1、2014年by集團人力資源管理規劃人力資源是第一資源，人力資源管理水平如何相當程度上代表一個企業綜合管理水平，因為企業的管理首先就是人的管理。 人力資源部的目標任務應當是研究人力資源管理政策、戰略方向及技術方案；搭建統一的人力資源管理平臺；規范與提高集團總部人力資源管理工作，為各下屬單位提供政策支持、業務指導與服務。各下屬單位在集團的統一指導下，結合本單位的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。by人力資源管理概要分析伴隨著集團的高速發展，公司員工隊伍不斷壯大，已擁有一批較優秀的經營管理和技術人才。 我們在肯定成績的同時，也必須正視目前的人力資源管理之不足：一、管理人員管理水平與綜合素

2、質有待進一步提高。公司近年迅猛發展，工作量與工作要求都對管理人員提出了更高要求，很多人員忙于日常事務，而忽視了自我的進步與提升；因此，集團的職位評價、招聘錄用、崗位競聘、績效管理、培訓機制等人力資源管理制度方面都應以加強，建立一個優秀的人力資源體系，用機制來敦促與保障各類人才的進步，使之快速成長，與公司跨越式發展的需求相匹配已經是刻不容緩。二、基層人員離職比例較高。由于人力資源管理在績效考核、淘汰與晉升、人力資源開發等模塊上缺乏統一和制度化，以及基層管理人員對員工管理技能缺乏；基層人員離職率較高。三、部門設置過多、管理層人數比例過高。部門與職位設置都過多，形成了部分員工工作量不飽和，所能夠掌握

3、的技能單一；造成需要跨部門溝通事務頻繁，增加了溝通成本。同時也形成了“管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理構架；部門與崗位設置要堅持“關鍵崗位分權制，分散的崗位集中制”“集中權力分散化，隱蔽的權力公開化”。在管理層級方面堅持扁平化；在職位設置方面堅持綜合化。四、集團人力資源管理尚停留在基礎的人事管理上。集團如何留住人才？培養人才？使用人才？激勵人才？開發人才？這些問題不是簡單地進行人事管理就可以解決的，而是以不同的階段的集團經營戰略目標為依據，以各級管理部門的配合為支持，進行集團化的人力資源規劃、搭建科學、合理、制度化的集團人力資源構架，并實施以集團管理為指導，分級管理為基礎的，嚴格執行的人力

4、資源管理體系。五、現有人力資源管理制度體系不健全，不能很好地適應集團的跨越式發展。人力資源管控體系不系統，各制度之間銜接不緊密，可操作性不強，在管理原則與理念方面落后與企業發展，不能對企業發展起到牽引作用。2014年度人力資源管理規劃規劃目標：科學規范、與企業跨越式發展相匹配、快速推進。一、不同戰略階段的目標第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理（14年1-3月）應該建立和完善圍繞集團經營發展戰略目標，結合各下屬單位實際狀況的人力資源政策和管理體系；夯實人力資源基礎工作，將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，形成以“集團管理為平臺，下屬單位實際情況為終端”的集團化人力資源管理模式；

5、并集中現有資源，有針對性地開展當前緊迫的工作，解開瓶頸環節。第二階段：全面推動集團化人力資源管理體系的運作。（14年4-6月）。系統規劃，實現管理的分步提升，對集團人力資源工作進行綜合統籌、分級管理，引進各種方法和手段，推進集團人力資源體系中的各項制度、各個工作的開展、實施與完善。在集團與下屬單位間充分形成互動，提升人力資源管理體系的整體運作效果，提升管理水平，使一大批管理人員快速成長，推動集團跨越式發展及經營戰略目標的實現。第三階段：配合公司上市戰略，發揮人力資源管理的牽引作用。（14年7-12月）。全面夯實人力資源各項工作，根據內外環境變化對人力資源管理體系進行升級、維護；在此基礎上，前瞻

6、性地開展人力資源戰略管理，使得人力資源管理水平達到同行業、同規模公司的一流水平，形成一批能夠管理大型企業的人才隊伍，使人力資源成為集團的核心競爭力之一，使人力資源對集團整體工作發揮牽引作用。二、不同戰略階段的工作第一階段：搭建人力資源整體架構，夯實基礎管理。（一）、組織架構的調整1、以科學規范、務實高效為原則，以現代企業組織架構為藍本進行組織架構分析檢討（傳統高長式與現代企業的扁平化之分析比較，擬以扁平化組織架構為主導，同時注重與企業管理者水平相匹配），擬成立與規范符合集團中長期戰略規劃的營銷中心、財務中心、生產中心、行政中心、人力資源中心、風險控制中心等責任中心，中心下設相關部門。2、以組織

7、架構的合理、規范與固化來控制權力的濫用。3、以組織架構的合理、規范與固化進行權力的合理分配。4、以組織架構為原則明確各機構所管控對象與職責。5、以組織架構的合理、規范與固化來確保高效執行系統。（二）、建立高效管理模式1、垂直指揮系統。（1）、一個上級的原則；（2）、正副職關系；（3）、授權與責任；（4）、不越級指揮，但可越級檢查；不越級匯報，但可越級申訴。2、橫向聯系系統。（1）、制度機制；（2）、協商機制；（3）、團隊機制。3、檢查、反饋系統 。4、 建立四小時復命制。（三）進行人力資源優化配置的基礎工作1、 確定三定方案：定崗、定員、定編 根據集團的組織結構，對所有的崗位進行職務分析，制定

8、每個崗位的職務要求和職務規范，明確崗位對在崗員工的素質要求（包括學歷、年齡、持證上崗、能力、工作經驗等），并對一些專業技術要求較高的崗位制定100%持證上崗的制度，有效控制崗位數量和在崗員工素質，達到崗位與職稱相匹配，切實提高在崗人員的持證比例。崗位的設置是在假定完善的組織架構基礎上延伸出來的，設計原則是必須性、科學性。（1）、合理性、合法性，便于管理。（2）、對權力過于集中的關鍵崗位擬實行分權制。（3）、對權力過于分散的崗位擬實行恰當的集權制。（4）、減人增效，節約管理成本，提高工作績效。在企業發展成長階段，主張在不違反管理原則的前提下，以精減、合并崗位為主，主張部分管理人員可以兼職（如副總

9、兼部門經理），不設或少設副職，旨在節約管理成本的同時，也便于復合性人才的鍛煉成長。（5）、各崗位在充分評估工作職責、工作負荷的基礎上予以定編。杜絕人員增減的隨意性，便于各項工作的中長期規劃。2、人員的再定位（1）、對總部和各下屬企業的主管級以上管理人員，根據其專長、經驗以及其個人意愿，進行其履行當前職位能力、態度、責任心的再衡量、再定位。將合適的人放在合適的位置上。（2）、對各職位主管級以上人員根據其專業、個人意愿、發展潛力、敬業精神等進行職業生涯規劃，指明其晉升方向及當前需改善提高的地方，以利于人才的穩定和成長，為企業的中、長期發展提供各梯隊的后備人才。3、崗位說明書的制定（1）、崗位說明書

10、是對相關職位的全面說明，表述了相關崗位的各方面要求，如所屬部門、上級、下級、本部定編、主要工作事項、權力、責任以及任職所需資格等等。（2）、崗位說明書明晰職、責、權、利，有利于各司其職，避免工作重疊或空白，杜絕推諉、搪塞。（3）、崗位說明書是現任此職位人員檢查自身不足的尺度。（4）、崗位說明書是“按圖索驥”選拔人才的指南和標準。（5）、崗位說明書是考核和述職的重要參照依據之一。（6）、人力資源部制定標準崗位說明書模板（每個職位均有其上級起草、人力資源部規范、總經理批準）。（四）、制度、流程的審查與再造（1）、在理順組織架構、建立管理模式、明確管理方法的基礎上，修改、完善或新建各系統必要的管控制

11、度（只制定當前必須的制度，杜絕文件、制度泛濫）。制度管人、流程管事、管理打天下，團隊定江山。所有，我們不僅要在制度上下功夫，在流程上更要下大功夫。（2）、在完善組織架構、管理模式與管理方法的前提下，以修改、完善或新建的各系統管控制度為依據，制定項目、采購、生產、品質、營銷、行政、人力資源、財務等一系列簡潔、實用的流程圖，規范流程路線、各時間節點、執行人（非常必要，管理層須高度重視之）。（3）、在制度、流程基礎上規范、完善一系列與之相匹配的工作表單。（4）較完善的制度、流程可以極大地減少臨時性文件與會議的數量，管理人員可以有效地從被動工作狀態轉變為主動工作狀態。流程化管理是當前先進企業大為倡導的

12、管理方式之一，值得我們效仿學習。（五）加強人員招聘、試用管理工作員工的招聘是組織采取一些相應的科學方法尋找、吸引那些有能力、又有興趣到by來任職，并從中選出適宜人員予以聘用的過程。1、企業要想招到高素質的人才必須要有一套規范化的程序。從招聘計劃到廣告、初試、面試、筆試、心理測試等每個步驟都要精心準備和認真策劃。招聘成員的綜合素質也直接影響招聘的質量。面對激烈的人才爭奪競爭，招聘的任何一個環節出現問題，都會造成人才與企業擦肩而過，影響企業吸引和招聘高素質的人才。2、與用人部門充分溝通用人標準。充分了解用人標準、崗位需求，并讓用人部門參與面試。3、良好的公眾形象是企業良好的經濟效益和社會效益的綜合

13、體現，良好的形象本身就是一種無形的廣告。在招聘過程中要注意企業形象的宣傳和維護，加強招聘人員的培訓，提高他們的能力和水平，招聘人員本身就是企業形象的代表，他們的表現對招聘工作也有非常重要的意義。（4）制定系列試用人員到崗后的培訓以及試用期能力、表現的跟進管理措施，幫助員工進步，而不是任其自生自滅。（六）、高管手冊和員工手冊的規范完善與修訂 1、高管手冊注重高管管理理念的塑造與提升，注重用by企業文化對高管人員進行同化。2、員工手冊的制定：制定一本能夠體現by企業文化和品牌戰略、集團經營戰略目標，并匯集相關制度的員工手冊；納入的相關的制度有：招聘與錄用制度、考勤制度、獎懲制度、薪酬與福利制度、培

14、訓制度、升遷管理制度、獎懲管理制度等等。員工手冊的制定以后實時加以培訓學習，一定會對規范員工管理、提升員工素質起到較大推動作用。（七）明確相關人力資源管理的基本原則1、招聘原則與錄用制度：（1）、寧缺毋濫原則。一個崗位寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據。（2）、少而精原則。可招可不招時盡量不招；可少招可多招時盡量少招。（3）、公平競爭原則。只有通過公平競爭才能使人才脫穎而出，才能吸引并留住真正的人才。（4）、效率原則。建立集團統一招聘機制，降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而產生的重復招聘。（5）、試用制度。對所有被聘人員實行試用，簽訂試用期合同和試用聲明。 2、培訓原則：（1）培

15、訓是福利。培訓是老板送給員工最好的禮物，未來晉升職務與工資都必須到達對應的能力與技能。培訓是集團支持員工職業生涯發展的福利。（2）培訓是企業文化。建立學習型組織離不開培訓，員工學習能力的體現也是企業文化的體現。（3）訂立協議。對一定金額的外部培訓，集團要與被培訓員工簽訂培訓協議，以約定其在培訓結束后為集團服務的年限，有效地控制人員流動。（4）培訓常態化。培訓必須堅持常態化，而不是可有可無或時有時無。集團總部擬在14年每周五下午抽出2小時為固定培訓時間。3、晉升、調崗原則：（1）以績效為主的晉升原則。（2）以自愿與集團需要為原則輪崗調崗。（3）以崗變薪變為原則調崗。4、建立淘汰機制：（1） 以既

16、定的績效考核管理規定為考核淘汰依據。（2）以末位淘汰”制為辭退原則，實行獎優劣汰，將不適合集團發展、不適合工作崗位的人員淘汰出局。以達到“能者上、平者讓、庸者下”的目的，使公司人才處于良性循環。（八）建立合理的績效管理體系，激勵各級員工工作激情 1、建立以各級、各類考核為依據的“優勝劣汰”機制初步形成績效考核體系：逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的4W（為什么、做什么、做得如何、結果如何來進行管理）本質，引進、完善關鍵業績指標，應用平衡記分法考評各下屬單位及部門，應用“崗位說明書”、關鍵績效，以及員工能力、心態等定量化指標與定性化指標來考評員工個人。同時將個人績效與

17、其所在部門業績掛鉤，用制度體系來強化、體現團隊精神（1）、根據集團給各下屬單位下達的年度績效目標、指標，進行一級分解和二級分解，將具體數據、指標與要求落實到相關部門。（2）、對下屬單位實行年度考核，以平衡計分卡（BSC）考核方式進行，注重財務的維度、內部管控的維度、客戶的維度和學習成長的維度選取關鍵指標進行考核。（3）對高層管理人員實行以目標管理法（MBO）為主的績效管理，并進行年度考評。（4）、對中層（包括）以下人員實行關鍵績效指標考核管理（KPI），并進行月度考核。對中高層管理人員不僅考核其個人工作業績和表現，同時還將其所管轄的部門業績也納入其考核范圍；對被考核人員實行A、B、C、D、強制

18、比例分配，旨在避免考核趨中，強化優勝劣汰循環漸進機制（各等級具體比例是根據其所在部門當月業績確定，實行的是非固定比例法）。（5）、公司各級人員本著“目標分解，我們重視什么，我們就考核什么”的原則，分別參與下屬人員各項關鍵績效指標的確定。績效管理是人力資源管理的核心工作，其作用在調動管理者的主觀能動性，以推動各層面人員建立責任感，同時也有利于公司各項工作目標得以有效分解、落實。（6）要有規范的考核流程。要建立溝通制度和反饋制度；考核的目的是幫助員工提高績效，激勵他們更加努力工作。一方面企業根據考核結果對員工進行獎勵、培訓或交流，另一方面，企業應將考核結果向員工進行反饋，幫助他們對自己有一個更全面

19、的認識，發揚優點，改善不足，從而改善績效。處理好考核制度與企業文化的關系。企業的考核制度應與其企業文化相適應并且相輔相成。考核制度必須適應企業文化，否則員工很難接受，也難收到應有的效果。好的考核制度也會促進職工價值觀的變化，對企業文化有引導作用。考核要做到公開、公正；使員工明白績效改善的方向，考核的目的不是發獎金，而是管理不斷進步。（7）績效考核的激勵主要通過下面手段來實現：激勵方式可收到效果晉升給員工以更高的成就感和責任感，滿足員工自我發展的需要加薪肯定員工的工作業績和能力直接的與長期的表現獎勵鼓勵引導員工某些優秀能力和潛質發揮上級的鼓勵和表揚令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法獎金肯定員工

20、的工作業績的直接表現福利待遇激勵員工提高工作效率，避免出現人浮于事的現象（九）、建立人員任用標準體系。規范各類人員任用標準與選拔機制，為企業持續發展打造管理隊伍與技術隊伍。1、外招與內薦人員的試用與考核標準的建立； 2、競聘上崗的賽馬機制的固化；3、建立各下屬公司部門負責人（包括）以上人員任職考核制度和考核流程；4、確立規范的述職制度（首述、例行述職、特別述職）；5、建立對各類試用人員的追蹤輔導的制度與流程。（十）建立適合各類人員發展的寬帶薪酬體系 集團處在跨越式發展階段，為了配合公司戰略，吸引高素質人才，集團應該注重工資與績效獎勵相結合的原則，建立于管理層級一致的薪酬等級，并在每一個職等設置

21、40級標準，以適應不同水平的各類人才的需求。1、薪酬設計原理：按照“3P理論”來確定薪酬管理的方向，即為崗位付薪、為業績付薪、為能力付薪；2、確定寬帶薪酬模式：以人為本，科學定薪。人員擬分三類，即管理位、技術位、事務位（藥廠多增加生產位）；為各類人員設置了多條晉升通道，使各類人員分別在自己擅長的領域發展；薪酬擬分五等，每等分四十級；合理確定職務、職稱津貼、工齡工資、加班工資。之所以大幅度增加工資等級數量是為了避免非提升職位不能增加工資的尷尬現象。 3、劃分明確的薪資等級 根據集團和下屬公司現有崗位和企業發展戰略，對各職位、職級進行規范的劃分；對各崗位的薪資標準進行細分；制訂一套適用于集團和下屬

22、公司的、嚴謹的、系統的薪資標準。這樣既可對集團的現有崗位定薪又可對下屬公司定薪工作作出指導性幫助。4、將薪酬與績效考核緊密關聯 加大考核比例，讓績效考核能夠真正觸動員工，使員工真正重視。將員工工資分一定的比例出來（一般掌握在10%-30%之間），待績效考評稱職后再予兌現；這樣可以對員工實施必要的控制。5、完善福利措施和保障機制培訓福利：給予優秀員工適合他的培訓機會；健康福利：社會保險。根據有關規定為員工繳納養老保險、醫療保險、失業保險、公積金等；免費定期體檢。集團可以考慮提供員工此類保健性福利。（十一）、競聘上崗和崗位輪調1、競聘上崗（1）管理人員任期屆滿后，不論業績能力優劣，其當屆職務自然終

23、止。（2）所有任期制的職位在上一任管理人員任職到期后，均開展由人力資源部組織的相關部門配合的競聘上崗活動。（3）所有符合本崗位任職條件的人員與上個任期內任此職位的管理人員均具有同等的參與競聘下一個任期職位的資格。這既是對原任人員的周期性警示，也是給予他人成長的機會。2、崗位輪換：通過績效考核，在各部門和下屬單位中，進行崗位職務輪調。將那些不適合現職的人，或對現職有倦怠的人另換一個工作，使其更能發揮所長；同時將重點培養的人才有目的的崗位輪換，使他們有較寬的適應能力，取得多種技能。要培養這種綜合能力，只在狹小部門內作自下而上的縱向晉升是遠遠不夠的。必須使管理人員在相關部門間輪崗，開闊眼界，擴大知識

24、面，并與集團內各部門、各下屬公司的同事有更廣泛的交往接觸，才有利于復合型人才的成長。（十二）員工升遷管理為了體現“因崗擇人”、“唯才是舉”，以及“庸者下、平者讓、能者上”的公平、公正、公開的用人競爭機制，并配合公司中長期戰略發展，完善員工職業生涯規劃，為員工開辟多向的升遷通道，以達到提升公司經營績效，激勵員工工作激情和對公司的忠誠度，規范員工的工資升降工作流程，1、員工晉升原則（1）能力與績效并重的原則。升遷需全面綜合評估員工在工作中取得的績效以及其個人必須與職位相匹配的素質、能力。 （2）、以逐級升遷為主、越級升遷為輔相結合的原則。員工一般逐級升遷，為公司做出了突出貢獻或有特殊才能者，可以越

25、級升遷。（3）、縱向升遷與橫向升遷相結合的原則。員工可以沿一條通道升遷，也可以根據個人專長、職業興趣并結合公司發展規劃而變更升遷通道。（4）、職位與薪酬能升能降的原則。根據個人年度績效考核結果，員工職位與薪酬可升可降。 （5）、職位空缺時內部人才優先替補的原則。當職位空缺時，首先考慮內部是否有適合人員可以替補；在沒有合適人選時，考慮外部招聘。 2、升遷需具備的資質與條件： （1）、具備擬升遷職位的技能； （2）、具備足以勝任擬升遷職位的相關工作經驗和資歷； （3）、完成擬升遷職位所需的內訓與外訓的訓練學習課程； （4）、具有較好的發展潛力和職業適應性。 （5）、有較好的團隊合作精神； 3、各職

26、位人員升遷核定權限： （1）、五職等人員（高層）由總裁提議，經董事會核定； （2）、四職等人員（中層）由各單位總經理提議，集團人力資源部考核，總裁核定；（3）、三職等人員由所在部門經理提議，人力資源部考核，總經理核定；（4）、其他人員升遷，由各級公司主管提議，人力資源部考核，總經理核定；（5）、越級升遷人員，由總經理提議，集團人力資源部考核，總裁核定。4、升遷管理職責的劃分 （1）、人力資源部是各類人員升遷的歸口管理部門，負責員工任職資格條件的審查、競聘活動的組織、任職公示、考核工作的規范和跟進、工資升降等基礎資料的匯總分析等等業務運作。（2）、各用人部門有責任配合公司人才梯隊建設戰略和員工職

27、業生涯規劃，對員工進行系統的業務技能的培訓；并負責向公司推薦符合升遷條件的員工；（3）、員工主動提出職位升遷或職業發展通道變更時，任職部門負責對其任職條件進行初步核查。 5、開辟多向的員工職業發展通道（1）縱向發展： 管理位：部門普通員工部門主管部門經理、總監副總、總經理；技術位：技術員助理工程師高級工程師高級研究員總工；事務位：文員專員、部門助理資深專員、資深助理。（2）橫向發展：、可以根據公司業務發展的需要有針對性的將一些有專長的員工向特定橫向方向發展；、可以根據員工自我定位并結合公司業務需求確定員工發展通道的橫向變軌，如技術位變軌為事務位，或管理位變更為技術位等等；6、 員工職業生涯規劃

28、的管理 （1）實行部門經理與新員工定期談話制度。新員工試用期內，由所在部門經理負責與新員工談話，時間為每月不少于一次，主題是幫助新員工根據自己的情況如職業興趣、資質、技能、個人工作背景分析、個人發展意愿，并結合本系統發展規劃，明確其職業發展意向。由人力資源部跟進督促新員工談話制度執行情況，人力資源部與部門經理均需對每一次談話進行記錄備查。 （2）人力資源部負責建立員工職業發展檔案。各部門經理為本部門員工的第一教練與職業發展導師，負責員工業務技能與工作績效的提升；如果員工轉換部門或工作崗位，則新部門經理為導師。 （3）進行個人特長及技能評估。人力資源部和職業發展導師指導員工填寫各職位員

29、工職業發展規劃表 包括員工知識、技能、資格證書及職業興趣情況等內容，以備日后對照檢查，不斷完善，一般每兩年填寫一次，新員工轉正后一個月內填寫。（4）人力資源部每年組織一次員工培訓需求調查，員工需根據目前崗位職責及任職資格要求和個人職業發展規劃，結合自身實際情況填寫。人力資源部制訂年度培訓計劃及科目時，以公司中長期人才發展規劃為落實點，參考員工培訓需求確定培訓內容。 （5）人力資源部每年對照各職位員工職業發展規劃表檢查一次，了解各部門在一年中為員工提供的具體學習培訓項目，員工的成長進步指數；以及員工個人一年中考核情況，并提出員工下階段發展建議。（6）各部門經理在每年底考核結果確定后，與本部門員工

30、就個人工作表現與未來發展談話，確定下一步目標與方向。 （7）員工根據個人發展的不同階段及崗位變更情況選定不同的發展策略，調整學習措施，以適應崗位工作及未來發展的需要。 （8）職業發展檔案包括員工職業發展規劃表、員工培訓需求、每次的考核、培訓記錄等，作為對職業生涯規劃調整的依據。 （十三）、by企業文化的提煉和塑造1、根據by集團的優良傳統、企業經營管理的風格以及行業特點，提煉企業文化。2、根據by未來發展戰略以及董事長的企業管理理念、價值觀予以塑造企業文化。3、吸納中外優秀企業文化之精髓。4、根據上述三項原則，形成明確的企業文化理念：如經營理念、企業宗旨、核心價值觀、基本價值觀、用人之道、工作

31、理念、品質意識、服務意識、創新意識等等。5、使企業文化與集團管理模式相匹配。6、企業文化是以網站、員工手冊和管理制度等形式為載體，因而提高管理網站的水平，重擬員工手冊不僅是企業文化重塑之需要，也是對內提升凝聚力對外打造企業形象之必須。7、通過培訓、講座、活動等形式使企業文化真正溶入管理工作之中，發揮企業文化的無邊界作用。8、注重對員工的同化，是員工的價值觀與企業趨于一致，是我們今年的企業文化工作重點。（十四）、建立集團培訓體系沒有強有力的培訓系統的支撐，必然形成員工的綜合素質達不到企業所推行的管理模式對員工的管理能力和作業能力的最低要求，從而形成看似科學完善的管理體系但執行效果欠佳，或根本無法

32、執行。培訓是貫穿企業生命全過程的系統工程，必須上升到企業發展的戰略高度，我們當明晰“培訓是投資而非消費，培訓也是生產力”的理念，培訓必須是隨企業的成長而迅速加強的一項工作。1、高層領導高度重視，充分認識員工培訓對企業發展的重要意義，支持員工培訓工作。培訓在整個人力資源管理和開發過程中是一項工作難度較大而又見效慢的環節。特別是培訓的前期是一個投入的過程，需要企業在人力、財力上的投入。所以，只有領導層充分重視，培訓工作才能得以充分的開展。2、建立完善的培訓制度和機制，加強培訓的管理。員工培訓是一項技術性和專業性很強的工作，光有良好的愿望是不夠的，必須用完善的制度和機制來保證。如培訓需求和目標的確定

33、、培訓預算與計劃的制定、培訓實施、培訓監控與評估等環節，都涉及許多部門和人員，都需要其他部門和人員的配合，任何環節的工作出現問題都會影響培訓的效果和質量。3、廣義上的培訓體系不僅僅是人力資源部門的工作職責，也是企業各部門的工作職責之一。4、各下屬單位人力資源部門負責本單位培訓的中長期規劃、計劃和各階段方案的實施；5、集團人力資源部負責集團培訓體系的建立，對各公司培訓規劃、計劃進行審核和指導，并協助各單位進行管理人員綜合管理技能、職業素養提升的諸項培訓。6、培訓與打造一支能夠為企業管理模式的落實而不斷提供資源和動力的培訓師隊伍，原則上各部門負責人都應該成為相關領域的培訓師。7、成立by管理學院，

34、由集團總裁出任院長，進行管理人員、技術人員的輪訓、培訓，并建立培訓考評系統，將輪訓（培訓）成績是否達標作為人員提拔任用的條件之一。8、有計劃地將培訓工作納入各公司各部門年度、月度工作業績范疇，成為績效考核必考項目之一，旨在引起各級管理者的高度重視。9、建立人員培訓開發系統，運用業務培訓、崗位調配、工作豐富化等手段，使現在人員勝任現在及未來的工作要求。建立工作質量標準，有針對性地進行管理人員的培訓與開發。方案實施細則：人員類型主要工作培訓內容高級管理人員擬訂戰略決策企業組織管理、組織行為學、心理學、社會學、經營過程控制、人際溝通、管理方式的改變、人才培養等中層管理人員公司經營目標的具體執行者，起

35、承上啟下的作用管理學基本知識、運作管理、時間管理、管理溝通、生產管理、管理能力開發、輔導員工制訂和完成計劃等技術人員技術發明、設計、創新改造技術培訓，設備知識培訓，生產管理技能培訓市場人員銷售產品競爭對手產品制藥醫藥知識培訓，行業應用需求培訓,銷售技能培訓新員工盡快達到崗位要求企業文化培訓、安全培訓、管理制度和業務培訓10、建立各類人才梯隊（1）制定有序的接班計劃，有效避免人才青黃不接的風險，同時激發管理人員思考有關未來人才需求的問題，使人才開發計劃具體而有針對性。使員工知道努力的方向，提升其工作價值，這樣，員工績效飛速提升的同時企業績效也水漲船高。（2）集團和下屬單位都應高度重視建立各類人才

36、梯隊，建立導師機制，有選擇地定向培養有一定基礎、有一定能力的員工，使之逐步具備對業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力，成長為符合公司中長期發展所需的管理與技術人才。（3）為了保障這一機制的運行效果，將連續出臺一系列包括獎懲、培養周期等等內容在內的監管、跟進制度。11、打造全員學習型組織（1）要打造學習型的組織，必須對組織和其成員的價值觀念進行更新。運用企業價值導向和良好的激勵政策，引導員工把個人的發展與企業的目標結合起來，在企業內部形成良好的學習和積極向上的競爭氛圍，鼓勵、提倡員工自覺學習和創新，為企業多做貢獻。（2）建立學習組織是一個長期的、循環不斷提升水平的過程。所以，企業應有一

37、個比較全面的計劃，明確各階段的任務，循序漸進，有針對性地開展工作。（3）打造學習型組織需要領導的參與與全員參與相結合。打造學習型組織本身就體現領導的思想和意圖，領導的積極推動和參與，一方面是榜樣的作用，另一方面也表現對此工作的支持和信心。學習型組織，本身就需要全體員工的參與，只有全體員工共同參與，把個人目標與組織的遠景結合起來，主動學習，自覺創新，建立學習型組織才有可能真正變為現實。（4）樹立學習典型，把那些在工作中做出突出成績，自覺學習，不斷提高能力的員工，樹為典型。使大家學有典型，趕有目標，引導廣大員工追趕先進，向先進看齊。（5）要建立一定的考核和檢討制度，定期地對學習計劃和目標工作的推進

38、程度和效果進行檢查和反省，找出問題和差距，及時采取對策進行調整，以保證整個工作的順利進行和穩步推進。（十五）初步形成集團式人力資源管控體系1、 明確集團人力資源部與下屬單位的人力資源管理關系（1）集團人力資源部應負責搭建統一的人力資源管理平臺，研究民營企業人力資源管理政策、戰略方向及制定人力資源管理方案；為各下屬單位提供業務指導和方向性技術指導。（2）各下屬單位在集團人力資源部的統一指導下，結合本單位的實際情況，貫徹執行集團設計的人力資源管理方案。（3）下屬單位負責人力資源工作的人員在日常事務上需要向本單位分管領導匯報工作，在制度體系等業務工作方面需要接受集團人力資源部的規范要求，并接受相關的培訓。2、 加強本部門內部管理，培養較全面的人力資源管理人才1 訂立部門例會制度：每周的部門例會可有效地對上周工作進行小結和本周工作計劃。部門的內部培訓：針對人力資源管理工作中的各項政策、信息和應有的職業道德進行培訓和溝通。合理分工，開發潛能：對本部門員工進行合理地分工與協助指導，并充分發揮個人特長，給予他們更多實際工作經驗，為集團培養比較全面的人力資源管理人才。3、 集團人力資源部應提供準確及時的人員配置人力資源部根據集團的經營需要，有計劃、有準備地確定人才來源，建立人才庫，科學設置下屬公司的定崗、定員、定