1、營銷工作總體規劃書概述概述汽車零配件流通市場的總規模處于持續快速增長狀態。由于國內獨立售后市場的流通商普遍實力不強，流通資本整體上比較弱小，存在市場集中的時機，因此，普通汽車效勞以連鎖配送作為切入點進入國內獨立的汽車售后效勞市場，有較大的開展空間普通方案通過連鎖兩步式倉儲DC與終端特許連鎖的方式建立專業的市場渠道，培育集團以效勞為核心競爭能力的戰略技能。方案在三年內建立覆蓋中國大局部主要地區的市場渠道網絡，成為獨立售后流通的第一品牌，到達20%的市場份額目標，形成集團新的經濟價值增長點03-04年度作為渠道建設的試運行階段，以積累經驗和培養隊伍的角度為主，重點在于建立在市場中有競爭力的業務模式

2、和完善業務運營系統，而不強調利潤指標的達成，初步方案03年內建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷車型的常用零部件為主，開展1000家終端零售商2目錄目錄整體規劃整體規劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務測算財務測算303年年3月初月初04年年4月底為普通汽車效勞的建設期月底為普通汽車效勞的建設期 建設期是指普通公司從第一家DC投入運營到10家DC建設完畢并運營的時間段公司建設方案： 2003年3月1日，武漢DC投入運營 2003年4月1日，天津北京DC投入運營 2003年9月1日，DC3投入運營 2003年10月1日，DC4投入運營 2003年11月1日，DC5投入運營 200

3、3年12月1日，DC6投入運營 2004年1月1日，DC7投入運營 2004年2月1日，DC8投入運營 2004年3月1日，DC9投入運營 2004年4月1日，DC10投入運營4普通汽車效勞建設期的五大目標普通汽車效勞建設期的五大目標完成完成1010個個DCDC的建設，開展的建設，開展800-1000800-1000家終端零售商家終端零售商至至0404年年4 4月底累積銷售額過月底累積銷售額過1.61.6億，當月銷售規模在億，當月銷售規模在22402240萬元以上，公司運營實萬元以上，公司運營實際現金流持平際現金流持平內部運營管理機制建設完善，核心團隊成熟內部運營管理機制建設完善，核心團隊成熟

4、信息系統成功上線信息系統成功上線普通品牌為市場所認同普通品牌為市場所認同5建設期營銷工作總體指導思想建設期營銷工作總體指導思想 20032004年度作為普通公司切入汽車零配件流通市場的試運行階段，主要的工作目標定位于公司業務能力的培養及在市場上站穩腳跟，即 內部建立并完善業務模式和業務運營系統 外部形成市場網絡和市場能力 公司將從以下幾方面重點努力： 業務上形成穩定的經營模式 經營上開發一批忠誠穩定的終端客戶，占據一定的市場份額 機制上完善內部運行管理的各項規章制度，建立適應流通業特點的鼓勵體系 品牌上建立較好的市場美譽度，使普通品牌為市場所認可6資源方案資源方案方案分三期投入資源：方案分三期

5、投入資源：第一期：投運第一期：投運2個個DC，76人，人，03年年2月前必須資金到位月前必須資金到位 2728萬元萬元第二期：再投運第二期：再投運4個個DC， 128人，人， 03年年8月前必須資金到位月前必須資金到位 1965萬元萬元第三期：再投運第三期：再投運4個個DC， 180人，人， 03年年11月前必須資金到位月前必須資金到位 3686萬元萬元三期總計需投入資金三期總計需投入資金6900萬元萬元7里程碑與里程碑與評估要點評估要點推進計劃推進計劃市場開拓市場開拓選點選點推進安排推進安排8序號序號地地 區區桑車桑車 保有量保有量捷達捷達 保有量保有量1上上 海海22.880.82北北 京

6、京18.1943江江 蘇蘇15.362.24山山 東東13.512.75浙浙 江江12.951.56河河 南南9.346.77廣廣 東東7.666.98遼遼 寧寧8.245.99四四 川川8.461.9610天天 津津7.182.311湖北湖北51.212吉林吉林4.52.1區域市場區域市場重要性重要性區域市場競爭性區域市場競爭性考慮區域市場的規模、影響力和考慮區域市場的規模、影響力和競爭性等因素，在武漢、天津競爭性等因素，在武漢、天津DC投入運營之后，陸續設投入運營之后，陸續設立全國區域內的立全國區域內的8 8個個DC，完完成在國內市場的戰略布局成在國內市場的戰略布局上海浙江江蘇山東廣東四川

7、長春合肥河南天津天津武漢武漢根據目標市場桑捷車保有量和競爭態勢，選擇武漢和天津根據目標市場桑捷車保有量和競爭態勢，選擇武漢和天津北京作為第一批北京作為第一批DC，逐步完成全國市場的布局，逐步完成全國市場的布局91 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月武漢、天津北京武漢、天津北京DCDC籌建完成籌建完成武漢、天津北京武漢、天津北京DCDC投入投入運營運營第二批第二批8 8個個DCDC采取滾動采取滾動開發的方式開發的方式 進行建設進行建設第一批2個DC運營評估20032003年年3 3月武漢月武漢DCDC投入運營

8、；投入運營；4 4月天津北京月天津北京DCDC投入運營；投入運營；9 9月開始，以每個月投運一個新月開始，以每個月投運一個新DCDC的速度的速度滾動建設；滾動建設；至至20042004年年4 4月完成月完成1010個個DCDC的建設和投運。的建設和投運?；I建籌建運營運營1 1月月3 3月月2 2月月4 4月月20042004年年籌建籌建運營運營籌建籌建運營運營籌建籌建20032003年年為了應對流通市場快速開展和規模競爭的需要，普通市場為了應對流通市場快速開展和規模競爭的需要，普通市場渠道將采取渠道將采取“邊建設、邊完善、邊擴展邊建設、邊完善、邊擴展的的DC建設原那么建設原那么10內部運營體系

9、的建設、外部市場拓展和品牌樹立是普通市內部運營體系的建設、外部市場拓展和品牌樹立是普通市場渠道場渠道2003年根底建設成功的關鍵年根底建設成功的關鍵普通市場渠道開展普通市場渠道開展里程碑：內部運營系統、組織開展、人力資源已能初步適應業務開展零售終端數量不少于160個產品組合根本滿足業務開展需要里程碑里程碑20032003年年6 6月底，武漢、天津兩家月底，武漢、天津兩家DCDC營運三個月左右時，應對業務開營運三個月左右時，應對業務開展狀況進行一次全面的評估，考察公司是否已具備進一步擴張所需展狀況進行一次全面的評估，考察公司是否已具備進一步擴張所需要的根底條件，根據評估結果斷定后面要的根底條件，

10、根據評估結果斷定后面DCDC的建設推進的步調，如條的建設推進的步調，如條件不成熟，那么應考慮適當放慢推進速度件不成熟，那么應考慮適當放慢推進速度11第一批DC建設，開展160-200家零售終端，同時完善規章制度、第一批人員培訓、運營流程實施、開始進行方案預算管理第一批第一批DC的運營狀況在的運營狀況在6月底到達預期的效果后，再開始月底到達預期的效果后，再開始下一輪下一輪DC建設建設1.核心團隊成熟2.產品線組合3.內部營運體系4.客戶滿意度5.零售商數量6.銷售人員效率7. 武漢、天津北京武漢、天津北京DCDC籌建完成籌建完成第一批第一批2 2個個DCDC運營評估運營評估1 1月月2 2月月3

11、 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月DCDC建設評估可從以下幾個方面進行：建設評估可從以下幾個方面進行：12業務開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓和實踐相結合的業務開拓首先要解決人員瓶頸，通過培訓和實踐相結合的方式，逐步擴充核心業務團隊，并以骨干業務人員輪調來方式，逐步擴充核心業務團隊，并以骨干業務人員輪調來幫助新幫助新DC的建設的建設人力開展和更新以老帶新的方式進行：拓展人員專職進行零售商開展，每一批DC建設完畢以后，維護人員接管零售終端，老的業務拓展人員與新進員工進行下一批DC建設和零售終端建設核心團隊、銷售隊伍、核心團隊、

12、銷售隊伍、支持人員成為普通市支持人員成為普通市場渠道開展根底場渠道開展根底對對DCDC團隊人員的要求團隊人員的要求1.1.了解汽配流通市場了解汽配流通市場2.2.了解普通的產品線及這種產品組合的特性了解普通的產品線及這種產品組合的特性3.3.銷售終端的開發和前期維護銷售終端的開發和前期維護4.4.熟悉普通公司的流程和管理制度熟悉普通公司的流程和管理制度13為了降低物流配送本錢和保證效勞質量，為了降低物流配送本錢和保證效勞質量，DC的業務開展的業務開展采取放射線式的配合物流配送線路組織的拓展策略采取放射線式的配合物流配送線路組織的拓展策略DCABCEDH配送車大量空載行駛，導致物流費用高昂滿載：

13、空載：DCABCEDFGH客戶開發時充分考慮物流本錢因素，結合物流線路的拓展進行業務開發，提高配送車的運載效率某區放射線式的拓展放射線式的拓展策略策略14目錄目錄整體規劃整體規劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務測算財務測算15產品線規劃產品線規劃經銷商開發與經銷商開發與溝通溝通供給商開發與供給商開發與溝通溝通采購策略采購策略定價策略定價策略品牌推廣策略品牌推廣策略營銷策略核心圍繞產品線及品牌推廣，供給管理及銷售管營銷策略核心圍繞產品線及品牌推廣，供給管理及銷售管理并重理并重16從業務模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定從業務模式、盈利水平、競爭狀況等因素綜合分析，選定以

14、桑塔納和捷達為根底車型組織產品線以桑塔納和捷達為根底車型組織產品線產品線規劃產品線規劃與業務模式相適應：只選擇能推行獨立的品牌加盟店模式的細分市場。有較好的盈利性：細分市場中應有一定的利潤率水平。防止強大的競爭對手：細分市場中是否有巨頭存在。建立品牌形象：應能保證品牌的形象。低切入難度：經營的復雜性、技術性要求不能太高。實現業務規模的迅速擴張：能否支撐起全國的規模，能否為后期切入的細分市場建立起根底性支持。進行產品線規劃時的原那么進行產品線規劃時的原那么綜合綜合各各 相關相關因素因素以桑塔納和捷以桑塔納和捷達為根底車型達為根底車型組織產品線組織產品線17綜合評分進行品牌、客戶滿意度評級產品：產

15、品： 桑捷車中桑捷車中200200種常用零部件中的大局部種常用零部件中的大局部按商務條件進行評級進行產品技術質量評級根據產品規劃進行供給商信息收集供給商評級和選擇供給商評級和選擇供給商綜合評分按產品技術質量評分、品牌客戶滿意度評分、商務條件評分供給商綜合評分按產品技術質量評分、品牌客戶滿意度評分、商務條件評分乘以相關權重乘以相關權重權重排序原那么：產品技術質量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務條件第權重排序原那么：產品技術質量第一順位，品牌、客戶滿意度第二順位，商務條件第三順位三順位評分單位：產品技術質量由產品部評定，品牌、客戶滿意度由評分單位：產品技術質量由產品部評定，品牌、客戶滿意度

16、由DCDC評定，商務條件評定，商務條件由市場部評定由市場部評定產品線規劃產品線規劃產品線組合的原那么產品線組合的原那么較大寬度較大寬度較小深度較小深度引入少數品牌，這些品牌應可以滿足渠道形引入少數品牌，這些品牌應可以滿足渠道形象和利潤空間的要求象和利潤空間的要求以桑捷車以桑捷車200種常用零部件為核心進行產品規劃，供給商種常用零部件為核心進行產品規劃，供給商選擇按照產品技術質量、品牌、客戶滿意度、商務條件等選擇按照產品技術質量、品牌、客戶滿意度、商務條件等進行綜合評定進行綜合評定18品牌推廣分為兩個階段品牌推廣分為兩個階段第一步，銷售推進階段結合DC建設零售終端密集開發店招和店堂采用統一形象現

17、場銷售和維修點擴張第二步，銷售拉動階段與汽車消費專家、維修效勞企業和消費者建立立體式溝通渠道溝通形式：汽車相關展示會，在相關報刊雜志、其他具有一定影響立的中央、地方報紙、雜志的汽車欄目上進行硬性和軟性宣傳品牌傳播方案2003年1月-8月為市場鋪設階段，期間考慮參加1次汽車消費方面的展示、DC設立地區的媒體宣傳，尤其是軟性宣傳攻勢，對零售終端開發具有很強的推動作用，本階段的宣傳主要是做給零售終端看的2003年9月- 2004年4月為市場拉動階段，除上述活動頻次增加外，另進行1-2次店面促銷活動，1-2月在終端密集地區樹立看牌廣告銷售推進階段2003年1月- 2003年8月銷售拉動階段2003年9

18、月- 2004年4月品牌推廣品牌推廣19考核供給商的商譽維護能力是與供給商合作過程中最重要考核供給商的商譽維護能力是與供給商合作過程中最重要的局部，尤其軟性價值提供方面的局部，尤其軟性價值提供方面產品技術能力商譽維護能力品牌、市場拓展能力供給商能力供給商能力產品組織價格管制貨款支持產品穩定訂購時效正點送達正確配載投訴反應糾紛解決應用培訓特殊事件合作心態商譽維護能力分商譽維護能力分為硬性和軟性兩為硬性和軟性兩個方面：個方面：1 1：硬件包括合同：硬件包括合同條款所規定內容條款所規定內容2 2：軟件包括合：軟件包括合作心態、特殊作心態、特殊事件應急、市事件應急、市場價格管制以場價格管制以及額外效勞

19、提及額外效勞提供供 供給商開供給商開發與溝通發與溝通20針對不同的上游供給商，應采用不同的合作策略針對不同的上游供給商，應采用不同的合作策略配套廠配套廠國內品牌廠國內品牌廠國內一般廠國內一般廠進口產品進口產品特征：質量好，用戶接受程度高，價格也特征：質量好，用戶接受程度高，價格也較高，產品根本以配套市場為主；對于售較高，產品根本以配套市場為主；對于售后市場有已進入、準備進入和不進入三種后市場有已進入、準備進入和不進入三種情況，已進入的大多價格透明，利潤空間情況，已進入的大多價格透明，利潤空間較少；準備進入的價格透明度較低；少數較少；準備進入的價格透明度較低；少數配套產品由于用量少、廠家限制嚴格

20、，根配套產品由于用量少、廠家限制嚴格，根本不進入售后；在售后的流通網絡普遍不本不進入售后；在售后的流通網絡普遍不深。深。 合作策略：配套產品對啟動階段的渠道品牌是合作策略：配套產品對啟動階段的渠道品牌是重要的支撐，在桑捷車常用件引進上，公司將重要的支撐，在桑捷車常用件引進上，公司將產品完備性放在優先考慮，即可與廠家的一級產品完備性放在優先考慮，即可與廠家的一級代理合作廠家不愿直接合作時，并力爭與代理合作廠家不愿直接合作時，并力爭與一些尚處于準備進入階段的廠家達成全國獨家一些尚處于準備進入階段的廠家達成全國獨家代理協議。代理協議。特征：質量好，雖然品牌知名度不一定高，特征：質量好，雖然品牌知名度

21、不一定高，但易于為消費者所接受，價格也較高，有但易于為消費者所接受，價格也較高，有進入國內售后市場的強烈渴望，但通常沒進入國內售后市場的強烈渴望，但通常沒有渠道根底；大多數產品通過國內代理商有渠道根底；大多數產品通過國內代理商進行銷售，銷量不大；價格透明度不高，進行銷售，銷量不大；價格透明度不高，利潤空間較大。利潤空間較大。 合作策略：國外進口產品可以提供較高的利潤，同時也合作策略：國外進口產品可以提供較高的利潤，同時也有助于提高網絡形象；應力爭與其達成全國獨家代理協有助于提高網絡形象；應力爭與其達成全國獨家代理協議。在戰略層面上，今后考慮市場換技術的可能性，以議。在戰略層面上，今后考慮市場換

22、技術的可能性，以支持集團制造業務的開展。支持集團制造業務的開展。 特征：質量較好，在售后市場上已有一定的品特征：質量較好，在售后市場上已有一定的品牌知名度，容易被消費者接受；但通常這類產牌知名度，容易被消費者接受；但通常這類產品價格相當透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。品價格相當透明，利潤比較薄，甚至沒有利潤。但是否提供該類產品會被消費者認為是分銷網但是否提供該類產品會被消費者認為是分銷網絡是否具備實力的因素之一考慮，所以對網絡絡是否具備實力的因素之一考慮，所以對網絡形象有較大影響。形象有較大影響。合作策略：合作策略：國內品牌件經營難度較大，利潤薄；經營該類產品的主要目的是擴大影響，提高銷售額；

23、在初期，有可能無法從廠方直接進貨而必須從廠方的一級代理商處進貨。 特征：特征：一般副廠件表現參差不齊，產品質量不穩定，其中也有某些產品雖然沒有品牌，但已有較好的質量并在獨立售后市場上得到用戶的認可。營銷上，一般廠無力構建完善的營銷體系，價格透明度不高，有一定的利潤空間，在某些產品上的利潤會非常高。合作策略：優先選擇已有區域性影響力的廠家進合作策略：優先選擇已有區域性影響力的廠家進行合作，既有一定質量保證，也有足夠的經營合行合作，既有一定質量保證，也有足夠的經營合作空間，盡量集中在局部產品上拿主要份額或實作空間，盡量集中在局部產品上拿主要份額或實現包銷，以壓低進貨價格甚至控制其銷售，也便現包銷，

24、以壓低進貨價格甚至控制其銷售，也便于控制價格透明度和保證利潤率；在與這類廠家于控制價格透明度和保證利潤率；在與這類廠家的合作中處于相對強勢的地位，應充分利用以謀的合作中處于相對強勢的地位，應充分利用以謀求在具體談判過程中爭取利益。另外，一般廠的求在具體談判過程中爭取利益。另外，一般廠的質量控制相對較弱，上規模后可能造成質量不穩質量控制相對較弱，上規模后可能造成質量不穩定或下降，控制質量和退貨保障是與該類廠商合定或下降，控制質量和退貨保障是與該類廠商合作的一個重要考慮因素。作的一個重要考慮因素。供給商開供給商開發與溝通發與溝通21采購采購公司統一采購公司統一采購向生產廠商直接采購向生產廠商直接采

25、購向一級代理商采購向一級代理商采購公司統一采購，并著力開發有市場開拓潛力的一級供給商，公司統一采購，并著力開發有市場開拓潛力的一級供給商，以此建立自身在產品線上的競爭力以此建立自身在產品線上的競爭力以下三類供給商的產品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點以下三類供給商的產品相對有較好的市場空間和利潤空間，將作為公司重點開發的合作對象：開發的合作對象： 原來以出口市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供給商原來以出口市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供給商 原來以配套市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供給商原來以配套市場為主，目前準備或有可能進入售后市場的供給商 雖然一直

26、在售后市場上，但主要集中于區域市場，產品質量穩定，有開拓新市場雖然一直在售后市場上，但主要集中于區域市場，產品質量穩定，有開拓新市場潛力的供給商潛力的供給商22以零售為主、客戶群大局部為維修企業，桑捷車零配件收以零售為主、客戶群大局部為維修企業，桑捷車零配件收入超過入超過50%的零售終端是現階段的主要關注對象的零售終端是現階段的主要關注對象零售終端分類零售終端評估市場零售終端摸底調查市場部和DC開拓人員一起進行零售終端摸底調查填寫終端調查報告門面面積經營品種主打產品產品售價盈利狀況經營歷史往年業績客戶狀態業務模式一類零售店業務模式定位在零售客戶群主要為維修廠80%收入來源盈利能力強店面規模超過

27、50平方米以桑捷車型為主超過80%二類零售店業務模式定位在零售客戶群大部份為維修廠50%收入來源盈利能力一般不虧店面規模超過30平方米桑捷車型占大局部超過60%三類零售店業務模式定位在零售客戶群部份為維修廠30%收入來源盈利能力一般不虧店面規模超過20平方米桑捷車型銷售比例較大超過30%經銷商開發與經銷商開發與溝通溝通合作策略合作策略為加強對經銷商的管理，市場渠道收取加盟保證金，保證金同時做為鋪貨的擔保金，在試運行過程中對經銷商進行篩選，合格的經銷商才能成為市場渠道的正式加盟商，并得到從統一形象、統一宣傳到內部管理等方面的支持。通過對經銷商的篩選和大力支持，考核與扶持并用，促進渠道與合格經銷商

28、之間建立更加緊密的合作關系23價格、鋪貨、配送和退換貨為現階段主要的零售終端鼓勵價格、鋪貨、配送和退換貨為現階段主要的零售終端鼓勵手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關心的手段，尤其配送的配合度是目前零售終端最為關心的零售終端銷售零售終端銷售鼓勵鼓勵價格貨款宣傳品及時配送店頭布置店頭促銷產品效勞培訓退換貨定期配送及時配送信用額度信用賬期經銷商開發與經銷商開發與溝通溝通24現階段終端最需要培養的能力是準點配送、配載準確性以現階段終端最需要培養的能力是準點配送、配載準確性以及投訴及時解決及投訴及時解決產品技術能力商譽維護能力品牌、市場拓展能力終端維護終端維護產品組織價格管制貨款支持產品穩定訂購

29、時效正點送達正確配載投訴反應糾紛解決應用培訓特殊事件合作心態目前階段重目前階段重點能力培育點能力培育經銷商開經銷商開發與溝通發與溝通25人員穩定、方案周到、零星配載能力是目前與零售終端溝人員穩定、方案周到、零星配載能力是目前與零售終端溝通的主要關注點通的主要關注點產品效勞能力商務能力維修廠開發能力終端銷售能力終端銷售能力價格控制貨款墊付人員穩定計劃能力零星配載投訴反應糾紛解決合作心態目前階段目前階段主要關注主要關注經銷商開發與經銷商開發與溝通溝通26產品終端批發價由各產品終端批發價由各DC按照相關區域市場的價格行情進按照相關區域市場的價格行情進行定價，原那么上平均低于當地市場零售商目前進價行定

30、價，原那么上平均低于當地市場零售商目前進價2-3%管理層最終價格審定市場部進行價格復議價格：價格： 原那么上平均應低于當地市場零售商進價原那么上平均應低于當地市場零售商進價2-3%2-3%DC提出價格建議申請DC當地價格摸底根據采購價格和毛利要求設定全國參考價價格決定和評審價格決定和評審根據采購價格和毛利要求設定全國參考價根據采購價格和毛利要求設定全國參考價DCDC、市場部根據當地市場價格和利潤要求進行價格審議市場部根據當地市場價格和利潤要求進行價格審議定價定價確定確定當地當地銷售銷售價格價格后，后，必須必須在在DCDC轄區轄區內執內執行統行統一價一價格格注：注：由于銷售對象是中小零售商，所以

31、該價格由于銷售對象是中小零售商，所以該價格政策不受經銷商累積銷售量多少的影響政策不受經銷商累積銷售量多少的影響27目錄目錄整體規劃整體規劃營銷策略營銷策略營銷組織與管理營銷組織與管理財務測算財務測算28建立以各地建立以各地DCDC為核心的區域化市場組織平臺，開展零售終為核心的區域化市場組織平臺，開展零售終端端效勞規劃、產品知識培訓、客戶投訴現場效勞零零售售終終端端管理總部：管理總部：管理控制管理控制展示、宣傳、銷售展示、宣傳、銷售終端開發、維護和控制和配送終端開發、維護和控制和配送DC零售終端DC客戶效勞銷售行政配送客戶開展和維護區域市場銷售、配送和行政管理中心銷售訂單處理和執行、客戶來電處理

32、、客戶投訴接待、客戶來訪接待、銷售員日常管理跟蹤、方案預算管理、協調總部日常銷售配送、儲運管理、送貨簽收、現場結賬處理零售終端開發、維護和促進29普通公司初期運作的組織構架普通公司初期運作的組織構架DC1DC1經理經理業務組業務組門店組門店組配送組配送組財務組財務組DC6DC6DC4DC4DC7DC7DC6DC6門店組門店組業務組業務組配送組配送組財務組財務組門店組門店組業務組業務組配送組配送組財務組財務組DC2DC2經理經理DC3DC3經理經理DC8DC8市場部市場部辦公室辦公室財務部財務部企劃課企劃課推廣課推廣課信息課信息課產品部產品部物流部物流部信息管理部信息管理部采購課采購課品管課品管

33、課總經理總經理產品副總產品副總市場副總市場副總30普通初期運作時營銷組織構架普通初期運作時營銷組織構架市場部市場部企劃課企劃課推廣課推廣課信息課信息課總經理總經理市場副總市場副總分銷中心分銷中心1門店組門店組財務組財務組業務組業務組配送組配送組分銷中心分銷中心2門店組門店組財務組財務組業務組業務組配送組配送組。營銷業務決策營銷業務決策銷售方案執行銷售方案執行市場方案和銷售政策的制市場方案和銷售政策的制定與業務協調定與業務協調31營銷組織結構中主要領導和各部門的主要營銷管理職能營銷組織結構中主要領導和各部門的主要營銷管理職能領導與部門領導與部門主要職能主要職能總經理總經理 主持制定公司的營銷計劃

34、，審定各DC的經營指標；主持制定或調整營銷組織結構及各項管理制度；推進DC及市場部門完成工作計劃，協調各營銷組織的工作市場副總市場副總 主持制定新區域市場的開發目標；主持制定和調整各項銷售政策；組織制定DC的業務流程和管理制度；推進市場開發計劃的實施；協調DC及各部門之間的工作與資源調配市場部市場部 制定產品組合策略、銷售政策與新DC的建設計劃與實施推進；負責銷售信息的統計分析工作；組織經銷商資格和銷售訂單審核工作企劃課 制定渠道和價格政策，制定加盟商的管理制度；負責市場研究和市場拓展計劃，新業務開發的戰略規劃及實施計劃；協同制定年度銷售業務預算推廣課 制定公司的形象定位及市場推廣策略，負責與

35、品牌構建相關的公關與推廣活動，支持DC建點信息課 銷售業績統計及需求預測；客服熱線；信息收集整理和發布；加盟商的考評分銷中心（分銷中心（DCDC） 負責區域銷售計劃的初步制定與執行工作；負責加盟商的開發與管理工作；協助市場部門完成市場推廣與信息收集工作門店組 門店的日常經營、入庫及倉庫管理、索賠受理、其它服務和后勤職能業務組 開發和管理加盟商；業務推廣；品牌推廣；市場信息收集和反饋配送組 負責向加盟商及其它的客戶配送財務組 DC的費用管理、結算及其它的財稅職能32營銷組織中的管理權限劃分方案與業務管理權限營銷組織中的管理權限劃分方案與業務管理權限董事會董事會總經理總經理 市場副總 市場副總市場

36、部經理市場部經理DC經理DC經理公司年度營銷計劃公司年度營銷計劃/預算預算終審批準復審組織制定擬定市場推廣計劃與預算擬定區域銷售計劃與預算月度與季度月度與季度DC區域銷售計區域銷售計劃劃/預算預算終審批準參與復批提供建議擬定營銷策略營銷策略（定價、產品組合、客戶定位、市場推廣）終審批準初審/監督執行擬訂市場營銷策略并監控執行建議并執行銷售政策銷售政策終審批準復審/監督執行初審/監督執行組織擬訂并參與初審參與制定和初審客戶信用：信用等級標準客戶信用：信用等級標準終審批準復審初審組織擬定并參與初審參與初審確定某一客戶信用等級確定某一客戶信用等級例外情況審定參照定級標準審定初審業務代表的提案公司級廣

37、告/促銷/公關計公司級廣告/促銷/公關計劃與預算劃與預算終審批準復審初核擬訂參與初審區域級促銷區域級促銷/廣告廣告/公關計劃公關計劃與預算與預算終審初審方案擬訂本單位提案并執行銷售信息匯報銷售信息匯報每周獲得動態信息摘要每日獲得動態信息摘要，做相應決策每日獲得營銷系統動態信息摘要匯總、分析營銷系統動態信息每日上報本單位信息訂單管理訂單管理不符合發貨條件的10000以上訂單終審不符合發貨條件的10000以下定大終審，10000元以上訂單復審符合銷售政策訂單審批終審符合銷售政策訂單的初審待確認待確認33營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限董事會董事會

38、總經理總經理 市場副總 市場副總市場部經理市場部經理DC經理DC經理營銷組織結構確定營銷組織結構確定批準總體組織結構終審總體組織結構下的細節調整初審擬訂提案提議本地銷售組織結構考評/薪酬體系考評/薪酬體系終審批準復審參與復審參與初審參與初審營銷組織定崗營銷組織定崗終審復審下屬部門提案擬訂提案提出本部門申請營銷組織定編營銷組織定編終審預算外申請終審預算內/復審預算外下屬部門申請擬訂提案提出本部門申請任免任免董事提案總經理/董事會終審總經理、市場副總和各部門、DC總經理的招聘和任免提案直接下屬/復審審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和

39、任免提案直接下屬/終審第二級下屬的招聘和任免培訓培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓提案直接下屬/終審第二級下屬的培訓對某個人的考評和決定薪酬對某個人的考評和決定薪酬執行總經理/終審副總、DC經理的考評和薪酬執行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬執行并提案直接下屬/終審第二級下屬的考評和薪酬待確認待確認34營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限營銷組織中的管理權限劃分行政與人事管理權限董事會董事會總經理總經理 市場副總 市

40、場副總市場部經理市場部經理DC經理DC經理業務流程及各項制度終審批準復審下屬部門組織擬訂本部門組織擬訂本部門標準擬訂終審經費標準表和經費審批權限表復審經費標準表和經費審批權限表參與復審經費標準表和經費審批權限表參與初審參與初審差旅業務招待通訊誤餐費市內交通流程與制度流程與制度經費經費審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用提出本人申請/審批直接下屬各項費用待確認待確認35業務人員初期的鼓勵可采取和工作表現相掛鉤，浮動收入業務人員初期的鼓勵可采取和工作表現相掛鉤，浮動收入大于固定收入的方式大于固定收入的方式年終獎金銷售提成績效薪酬固定薪酬業務人員收

41、入結構業務人員收入結構根據年終考核與評定給予獎勵根據KPI考核與上級主管評定支付月薪中的績效薪酬根據定級，給予銷售人員根本工資，根據國家法律給予工作人員四金浮動收入固定收入1. 2003年業務開始階段，銷售收入存在很大的不確定性，銷售終端數量無任在短期和長期都具有價值，所以在第一階段，業績獎金重點考核終端開發數量，輔以銷售額的完成情況，此時，浮動收入：固定收入酬可以保持在2：1左右2.當銷售終端開發數量到達一定規模時，單店的銷售額的提升最終決定了銷售額的提升，零售終端ABC分類和管理致關重要，本階段考核以銷售回款額為重點輔以零售終端單店銷售能力，此時，浮動收入：固定收入應保持在3：1左右分為終端開發提成和銷售回款提成兩局部收入結構和獎勵原那么：收入結構和獎勵原那么：根據給定的銷售任務和規定的工作任務，根據給定的銷售任務和規定的工作任務，業務人員浮動收入局部應高于固定收入局業務人員浮動收入局部應高于固定收入局部，建議如下：部，建議如下：36根據零售終端開發情況和銷售業績分別給予業務人員鼓勵根據零售終端開發情況和銷售業績分別給予業務人員鼓勵零售終端開發獎勵零售終