨。開始存貨為為0，計劃結束時存貨也為，計劃結束時存貨也為0。每天所需勞動力每天所需勞動力=50*1.6/8=10（人）（人）成本成本計算計算庫存持有成本正常工作報酬其它成本(超時,聘用,暫時解聘)總成本 $9250(1850 件5 美元/件)$49000(10 名工人40 美元/工人124 天) 0$5885022182121222037范例（續）范例（續）_計劃計劃2分析分析轉包方案：轉包方案：所需勞動力能滿足最低需求水平（所需勞動力能滿足最低需求水平（3月份）的生產即可

26、。月份）的生產即可。每天生產每天生產38件的產品，則需要件的產品，則需要7.6個工人。每月其余需求由轉包來實現。個工人。每月其余需求由轉包來實現。計劃計劃2沒有庫存持有成本。沒有庫存持有成本。 本企業完成量本企業完成量=38件件/天天124天天=4712件件 轉包量轉包量=6200-4712=1488件件每天所需勞動力每天所需勞動力=38*1.6/8=7.6（人）（人）38范例（續）范例（續）_計劃計劃3分析分析月月份份預預測測需需求求基基本本生生產產成成本本( (需需求求量量1 1. .6 6$ $5 5) )增增產產時時額額外外成成本本( (新新增增雇雇員員) )減減產產時時額額外外成成本

27、本( (暫暫時時裁裁員員) )總總成成本本123456 900 700 800 1200 1500 1100 $7200 5600 6400 9600 12000 8800 $49600$1000(10010) 4000(40010) 3000(30010) $8000 3000(20015) 6000(40015)$9000 $7200 8600 7400 13600 15000 14800 $66600人力資源方案：人力資源方案：根據需要新雇或暫時解雇一些員工，使生產能力能根據需要新雇或暫時解雇一些員工，使生產能力能滿足各月的實際需求。下表列出了有關計算及計劃滿足各月的實際需求。下表列出了

28、有關計算及計劃3的總成本。的總成本。39范例（續）范例（續）_三個計劃的比較三個計劃的比較成本成本計劃計劃 1 1（1010 個工人）個工人）計劃計劃 2 2（7 7.6.6 個工人加轉包）個工人加轉包）計劃計劃 3 3（根據需要增減工人）（根據需要增減工人）庫存持有工資超時報酬聘用暫時解聘轉包總成本 $9250 49600 0 0 0 0 $58850 $0 37600 0 0 0 14880 $52576 0 49600 0 8000 9000 0 $66600計劃計劃2是成本最低的計劃是成本最低的計劃庫存方案庫存方案人力資源方案人力資源方案轉包方案轉包方案40問題：問題：某人曾說既然綜合

29、計劃是并不用于直接指某人曾說既然綜合計劃是并不用于直接指導操作的，那么綜合計劃對企業可有可無？導操作的，那么綜合計劃對企業可有可無？41二二、生產大綱的制定方法、生產大綱的制定方法（1 1）正規的數學方法）正規的數學方法 如線性規劃、線性決策法則等。如線性規劃、線性決策法則等。（2 2）非正規的方法，常用的是反復試驗法）非正規的方法，常用的是反復試驗法 421月月2月月3月月24型型10000150002000028型型300003000030000總工時總工時680006800075000制定主生產計劃的基本模型制定主生產計劃的基本模型現有庫存量，現有庫存量，MPS生產量與生產時間，待分配庫

30、存生產量與生產時間，待分配庫存1、計算現有庫存量（、計算現有庫存量（POH）現有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫現有庫存：每期的需求被滿足后手頭仍有的、可利用的庫存量。存量。It =It-1+Pt max( Ft ,Cot )It ：t期末現有庫存量期末現有庫存量Pt ：t期生產量期生產量Ft ：t期預計需求期預計需求COt ：t期顧客訂貨量期顧客訂貨量表格法表格法442、決定、決定MPS的生產量和生產時間的生產量和生產時間生產量：計劃期總生產量和每次批量生產量：計劃期總生產量和每次批量確定生產時間確定生產時間原則：原則：MPS的生產量和生產時間應保證現有庫存量非負的生產量和生產

31、時間應保證現有庫存量非負3、計算待分配庫存（、計算待分配庫存（ ATP ）：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內供貨的產品數量。：營銷部門可用來答應顧客在確切時間內供貨的產品數量。 用途：針對新訂單，營銷部門可據此決定是否簽定新的供貨合同。用途：針對新訂單，營銷部門可據此決定是否簽定新的供貨合同。第一周：期初庫存本周第一周：期初庫存本周-直到下一次到達為止的直到下一次到達為止的全部訂貨量全部訂貨量以后各周，只有有了量時才計算。以后各周，只有有了量時才計算。該周量該周量-下一次到達為止的全部訂貨量下一次到達為止的全部訂貨量 期初庫存：期初庫存：生產批量：生產批量： 4月月5月月 周次周次周次周次

32、1234需求預測需求預測2020202040404040顧客訂貨顧客訂貨2315840000現有庫存量現有庫存量2226242242242MPS量量0 0 80 00 80 0 80ATP量量第一周：期初庫存本周第一周：期初庫存本周-直到下一次到達為止的全部訂貨量直到下一次到達為止的全部訂貨量某工業閥門制造廠型產品的某工業閥門制造廠型產品的盡盡量量使使用用現現有有庫庫存存以后各周：該周量以后各周：該周量-下一次到達為止的全部訂貨量下一次到達為止的全部訂貨量46 期初庫存：期初庫存：生產批量：生產批量： 4月月5月月 周次周次周次周次 1234需求預測需求預測2020202040404040顧客

33、訂貨顧客訂貨2315840000現有庫存量現有庫存量2226242242242MPS量量0 0 80 00 80 0 80ATP量量7 68 80 80 表表247訂單序號定貨量（個）交貨時間（周序號）訂單序號定貨量（個）交貨時間（周序號）新訂單新訂單48 期初庫存：期初庫存：生產批量：生產批量： 4月月5月月 周次周次周次周次 1234需求預測需求預測2020202040404040顧客訂貨顧客訂貨232032438000現有庫存量現有庫存量2225030-103030MPS量量0 0 80 00 80 0 80ATP量量2 6 80 80 表表3-1012511749結論：結論：現有庫存量

34、是估計到了最壞情況的發生的，現有庫存量是估計到了最壞情況的發生的，如果如果POH出現了負值，就需要考慮改變出現了負值，就需要考慮改變MPS的生產量或生產時間。的生產量或生產時間。但在修改之前，必須仔細分析可能的情況及但在修改之前，必須仔細分析可能的情況及原因。原因。50三、生產能力計劃三、生產能力計劃生產能力：產出的可能性。生產能力：產出的可能性。需求需求生產任務生產任務生產能力生產能力定義：在理想狀況下在一定的期限內一個系統的最大產定義：在理想狀況下在一定的期限內一個系統的最大產量。量。產能利用率產能利用率= =實際產能實際產能/ /設計產能設計產能 最優生產能力最優生產能力 最大生產能力最

35、大生產能力額定能力額定能力= =設計產能利用率效率設計產能利用率效率51生產能力的度量：生產能力的度量：一般可分為兩種基本度量形式一般可分為兩種基本度量形式“產出和投入產出和投入”。度量生產能力的時間段：年，季、月、周等。度量生產能力的時間段：年，季、月、周等。汽車廠汽車廠機械配件廠機械配件廠醫院醫院煉油廠煉油廠加工處理一定原油的數量加工處理一定原油的數量52生產能力計劃生產能力計劃 制定生產能力計劃的目的是為了保證其生產計制定生產能力計劃的目的是為了保證其生產計劃的實現。企業的生產計劃有長期、中期、短期之劃的實現。企業的生產計劃有長期、中期、短期之分，相應的生產能力計劃也有長期、中期、短期生

36、分，相應的生產能力計劃也有長期、中期、短期生產能力計劃。產能力計劃。1 1、長期生產能力計劃（戰略）、長期生產能力計劃（戰略）長期需求預測長期需求預測長期生產計劃長期生產計劃生產能力的長期規劃生產能力的長期規劃擴張型擴張型收縮型收縮型（1 1）擴張型生產能力計劃）擴張型生產能力計劃產品的市場前景看好，為了滿足未來市場不斷增長的需求，產品的市場前景看好，為了滿足未來市場不斷增長的需求，有計劃地擴大其生產能力有計劃地擴大其生產能力投入一定的資金，擴建廠房，增添設備，增加員工，進行培訓等。投入一定的資金，擴建廠房，增添設備，增加員工，進行培訓等。擴大生產能力的頻率和范圍擴大生產能力的頻率和范圍過于頻

37、繁過于頻繁新設備的購置費與舊設備處理費新設備的購置費與舊設備處理費新設備工人培訓成本新設備工人培訓成本機會損失機會損失過于遲緩過于遲緩資金籌集不易資金籌集不易投資風險投資風險閑置閑置54（2 2）收縮型生產能力計劃）收縮型生產能力計劃當企業產品不能適應市場需求，經營狀況不佳。此時企業可當企業產品不能適應市場需求，經營狀況不佳。此時企業可考慮采用以下兩種策略：考慮采用以下兩種策略：（1 1）轉產策略：利用現有生產能力（設備、人員等）轉而）轉產策略：利用現有生產能力（設備、人員等）轉而生產其他產品。生產其他產品。VCDVCDDVDDVD（2 2）退縮策略：逐步退出那些已經沒有發展前途的行業和退縮策

38、略：逐步退出那些已經沒有發展前途的行業和產品市場。產品市場。長期生產能力計劃長期生產能力計劃對企業的生存和發展至關重要，具有很大對企業的生存和發展至關重要，具有很大的風險性，的風險性，需要周密研究，充分論證，謹慎決策。需要周密研究，充分論證，謹慎決策。收縮型收縮型擴張型擴張型維持現狀維持現狀55長期生產能力計劃工作長期生產能力計劃工作1、預測產品的市場需求、預測產品的市場需求2、計算為滿足需求所需投入的設備與勞動力數、計算為滿足需求所需投入的設備與勞動力數量量3、合理配置可獲得的設備與勞動力、合理配置可獲得的設備與勞動力4、考慮生產能力的余量、考慮生產能力的余量 設計能力大于預計需求設計能力大

39、于預計需求562 2、中短期生產能力計劃、中短期生產能力計劃 (1 (1年以內年以內) )在較短的一段時間內，其固定資產（設備、廠房）的數量基在較短的一段時間內，其固定資產（設備、廠房）的數量基本上是固定的本上是固定的. . 企業如想在短期內擴大其生產能力，不能依靠增加固定資產企業如想在短期內擴大其生產能力，不能依靠增加固定資產數量。數量。企業中短期生產能力的調整方式企業中短期生產能力的調整方式（1 1）提高設備利用率和生產效率：）提高設備利用率和生產效率：增加班次、加班、改進工藝、降低工時定額增加班次、加班、改進工藝、降低工時定額（2 2）利用外部資源方式：外購，外協。）利用外部資源方式：外

40、購，外協。（3 3）利用庫存調節方式）利用庫存調節方式57中短期能力需求計劃 編制工序進度計劃； 根據工序進度計劃，計算出對每個工作中心在計劃期間內的能力需求（即負荷）； 查詢各工作中心實際可用能力； 進行負荷與能力分析，分析結果以負荷與能力直方圖、負荷分析報告表示； 負荷與能力調整平衡。58編制工序進度計劃工作中心號123451234512345678910計劃完工計劃訂單下達計劃完工計劃訂單下達正正排排倒倒排排圖 正排與倒排進度計劃正排法留有一定富裕時間增加在制品和延長了制造提前期。倒排法可減少在制品及縮短制造提前期，其缺點是有因任務拖期而延期交貨的風險。59負荷與能力調整平衡。1、重疊（平行作業）2、作業分割：當期作業分割到不同期3、訂單的提前或拖后安排4、安排加班5、轉