1、1. 一、單項選擇題每題2分，共40分建設(shè)工程項目安全管理的基本對象為A。2. 各參建單位B.勞務(wù)分包單位C.材料、設(shè)備等供應(yīng)商D.業(yè)主以下說法錯誤的選項是C。3. 傳統(tǒng)的全壽命周期管理將開發(fā)管理、項目管理、設(shè)施管理分隔成獨立的、互不溝通的管理系統(tǒng)全壽命周期集成化管理就是指在統(tǒng)一的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)、管理思想、管理語言、管理規(guī)則、信息處理系統(tǒng)的影響下，實現(xiàn)三管合一的集成化管理“三項管理”是指成本管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理以上都正確以下關(guān)于D-B工程總承包管理模式的概念說法錯誤的選項是C。D-B總承包模式是采用單一合同的管理方法，將建設(shè)項目交由一家有資格和能力的承包企業(yè)，該承包企業(yè)全面負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工

2、、管理工作D-B總承包模式被廣泛應(yīng)用于地鐵、橋梁、高速公路、碼頭,機(jī)場等政府投資的基礎(chǔ)設(shè)施項目中對于項目中使用到的主要材料及設(shè)備，業(yè)主白行進(jìn)行采購以上三項都不正確第i頁共io頁4. 以下關(guān)于工程總承包管理模式的說法錯誤的選項是D。5. 在D-B工程總承包中，設(shè)計施工總承包商承擔(dān)項目的時間越早，設(shè)計與施工可較早的溝通與協(xié)作，發(fā)揮各白的技術(shù)優(yōu)勢，降低工程成本，節(jié)省工程投資，帶來合理利潤EPC工程總承包將項目的設(shè)計、采購、施工以及試運行等一系列相關(guān)工作，全部委托給單個承包商PMC工程總承包主要在業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以擔(dān)當(dāng)該項目的管理工作的項目中使用D.以上三項都不正確BOT即C，作為一種獨特的項目

3、管理方法，它在項目建設(shè)的資金籌措、合作的談判、項目實施、生產(chǎn)經(jīng)營管理、收益計劃與分配、合同糾紛的解決以及相應(yīng)政策的制定等方面，都有一套獨特的運行規(guī)則和方法。6. 設(shè)計、采購、施工B.采購、施工C.建設(shè)、運營、轉(zhuǎn)讓D.建設(shè)、移交D在施工管理構(gòu)成中的特殊地位決定了其參與建設(shè)工程安全管理工作能夠到達(dá)其他參建方所達(dá)不到的全面協(xié)調(diào)與凝聚各方的安全效應(yīng)。設(shè)計單位B.施工總承包單位C.政府相關(guān)部門D.業(yè)主BIM信息模型在建筑工程全壽命期不同階段的模型信息是同一的，一樣的構(gòu)件信息沒有必要反復(fù)地輸入，而且模型本身能夠白動演化、計算、統(tǒng)計、解析，模型對象在不同階段還可以簡單地智能修改和擴(kuò)展而無需重新創(chuàng)建，可以防止

4、建筑工程信息來源不一致而出現(xiàn)的錯誤，表達(dá)了BIM的B。7. 關(guān)聯(lián)性B.一致性C.完備性D.協(xié)調(diào)性在EPC工程總承包模式中，應(yīng)以A為中心成立項目經(jīng)理部。8. 項目經(jīng)理B.設(shè)計部C.施工部D.成本部在EPC工程總承包模式下，商務(wù)部主要有A等功能。9. 預(yù)算、控制、物流、財務(wù)B.控制、預(yù)算、采購、合約C.預(yù)算、控制、采購、合約D.控制、預(yù)算、合約、財務(wù)以下關(guān)于BOT模式的說法錯誤的選項是D。10. 在我國，由于投資環(huán)境限制級承包商對投資風(fēng)險的認(rèn)識，決定了BOT模式應(yīng)用領(lǐng)域的特殊性。在我國，BOT模式主要適用于資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施、大型制造業(yè)和公共服務(wù)設(shè)施項目BOT模式下，特許企業(yè)負(fù)責(zé)項目的籌資、投資、

5、建設(shè)、運營、管理和使用，且必須在一定的期限內(nèi)BOT模式下，政府保留項目、設(shè)施以及其相關(guān)資源的永久所有權(quán)BOT模式下，雖然項目前期了解、談判等工作多，但工程的建設(shè)周期較短、投標(biāo)費用不是很高以下說法正確的選項是B。11. A.傳統(tǒng)的承包模式只能獲得局部優(yōu)化的效果，局部優(yōu)化不是罪完善的優(yōu)化，整體優(yōu)化才是真正的優(yōu)化，EPC總承包模式可以實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工之間的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)EPC總承包要求承包商從設(shè)計、采購、施工全過程和整體上考慮和處理工程問題，總承包商主要負(fù)責(zé)考慮設(shè)備、材料采購以及現(xiàn)場施工安裝的要求，不參與設(shè)計方案的優(yōu)化EPC總承包模式下，設(shè)計者和施工單位對如何降低工程造價缺乏主動性，業(yè)主對工

6、程造價的控制也顯得無能為力以上說法全部錯誤“三超”現(xiàn)象主要是指A。12. A.投資估算施工預(yù)算竣工決算B.投資估算設(shè)計概算施工預(yù)算竣工決算C.設(shè)計概算施工預(yù)算竣工決算D.投資估算設(shè)計概算施工預(yù)算以下說法錯誤的選項是C。13. 在設(shè)計準(zhǔn)備階段，通過對投資目標(biāo)的風(fēng)險分析、項目功能與使用要求的分析和確定，編制建設(shè)項目的投資規(guī)劃工程設(shè)計階段，以投資規(guī)劃控制方案設(shè)計階段和初步設(shè)計階段的設(shè)計工作，編制設(shè)計概算工程設(shè)計階段，以投資規(guī)劃控制方案設(shè)計階段和初步設(shè)計階段的設(shè)計工作，編制設(shè)計預(yù)算工程施工階段，以投資規(guī)劃、施工圖預(yù)算和工程承包合同價格等控制工程施工階段的工作，編制資金使用計劃以下說法錯誤的選項是A。A

7、. 組織結(jié)構(gòu)越扁平，越不利于實現(xiàn)項目信息資源的共享，促進(jìn)各部門職工之間、各部門上下級之間的充分交流組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)信息化管理的杠桿力量，終極的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是持續(xù)適應(yīng)環(huán)境并能夠不斷白我改進(jìn)的，因此開發(fā)一種具有學(xué)習(xí)和發(fā)展能力的智慧性組織是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新永遠(yuǎn)的目標(biāo)信息的傳遞和利用是沒有邊界的，因此淡化組織邊界對實行信息化管理的建設(shè)項目十分重要建設(shè)項目質(zhì)量目標(biāo)的信息化管理，借助信息化系統(tǒng)，從試驗檢測、現(xiàn)場質(zhì)量檢驗、質(zhì)量檢驗評定三個方面進(jìn)行管理。14. 以下關(guān)于我國EPC工程總承包現(xiàn)狀的說法錯誤的選項是B。在我國工程總承包模式下，設(shè)計單位的體制尚未徹底改變與國際型工程公司相比，我國一些設(shè)計單位開展工程總承包

8、和項目管理的組織體系不健全。約有67%的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部，只是設(shè)立了一個二級機(jī)構(gòu)：工程總承包部建筑市場日新月異，工程總承包模式發(fā)展的步伐大步向前，老的總承包模式正加速被取代總承包模式要求承包商必須建立完善的項目管理體系，包括資源的支持體系、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊等，約有50%被調(diào)查單位沒有建立完善的項目管理體系工程項目管理模式正在逐步由單一的專業(yè)管理向整合全壽命周期內(nèi)的各生產(chǎn)要求的B管理模式發(fā)展。A.全員參與的項目管理B.全壽命周期的集成化管理15. C.全方位的項目管理D.全壽命周期的項目管理全面協(xié)調(diào)管理范圍中，以下哪種關(guān)系的協(xié)調(diào)是協(xié)

9、調(diào)管理的重中之重B。A.遠(yuǎn)外層關(guān)系的協(xié)調(diào)B.近外層關(guān)系的協(xié)調(diào)16. C.內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)D.其他以下關(guān)于EPC工程總承包的說法錯誤的選項是D。17. EPC工程總承包模式中的業(yè)主只對由白身原因造成的工期延長、費用增加以及不可抗力的風(fēng)險承擔(dān)責(zé)任EPC工程總承包模式下，項目在進(jìn)行過程中的大部分風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁給了承包商承包商在EPC模式下的報價要比在傳統(tǒng)模式下的報價高對工程總承包商而言，EPC模式提供的彈性空間較小，帶來大的風(fēng)險也較小施工階段質(zhì)量管理目標(biāo)的表現(xiàn)形式是A。A. 既要滿足設(shè)計要求、行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、國家的規(guī)章制度，也要滿足人們的生產(chǎn)與生活要求，生產(chǎn)出高品質(zhì)的建筑產(chǎn)品B. 滿足人們的生產(chǎn)與生活要求滿足

10、設(shè)計要求、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、國家的規(guī)章制度D.其他A是指項目全員和全部門參與，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)成果，分析影響建設(shè)項目順利完工的各個因素，并對建設(shè)項目的全過程進(jìn)行控制和管理的系統(tǒng)管理活動。A.全面協(xié)調(diào)管理B.全方位管理C.全員管理D.全要素管理二、填空每空2分，共20分1、DBB模式Design-Bid-Build強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按“設(shè)計招標(biāo)一建造”的順序方式進(jìn)行，只有、個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。2、EPC項目設(shè)計管理，利于設(shè)計、采購、施工密配合、打造精品工程，有利于各部門充分交流技術(shù)，取長補(bǔ)短，能有效地克服以往設(shè)計、采購、施工分立，分屬不同的公司存在的相互制約和脫節(jié)的矛盾，能夠有

11、效防止設(shè)備采購和施工環(huán)節(jié)由于沒有完全理解設(shè)計意圖。3、通常把項目按照設(shè)計周期劃分為概念設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計三個階段。最后隨著EPC總承包商向業(yè)主提交設(shè)計竣工匡，宣告整個項目設(shè)計管理工作結(jié)束，但不一定是整個項目的完工。三、名詞解釋每題5分，共10分EPC模式：是指設(shè)計Engineering、采購Procurement、施工Construction一體化項目管理模式。工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個滿足合同性能指標(biāo)要求、具備使用條件的工程項目。2概念設(shè)計階段：是投資決策之后，由咨詢公司對可行性

12、研究提出意見和建議，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商確認(rèn)后提出的具體開展建設(shè)的設(shè)計文件、其深度應(yīng)當(dāng)滿足編制基礎(chǔ)設(shè)計文件和控制概算的需要。四、簡答題每題15分，共30分1簡述EPC模式的優(yōu)點。優(yōu)點如下：1、強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。2、有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。3、工作范圍和責(zé)任界限清晰，建設(shè)期間的責(zé)任和風(fēng)險可以最大程度地轉(zhuǎn)移到總承包商；4、合同總價

13、和工期固定，業(yè)主的投資和工程建設(shè)期相對明確，利于費用和進(jìn)度控制。5、能夠最大限度地發(fā)揮工程項目管理各方的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程項目管理的各項目標(biāo)；6、可以將業(yè)主從具體事務(wù)中解放出來，關(guān)注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向。1. 簡述EPC項目設(shè)計流程及各階段的特點。1概念設(shè)計階段概念設(shè)計階段方案設(shè)計階段或可行性研究是投資決策之后，由咨詢公司對可行性研究提出意見和建議，經(jīng)與業(yè)主協(xié)商確認(rèn)后提出的具體開展建設(shè)的設(shè)計文件、其深度應(yīng)當(dāng)滿足編制基礎(chǔ)設(shè)計文件和控制概算的需要。2基礎(chǔ)設(shè)計階段基礎(chǔ)設(shè)計初步設(shè)計的內(nèi)容依項目的類型不同而有所變化。一般來說，它是項目的宏觀設(shè)計、即項目的總體設(shè)計、布局設(shè)計、主要的工藝流程、主要長線設(shè)備的選型和安裝設(shè)計、土建工程量及費用的估算等?；A(chǔ)設(shè)計文件應(yīng)當(dāng)滿足編制施工