1、組織設計基礎教材6.1 組織要素n結構n目標復雜性：組織分化的程度復雜性：組織分化的程度( (分工、分布、層次分工、分布、層次.).)正規化：依靠規那么和程正規化：依靠規那么和程序引導員工行為的程度序引導員工行為的程度規章、條例、手冊規章、條例、手冊.).)集權化：決策制定權力的集權化：決策制定權力的分布程度分布程度( (分權型、集權型分權型、集權型) )26.2 6.2 組織設計原那么組織設計原那么1 1：專業化分工原那：專業化分工原那么么n傳統觀點認為：專業化分工是增加生產率的不盡源泉。傳統觀點認為：專業化分工是增加生產率的不盡源泉。n現代觀點認為：勞動分工并非越細越好現代觀點認為：勞動分

2、工并非越細越好。專業化程度專業化程度勞勞動動生生產產率率 勞動分工在專業化沒有得到普遍勞動分工在專業化沒有得到普遍推廣的情況下，應用它通?？偰墚a生推廣的情況下，應用它通?？偰墚a生更高的生產率。但在某一點上，由勞更高的生產率。但在某一點上，由勞動分工產生的人員的非經濟性動分工產生的人員的非經濟性( (厭倦、厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、曠疲勞、壓力、低生產率、劣質品、曠工、高離職流動率等工、高離職流動率等）表現出來，會）表現出來，會超過專業化的經濟優勢。超過專業化的經濟優勢。3n傳統的觀點：傳統的觀點： 每個下屬應當而且只能向一每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責個上級主管直接負責,

3、 ,沒有人應該向兩個或沒有人應該向兩個或者更多的上司匯報工作。者更多的上司匯報工作。n現代的觀點：在大多數情況下，統一指揮現代的觀點：在大多數情況下，統一指揮原那么是合理的。但有些情況，統一指揮會原那么是合理的。但有些情況，統一指揮會造成不適應性，阻礙組織的績效。造成不適應性，阻礙組織的績效。組織設計原那么組織設計原那么2 2：統一指揮原那么：統一指揮原那么4n職權：管理職位所擁有的發布和執行命令的職權：管理職位所擁有的發布和執行命令的一種權力。一種權力。n直線職權與參謀職權直線職權與參謀職權n職權和權力的差異職權和權力的差異n職責：與管理職權相對應的應承擔的責任，職責：與管理職權相對應的應承

4、擔的責任，授權不授責，就會給濫用職權創造時機，沒授權不授責，就會給濫用職權創造時機，沒有人應當對他不擁有權力的事負責。有人應當對他不擁有權力的事負責。n關于職權和職責的不同觀點關于職權和職責的不同觀點n職權職權= =職責職責= =利益利益組織設計原那么組織設計原那么3 3：責權利對等原那么：責權利對等原那么5直線職權與參謀職權直線職權與參謀職權人人事事總總監監總裁總裁采采購購總總監監財財務務總總監監助理助理研研發發總總監監營營運運總總監監事業部事業部C事業部事業部B事業部事業部A人人事事經經理理采采購購經經理理財財務務經經理理營營銷銷經經理理制制造造經經理理直線職權直線職權參謀職權參謀職權6職

5、權與權力職權與權力n為何一個年薪10萬元的部門經理要小心翼翼地與年薪5萬元的總經理秘書打交道？n為何小時候比較害怕父母和老師？n漢獻帝為何害怕曹操？n在清朝，太監的最高官階是四品，但為何四品以上的大臣也會對他們很客氣？n職權職權authority：伴隨：伴隨某個崗位職務的合法權力某個崗位職務的合法權力n權力權力power：A對對B的的影響能力一種力量！影響能力一種力量！n權力不一定來自職位權力不一定來自職位n權力是潛在的，無需證明權力是潛在的，無需證明nB對對A具有依賴性權利的具有依賴性權利的核心核心1. 有職權的人不一定有權力，有職權的人不一定有權力，反之亦然。反之亦然。2. 接近權力中心的

6、人不一定接近權力中心的人不一定有職權擁有較大權力。有職權擁有較大權力。7權力的種類權力的種類French & Raven權力種類權力種類解釋解釋強制權強制權（coercive power）強制他人做某事的權力獎賞權獎賞權（reward power）具有分配資源的權力法定權法定權（legitimate power）基于職務的權力專家權專家權（expert power）基于專有技能和知識的影響力感召權感召權（referent power）基于個人魅力或智慧的影響力8如何獲得權力？如何獲得權力？n尊重他人n開展權力關系n開展小團體n控制重要信息n獲取資歷n分步獲得權力9關于職權與職責的觀點關

7、于職權與職責的觀點n現代觀點現代觀點n古典學者迷信職權，但現古典學者迷信職權，但現代觀點認為職權只是這樣代觀點認為職權只是這樣一種權力一種權力, ,一種基于掌握職一種基于掌握職權的人在組織中所屬職位權的人在組織中所屬職位的合法的權力，是與職務的合法的權力，是與職務相伴隨的。相伴隨的。n而權力而權力Power)Power)是指一個是指一個人影響決策的能力，職權人影響決策的能力，職權只是更廣泛權力概念的一只是更廣泛權力概念的一局部、一個要素。局部、一個要素。n傳統的觀點傳統的觀點n職權是把組織緊密結合起來職權是把組織緊密結合起來的粘合劑的粘合劑; ; n強調權責對等；強調權責對等；n管理者只能下授

8、執行職責管理者只能下授執行職責, ,但最終的責任永遠不能下授；但最終的責任永遠不能下授；n要對直線職權與參謀職權進要對直線職權與參謀職權進行區分。行區分。10組織設計原那么組織設計原那么4 4：管理跨度：管理跨度原那么原那么n管理跨度管理幅度：一個管理跨度管理幅度：一個人直接指揮下級的人數，一般人直接指揮下級的人數，一般中高層中高層5-75-7人為宜，基層人為宜，基層8-158-15人為宜。人為宜。n哪些因素決定管理跨度的大??？哪些因素決定管理跨度的大??？n是否擁有訓練良好的、具有豐是否擁有訓練良好的、具有豐富經驗的下屬富經驗的下屬n下屬工作任務的相似性下屬工作任務的相似性n任務的復雜性任務的

9、復雜性n下屬工作地點的相近性下屬工作地點的相近性n使用標準程序的程度使用標準程序的程度n組織的管理信息系統的先進程組織的管理信息系統的先進程度度n組織文化的凝聚力組織文化的凝聚力n管理者的風格管理者的風格n組織結構的扁平化趨勢組織結構的扁平化趨勢n更能適應環境變化更能適應環境變化七七層層五層五層高聳組織高聳組織扁平組織扁平組織跨度為跨度為4跨度為跨度為811管理幅度的概念很重要，因為它在很大程度上決定了管理層次和管理人員的數目。管理幅度的概念很重要，因為它在很大程度上決定了管理層次和管理人員的數目。假定所有條件一樣，管理幅度更寬，這樣的組織設計就更有效率。假定所有條件一樣，管理幅度更寬，這樣的

10、組織設計就更有效率。例：假設有兩個組織，它們的作業人員約例：假設有兩個組織，它們的作業人員約4100人。如果一個組織的管理幅度各人。如果一個組織的管理幅度各層均為層均為4；另一個組織的管理幅度為；另一個組織的管理幅度為8。幅度大的組織就可以減少兩個管理層。幅度大的組織就可以減少兩個管理層次，大約精簡次，大約精簡800名管理人員。假設管理人員平均年薪名管理人員。假設管理人員平均年薪3.5萬，那么加寬管理萬，那么加寬管理幅度后將使組織在管理人員工資上節約幅度后將使組織在管理人員工資上節約280萬。萬。 14166425610244096186451240961234567組織的層次 在幅度8人時：

11、作業人員=4096管理人員=585在幅度4人時：作業人員=4096管理人員=136512n古典管理學家認為最高管理層的管理幅度為5-7人。但在羅馬天主教庭，有750個主教和1200個其他人員向教皇直接報告工作。怎樣把這個事實與管理幅度的概念一致起來？13職能部門化職能部門化(Functional departmentalization)(Functional departmentalization)：按履行的職能：按履行的職能組合工作活動。組合工作活動。產品部門化產品部門化(Product departmentalization)(Product departmentalization)：按不

12、同的產品：按不同的產品( (效效勞勞) )領域劃分部門，把每一項主要產品領域劃分部門，把每一項主要產品( (效勞效勞) )領域的所有活動歸一領域的所有活動歸一個部門管理。個部門管理。顧客部門化顧客部門化(Customer departmentalization):(Customer departmentalization):按照特定的顧客按照特定的顧客群零售、批發、政府來組合工作人員。每個部門所效勞的顧群零售、批發、政府來組合工作人員。每個部門所效勞的顧客都有共同的問題和要求，需要各自的專家予以更好的解決?？投加泄餐膯栴}和要求，需要各自的專家予以更好的解決。地區部門化地區部門化(Geogra

13、phic departmentalization)(Geographic departmentalization)： 按照地理區按照地理區域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區域，域進行部門的劃分。如果一個組織的顧客遍布于廣泛的地理區域，采取按地區劃分部門的方式是最有意義的。采取按地區劃分部門的方式是最有意義的。過程部門化過程部門化(Process departmentalization)(Process departmentalization)： 每個部門負責制每個部門負責制造造( (或效勞或效勞) )過程的特定階段。過程的特定階段。組織設計原那么組織設計原那么5 5：部門化

14、原那么：部門化原那么14n大多數大型百貨公司和超級市場連鎖企業按地域劃分商店，而商店內部那么按產品劃分柜臺，這是為什么？大多數小企業都采用按職能劃分部門的方式，這 又是為什么？組織設計原那么組織設計原那么5 5：部門化原那么：部門化原那么15部門化新趨勢部門化新趨勢 古典學者所建議的古典學者所建議的部門劃分方法大局部或部門劃分方法大局部或全部繼續在許多大型組全部繼續在許多大型組織中得到使用?？椫械玫绞褂?。 新的趨勢是新的趨勢是 采用跨越傳統部門采用跨越傳統部門界限的團隊和任務界限的團隊和任務(或或工程工程)小組的方式，使小組的方式，使得原來僵硬的部門劃分得原來僵硬的部門劃分得到補充。得到補充。

15、16組織設計原那么組織設計原那么6 6：集權與分權相結合的原那么：集權與分權相結合的原那么 制約制約因素因素集、集、分權分權企企業業規規模模生生產產技技術術管管理理條條件件外外部部環環境境規規模模大大規規模模小小關關聯聯大大關關聯聯小小完完善善不不完完善善變變 化化集集 權權小小多多多多小小 小小 多多變變 化化分分 權權多多小小小小多多 多多 小小變變 化化176.3 6.3 影響組織設計的權變因素影響組織設計的權變因素n影響組織設計的五個因素影響組織設計的五個因素n人性化因素人性化因素n戰略性因素戰略性因素n規模性因素規模性因素n技術性因素技術性因素n環境性因素環境性因素18人性化因素對組

16、織設計的影響人性化因素對組織設計的影響n兩種組織結構模式兩種組織結構模式n機械式組織機械式組織mechanistic organizationmechanistic organization，也稱官，也稱官僚行政組織僚行政組織n提倡高度復雜化、高度正規化、高度集權化。認為提倡高度復雜化、高度正規化、高度集權化。認為組織結構應該象高效率的機器，以規那么、條例和組織結構應該象高效率的機器，以規那么、條例和正規化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到正規化作為潤滑劑；人性和人的判斷應該被減少到最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量防最低限度，因為它會產生非效率和不一致；盡量防止模糊性，強調標準化

17、和穩定性。止模糊性，強調標準化和穩定性。n有機式組織有機式組織Organic organizationOrganic organization，也稱適應性，也稱適應性組織組織n提倡低復雜性、低正規化、分權化，松散的、靈活提倡低復雜性、低正規化、分權化，松散的、靈活的具有高度適應性的組織結構形式。不具有標準化的具有高度適應性的組織結構形式。不具有標準化的工作和規那么、條例，員工多是職業化的；保持的工作和規那么、條例，員工多是職業化的；保持低程度的集權。低程度的集權。19機械式組織和有機式組織機械式組織和有機式組織機械式組織機械式組織n嚴格的層級關系嚴格的層級關系n固定的職責固定的職責n高度的正規

18、化高度的正規化n正式的溝通渠道正式的溝通渠道n集權的決策集權的決策n合作縱向的和橫向的合作縱向的和橫向的n不斷調整的職責不斷調整的職責n低度的正規化低度的正規化n非正式的溝通渠道非正式的溝通渠道n分權的決策分權的決策有機式組織有機式組織20戰略對組織設計的影響戰略對組織設計的影響n組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段，而目標表達在組織的總戰略中，組織結構是幫助管理當局實現其目標的手段，而目標表達在組織的總戰略中，因此戰略與組織結構應當緊密配合。因此戰略與組織結構應當緊密配合。n特別是組織結構應當服從戰略，如果組織的戰略作了重大調整，就需要修改特別是組織結構應當服從戰略，如果組織的戰略作了重大

19、調整，就需要修改結構以適應和支持這一調整變革。結構以適應和支持這一調整變革。nAlfred Chandler Alfred Chandler 對美國對美國100100家大公司進行追蹤考察，通過分析他們家大公司進行追蹤考察，通過分析他們5050年的年的開展歷史資料，得出結論：公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化。開展歷史資料，得出結論：公司戰略變化先行于并且導致了組織結構的變化。ChandlerChandler建議：建議：n 隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局隨著公司戰略從單一產品向縱向一體化，再向多元化經營的轉變，管理當局會把組織從有機式轉變為更為機械的形

20、式。會把組織從有機式轉變為更為機械的形式。n追求探索戰略的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、追求探索戰略的組織：以創新求生存，采取有機式組織形式，以提高靈活性、適應性。適應性。n采取防御戰略的組織：尋求穩定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好采取防御戰略的組織：尋求穩定性和效率性，需要機械式組織形式才能更好的取得成功。的取得成功。21規模對組織設計的影響規模對組織設計的影響n大型組織傾向于比小型組織具有更高程度的專業化，和橫向及縱向的分化, 規那么條例也更多n規模擴大傾向于使組織更有機化n大型組織在必要時分立n但這種關系并非線性的，規模對結構的影響的強度是逐漸減弱的。n例

21、如：2000名員工的組織，本身已經相當機械了，再增加500人，不會影響很大。n而只有300名員工的組織，如增加500名員工，就可能使它變為更機械式的結構22技術對組織設計的影響技術對組織設計的影響n任何組織都需要采用某些技術，也就是組織在將投入轉為產出時所使用的過程和方法。n通過研究得出的結論是：組織中采用的技術在常規化程度上是各不相同的n愈是常規技術，結構就愈是標準化，應當采取機械式結構與常規技術相配合。n愈是非常規技術，結構就愈應該是有機式的。任任務務可可變變問題確定問題確定問題不確定問題不確定任務不可變任務不可變常規技術常規技術 工程技術工程技術手工技術手工技術非常規技術非常規技術23環

22、境對組織設計的影響環境對組織設計的影響n環境是管理決策的一個限制環境是管理決策的一個限制因素，也是一個影響組織結構因素，也是一個影響組織結構的主要因素。的主要因素。n從本質上說：從本質上說：n機械式組織在穩定的環境中機械式組織在穩定的環境中運作更為有效；運作更為有效；n有機式組織那么與動態的、有機式組織那么與動態的、不確定的環境相匹配。不確定的環境相匹配。246.4 組織的結構設計組織的結構設計n機械式的結構設計機械式的結構設計n職能結構職能結構functional structurefunctional structuren分部結構分部結構divisional structuredivisi

23、onal structuren有機式的結構設計有機式的結構設計n簡單結構簡單結構simple structuresimple structuren矩陣結構矩陣結構matrix structurematrix structuren網絡結構網絡結構network structurenetwork structuren有機式的附加結構設計有機式的附加結構設計n結構隨組織成長的演化結構隨組織成長的演化簡單結構簡單結構職能結構職能結構分部結構分部結構矩陣結構矩陣結構網絡結構網絡結構組織成長組織成長25簡單結構簡單結構n特點：快速、靈活，適合業務單一或初創的小企業特點：快速、靈活，適合業務單一或初創的小企

24、業n如以下圖：一家小型超市的結構如以下圖：一家小型超市的結構業主兼經理業主兼經理營業員營業員1 1營業員營業員2 2營業員營業員3 3營業員營業員4 4采購員采購員也負責財務和人事也負責財務和人事26職能結構職能結構n優點：專業化分工，減少資源重復配置優點：專業化分工，減少資源重復配置n缺點：職能間沖突，部門經理缺乏鍛煉缺點：職能間沖突，部門經理缺乏鍛煉n適合：組織成長早期業務單一時適合：組織成長早期業務單一時總裁總裁財務財務人事人事生產生產研發研發營銷營銷車間車間A A車間車間DD車間車間B B車間車間C C提示：職能結構也被稱作提示：職能結構也被稱作U型結構型結構Unitary Form責

25、任中心責任中心27分部結構分部結構n優點：集中決策，分級管理，使高層能集中于重大決策，基層經理可得到鍛煉n缺點：活動和資源重復配置，事業部間沖突加劇，導致本錢上升，效率下降n適合：組織成長中期業務種類較多時人人事事總總監監總裁總裁采采購購總總監監財財務務總總監監助理助理研研發發總總監監營營運運總總監監事業部事業部C C事業部事業部B B事業部事業部A A人人事事經經理理采采購購經經理理財財務務經經理理營營銷銷經經理理制制造造經經理理提示：分部結構也稱為提示：分部結構也稱為M型結構型結構Multidivisional Form，最早實踐于斯，最早實踐于斯隆時期的通用汽車公司隆時期的通用汽車公司利

26、潤或本錢中心利潤或本錢中心28SBU結構：分部結構的一種衍化形式結構：分部結構的一種衍化形式nSBUSBUStrategic Business UnitStrategic Business Unit，戰略事業單元：高度分權，是，戰略事業單元：高度分權，是相對獨立的投資中心，與企業總部的協調以資產或股權為紐帶相對獨立的投資中心，與企業總部的協調以資產或股權為紐帶n可降低管理費用，使實際運作規模變小，提高企業運作效率，增強企可降低管理費用，使實際運作規模變小，提高企業運作效率，增強企業適應力和應變力，做到業適應力和應變力，做到“持小以成大持小以成大growing big by staying gr

27、owing big by staying smallsmall。適合企業多元化開展。適合企業多元化開展n也稱作也稱作S S型結構型結構Segmented FormSegmented Form或集團公司結構，更為有機化或集團公司結構，更為有機化n通用電氣公司和海爾集團均使用此結構通用電氣公司和海爾集團均使用此結構公司總部公司總部戰略事業戰略事業單元單元D D戰略事業戰略事業單元單元C C戰略事業戰略事業單元單元B B戰略事業戰略事業單元單元A A投資中心投資中心控股參股子公司、分公司、事業部控股參股子公司、分公司、事業部關聯：如使用共同的銷售渠道關聯：如使用共同的銷售渠道29矩陣結構矩陣結構n優點：工程部門化與職能專業化相結合n缺點：雙重指揮鏈n適合：業務工程不穩定的企業*工程完成后解散，然后進入其它工程組工程完成后解散，然后進入其它工程組30網絡結構網絡結構n特點：只有很小的核心組織從事關鍵業務；以外包outsourcing合同依靠其它企業承擔非關鍵業務n優點：注重核心業務，靈活快速，以不增加有形資產進行擴張。如NIKE公司n缺點：質量控制本錢高，難于保護創新產品核心管理核心管理團隊團隊獨立的獨立的R&DR&D 制造商制造商 代理銷售代理銷售廣告代理廣告代理31有機式的附加