1、行業內的品牌知名度2資料來源：根據xx智能提供資料整理xx1996199719981999200020011995以集成銷售業務為主的發展時期，代理產品主要是Honeywell和三菱，行業集中在電站、石化和樓宇。向工程商過渡發展，銷售規模和自有產品比重得到較大提升，代理產品和涉足行業均呈現多元化。工程合同金額首次超過銷售合同3公司由貿易型公司向工程型公司轉變而來，其歷史背景對公司目前管理造成較大影響以往歷史經驗、能力積以往歷史經驗、能力積累：累：商務主導的觀念；行業內的品牌知名度；公司較強的商務能力，良好的客戶關系；對各代理產品較為了解；與系統供應商間良好的合作關系；廣泛的客戶渠道；目前工程項

2、目對資源、技能要求目前工程項目對資源、技能要求：服務意識、質量意識；系統集成領域技術專家；良好的產品生產、工程安裝質量控制體系；更專著于某幾個客戶行業，大量的項目積累（數量、質量），改行業領域的系統集成專家；售后服務體系；4致勝三角形系統流程人力資源組織結構業務戰略公司業務發展缺乏戰略規劃，隨機性較大；從公司目前三層面業務組合分析，嚴重缺乏第二層面業務缺乏明確業務戰略導引；事業部內部業務流程不夠規范；實行事業部制；事業部管理配套機制不完善；事業部間，事業部與后臺支持部門間的配合協調差缺乏明確的人力資源規劃對員工的考評激勵沒有建立員工流動性較大，對公司長遠發展有一定影響5公司業務發展戰略缺乏規劃

3、面臨諸多選擇，戰略面臨諸多選擇，戰略業務發展方向不明確業務發展方向不明確；選擇進入哪些客戶行業？選擇的標準依據是什么？采取什么方式進入所選擇行業？其本身利弊如何？有何備選方案？如何在時間上把握？對公司未來發展遠景發展遠景描述中，58%人認為要成為國內最好的自動化公司，認為不明確或未填的占28%。對公司發展戰略發展戰略問題上認為不明確或未填的占57%。資料來源：調查問卷，有效問卷74份6從各事業部發展看公司三層面規劃第一層面第一層面第三層面第三層面第二層面第二層面地鐵地鐵電力監控電力監控油氣儲運油氣儲運糧庫糧庫/電站、電站、FA工業自動化工業自動化樓宇樓宇2000地鐵地鐵工業自動化工業自動化FA

4、電站電站糧庫糧庫樓宇樓宇1999處于第一層面的糧倉，會面臨市場突然萎縮的風險，電站在技術方面始終未能有技術上的突破。FA作為公司傳統銷售業務增長將繼續減緩。一層面將面臨危機。處于第二層面僅有樓宇事業部，如何保證樓宇迅速發展，成為一層面業務？第三層面的地鐵、油氣儲運應采取何種機制進行培育？資料來源：xx戰略研討7公司目前嚴重缺乏第二層面業務，可能導致第一層面主要業務一旦出現危機，難以有新的增長動力迅速彌補第一層面第一層面第三層面第三層面第二層面第二層面電站電站糧庫糧庫地鐵地鐵樓宇樓宇工控工控資料來源：公司管理層所作三層面結果匯總調整循環硫化床垃圾電廠、水電弱電總包銷售、通用自動化工程油氣儲運糧情

5、、熏蒸CCTV烘干信息系統倉儲物流機電設備監控系統智能小區環控總包自動化工程總包8xx智能通過多年的努力，已經形成了以糧倉、電站、樓宇工控、地鐵為主的五個工程業務事業部，對客戶行業的工藝流程有了更深入的了解，2000年工程收入首次超過商務收入30443416279744693417120719822089304075220%0%10%10%20%20%30%30%40%40%50%50%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%1996199619971997199819981999199920002000銷售合同銷售合同工程合同工程合同100%=425153984886

6、750910939數據來源“xx1996-2000年經營業績統計報表匯總”9xx智能簽約額與營業收入的增長情況42514251287428745398539838723872506250624324432475097509644564451093910939720072000 020002000400040006000600080008000100001000012000120001996199619971997199819981999199920002000簽約額簽約額營業收入營業收入數據來源“xx1996-2000年經營業績統計報表匯總”10年度年度 簽約金額簽約金額營業收入營業收入平均結

7、算率平均結算率平均結算周期平均結算周期1996年年4251287467.6%1.48年年1997年年5398387271.73%1.39年年1998年年5062432485.42%1.17年年1999年年7509644585.83%1.16年年2000年年10939720065.82%1.52年年11業務戰略診斷小結1、公司發展缺乏戰略規劃、公司發展缺乏戰略規劃2、各業務缺乏資源、技能上的有效協同、各業務缺乏資源、技能上的有效協同3、未來發展方向較為離散，嚴重缺乏第二層面業務、未來發展方向較為離散，嚴重缺乏第二層面業務12公司2000年前公司組織結構較為簡單，業務上主要分為工程部與商務部，但很

8、長時間工程與商務人員之間矛盾難以協調總裁職能部門工程部商務部資料來源：公司歷史資料，訪談整理13公司2000年調整后的組織結構圖股東大會股東大會總裁董 事 會投資發展部監 事 會董事會秘書糧倉自動化事業部樓宇自動化事業部地鐵自動化事業部油氣自動化事業部電站自動化事業部研發中心計劃供應部行政部財 務 部經管辦總裁辦戰略發展部外地辦事處FA 產品部14公司歷史上出于解決商務人員與工程人員的矛盾，調整實行事業部制，帶來了一些積極因素，但也帶來了新的問題商務人員與工程人員整合在事業部內，利益目標相對一致，減少摩擦；市場敏感性及快速反應能力；更接近客戶行業，更加了解客戶工藝流程，有能力提供更為全面的服務

9、；事業部經營自主權加大，更具活力；公司對事業部管理機制未能配套完善；各事業部大小、發展情況不一，資源浪費；事業部間條塊分割；部分職能部門空缺，部分部門設置不合理；15遠卓認為組織設計應考慮以下原則： 組織設計的基本原則之一組織設計的基本原則之一 競爭戰略第一原則競爭戰略第一原則組織設計的根本原則是支持公司的發展戰略，保持在競爭力上的優勢。 組織設計的基本原則之二組織設計的基本原則之二 - 保持快速反應能力保持快速反應能力能面向多變的市場進行快速決策，不因為機構和權力分配問題而延誤決策的時機。 組織設計的基本原則之三組織設計的基本原則之三 - 保證集團控制力保證集團控制力成熟的投資公司組織應能對

10、被投資企業實施有力的戰略方向、財務上的控制。 組織設計的基本原則之四組織設計的基本原則之四 - 資源共享資源共享如資金、人才、品牌等資源能在集團企業內共享 組織設計的基本原則之五組織設計的基本原則之五 - 以人為本以人為本有利于優秀人才的培養、選拔，為員工實現個人價值提供機遇。16公司層面缺乏有效的管理機制，合理保持公司對事業部的控制力公司對事業部責權利的明確；如總部作為戰略導向型，公司管理層對各事業部（已有、未來）發展方向的把控機制；公司對事業部技術、生產、工程質量標準的制定以及控制機制；缺乏戰略意義上的技術研發、技術跟蹤與儲備，為各事業部提供技術上的支持；缺乏統一項目管理機制；市場規劃力不

11、足；17事業部規模差異較大，發展不均衡 2000年各事業部？人，合同額？完成銷售？人均利潤情況？ 人員結構表：事業部成立的條件缺乏明確，小事業部嚴格意義上等同于項目組，事業部成立的條件缺乏明確，小事業部嚴格意義上等同于項目組，難以成為利潤中心。難以成為利潤中心。18事業部間條塊分割，并且缺乏相互溝通，不利于資源共享 人員調配要以本事業部為中心，相互間也沒有清晰的結算機制； 技術研究、開發及應用的資料集中、積累于事業部內部，難以相互借鑒； 各事業部各自具有商務人員，相互間渠道復用性低，19缺乏人力資源管理部門，長期以來由總裁辦負責人力資源策劃 公司長期以來人力資源管理較為薄弱。 經管辦由？人，處

12、理人事檔案管理工作？其他？20市場調研、市場策劃由經管辦負責，但未明確有關市場工作的范圍、職責 市場調研僅為公司層面服務？還是也要滿足各事業部要求？ 市場調研工作如何管理？外包？本公司組織調研？ 調研結果、費用如何處理？21戰略發展部、投資發展部形同虛設22研發部功能定位不清 缺乏明確的戰略研究導向， 研發部門定位不清； 沒有相應的研發經費；23計劃供應部門缺乏計劃調度功能，24組織結構診斷小結1、公司對事業部管理機制未能配套完善、公司對事業部管理機制未能配套完善2、事業部間，事業部與后臺支持部門間的、事業部間，事業部與后臺支持部門間的配合協調差配合協調差3、部分重要功能欠缺或不完善、部分重要功能欠缺或不完善2526人力資源的管理存在缺陷組織及崗位設計為各崗位設計清晰的職責目標人才招聘根據人力資源規劃，確定清晰的招聘計劃和流程人員配置公平，公開，公正的定崗系統。該系統包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。績效評估與報酬完善考評體系和薪資、獎懲制度，并全面評估工作業績，公平地實施獎懲和淘汰人員發展各級領導與人事部門應幫助員工制定職業發