1、第5章供應鏈管理采購理論課件第五章第五章 供應鏈管理環境下的采購管理供應鏈管理環境下的采購管理z第一節第一節 供應鏈中采購管理的價值供應鏈中采購管理的價值z第二節第二節 采購的定義及過程采購的定義及過程z第三節第三節 傳統采購模式與供應鏈采購傳統采購模式與供應鏈采購z第四節第四節 準時采購策略準時采購策略z第五節第五節 全球采購全球采購2第一節第一節 供應鏈中采購管理的價值供應鏈中采購管理的價值 在全球范圍內：z 工業企業的產品成本構成中，采購的原材料及零部件成本隨行業不同而不同，大體在3090，平均水平在60以上。z 對于一個典型的企業，一般采購成本(包括原材料、零部件)要占60。z 而在中

2、國的工業企業，各種物資的采購成本要占到企業銷售成本的70。 3供應鏈管理中采購的戰略意義供應鏈管理中采購的戰略意義例：某企業 總銷售額 10,000,000.00元 物料和服務采購成本 7,000,000.00元 工資 2,000,000.00元 管理費用 500,000.00元因此，利潤=500,000 元。使利潤翻倍、達到100百萬元的方法有： 將銷售收入增加100% 將工資減少25% 將管理費用減少100% 將采購成本減少7.1%采購的經濟杠桿作用明顯可知。4z根據國家經貿委202X年發布的有關數據，如果國有大中型企業每年降低采購成本23，可增加效益500多億人民幣，相當于202X年國有

3、工業企業實現利潤的總和。因此，從價值角度來說，采購是企業獲取經營利潤的一個最大源泉。 5第二節第二節 采購的定義及過程采購的定義及過程一一、采購的定義、采購的定義-z狹義地說狹義地說，采購是企業購買購買貨物和服務的行為；z廣義地說廣義地說，采購是一個企業取得取得貨物和服務的過程。 z定義：用戶為取得與自身需求相吻合的貨物和服務而必須進行的所有活動。 z采購管理包括了對新的供應商的資質認定、各種不同的投入物的采購和對供應商表現的監督，因而采購在供應鏈成員中起著重要的作用。 6z需求的確定或重新估計對新老用戶需求做出反應z定義和評估用戶的需求用可衡量的標準形式表示需求z自制與外購決策自制/外購？z

4、確定采購的類型z采購類型決定采購過程的復雜性z慣例采購/重新采購z修正采購z全新采購二、采購過程二、采購過程7z進行市場分析了解市場類型z確定所有可能的供應商 尋找盡可能多的可滿足用戶需求的供應商z對所有可能的資源進行初步評估區分用戶需求和期望（NEEDS 和WANTS）初步評估z剩余供應商的再評估采購項目簡單標準-競爭招標否則-詳細技術評估評估供應商的策略8z選擇供應商確定選擇標準建立何種企業關系z接受產品的發運和服務z進行購買后的表現評價評價，事后控制9圖5-2 傳統的采購業務原理采購計劃供應商采購部門制造部門供應投標 選擇供應商準備采購單向庫存提貨和制造部門協商答復請求與談判訂貨交貨通知

5、制造部門和制造部門確定訂單細節準備貨物采購計劃驗收接收貨物采購計劃收款通知財務部門付款提交生產發出訂貨信息庫存第三節第三節 傳統采購與供應鏈采購傳統采購與供應鏈采購10z傳統采購過程是典型的非信息對稱博弈過程是一個信息不對稱的交易過程不能進行有效信息溝通z驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質量控制的難度大事后控制質量和交貨期質量控制難度大采購方不能參與供方的生產組織和質量管理一、傳統的采購模式的主要特點一、傳統的采購模式的主要特點11z供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多于合作是臨時性合作關系，重點在于商業交易基于零和博弈的理念重視價格z響應用戶需求能力遲鈍對需求變動缺乏響

6、應力供方沒有動力快速響應12表51 采購因素發展比較表 項目過去現在和將來市場賣方市場，低競爭，限制出口買方市場，競爭激烈，全球導向產品種類少、生命周期長、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產柔性低、批量大、提前期長、重制造、輕購買柔性高、批量小、提前期短、重購買、輕制造服務高庫存、物流慢低庫存、物流快信息手工數據處理、文書管理電子數據處理、無紙化辦公戰略生產導向市場導向13圖5-3 供應鏈管理環境下的采購14z 從為庫存而采購到為訂單采購的轉變z 傳統采購模式，補充存貨，為庫存而采購z 在SCM下，訂單驅動方式，可降低庫存成本，提高物流速度，庫存周轉率z 訂單驅動下的采購方式的特點

7、 z 戰略合作伙伴關系，交易成本降低z 同步化供應鏈計劃協調，制造計劃、采購計劃、供應計劃同步進行，縮短響應時間，實現SC同步運作。z JIT采購，減少不增值的活動，精細化運作二、供應鏈管理環境下的采購與傳統管理采購管理的異同15v信息傳遞方式變化。共享信息，信息反饋，訂貨需求同步v面向過程的作業管理模式。采購部門作用轉化為協調供應與制造的關系。z從采購管理向外部資源管理轉變實施外部資源管理是實施精細化生產、零庫存生產的要求。采用基于訂單流的準時化生產模式外部資源管理制造商需改進的活動v建立長期、合作互惠的合作關系v信息反饋、培訓以支持供應商的質量改善和質量保證16v參與供應商的產品設計和產品

8、質量控制過程。同步化運營并行工程參與設計，質量控制，制定產品標準v協調供應商計劃合理分配資源v建立數量少的供應商網絡，強調合作伙伴關系供應商需提供的協作v拓展用戶的多種戰略v保證高質量的售后服務v對下游企業的問題快速響應v不斷改進產品和服務質量v及時報告發現可能影響用戶服務的內部問題17z從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變那個解決下列問題庫存問題。 v訂貨點技術-需求信息扭曲-共享庫存數據風險問題v降低風險問題解決。v日常經營-戰略性采購供應計劃問題降低交易成本消除組織障礙，實現JIT采購霍爾尼公司供應商的選擇18一、準時采購JIT采購的基本思想第四節第四節 準時采購（準時采購（JITJIT

9、）策略）策略19JIT采購-zJIT采購，是一種先進的采購模式，是管理哲理。z基本思想：把合適的數量、合適的質量的產品，在合適的時間供應到合適的地點，最好的滿足用戶的需要。z最大限度的消除浪費、降低庫存、實現零庫存zJIT采購是把JIT生產的管理思想運用到采購中來，形成的一種先進的采購模式。是一種理想狀態下的采購模式。z其中供應商選擇、質量控制是核心z包括供應商的支持和合作及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容20JIT的小專題 z準時生產方式，是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產方式 。 z1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種

10、在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產。zJIT的基本思想: “在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，通過生產的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統 。生產的計劃和控制及庫存的管理 21 JIT采購體現了SCM的協調性、同步性、和集成性，能保證SCM的整體同步化運作。z 采用較少的供應商，甚至單源供應 管理方便，降低成本 有利于建立長期穩定關系 存在中斷風險z 對供應商的選擇標準不同 傳統-競標-長期合作 選擇評價標準不同。C-TQCS二、準時化采購的特點二、準時化采購的特點 22z對交貨準時性的要求不同 JIT要求準時交貨v提高生產可靠

11、性和穩定性v注重物流，地理位置z對信息交流的需求不同 信息高度共享，保證供應與需求信息的準確和實時性z制定采購批量的策略不同 小批量，追求一個流z從根源上保障采購質量235個恰當z恰當的數量z恰當的質量和時間長期的、互惠互利的合作關系提供信息反饋和交易培訓支持參與供應商產品質量控制管理z恰當的地點z恰當的價格z恰當的來源三、準時采購的基本原則三、準時采購的基本原則24比較項目即時制采購傳統采購對供應商的選擇方式較少的供應商，甚至只有一個，長期合作，降低成本，提高質量多頭采購，供應商數目較多，價格競爭，短期合作對交貨及時性的要求要求按時交貨沒有明確要求對信息交流的要求相關信息高度共享，保證信息的

12、準確和實時性視信息共享為“泄密”而加以控制和保密采購驅動因素分析訂單拉動，同步化、即時化生產推動，補充庫存制訂采購批量策略小批量采購，減少生產批量，縮短生產周期強 調 “ 經 濟 批 量 ” 、“數量折扣”以降低采購成本表52 即時制采購與傳統采購的比較表 25圖54 即時制采購的流程圖 26圖55 即時制采購績效的評估發展圖 27PDCA 循環zPDCA循環又叫戴明環，是美國質量管理專家戴明博士首先提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。z全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環，不停頓地周而復始地運轉的 。zPDCA是英語單詞Plan

13、(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(處理)的第一個字母，PDCA循環就是按照這樣的順序進行質量管理，并且循環不止地進行下去的科學程序。 28PDCA循環的特點有三個 各級質量管理都有一個PDCA循環，形成一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體。在PDCA循環中，一般說，上一級的循環是下一級循環的依據，下一級的循環是上一級循環的落實和具體化。 每個PDCA循環，都不是在原地周而復始運轉，每一循環都有新的目標和內容，這意味著質量管理水平有了新的提高， 在PDCA循環中，A是一個循環的關鍵，在一個循環中，從質量目標計劃的制定，質量目標的實施和檢查，到找出差距和

14、原因。 29四、準時采購方法z建立JIT采購班組 尋找貨源商定價格發展協作關系z制定采購計劃z精選供應商，建立伙伴關系z進行試點工作z做好供應商培訓，確定共同目標z發放產品免檢驗合格證書z實現JIT生產的交貨方式z持續改進30五、JIT采購的實施條件z距離越近越好z建立互利合作的戰略合作伙伴關系z注重集成化設施建設，尤其是信息基礎z強調供應商參與z建立實施JIT采購策略的組織z加強信息技術的應用z著重教育培訓z制造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據。31六、 電子商務采購z電子商務采購就是利用電子商務形式進行的采購活動，也叫網上采購。z兩種方式：網上招標、網下采購網上招標、網下采購

15、z特點：公開性廣泛性交互性低成本高速度高效率32五、準時化采購實踐分析五、準時化采購實踐分析問題問題肯定回答肯定回答%和供應商的相互關系515管理的措施31.8適當的計劃30.3部門協調25.8進貨質量19.7長期的合同協議16.7采購的物品類型13.6特殊的政策與慣例10.6問題問題肯定回答肯定回答%空間減少44.8成本減少34.5改進用戶服務34.5及時交貨34.5缺貨問題17.2改進資金流17.2提前期減少10.3問題問題肯定回答的肯定回答的%缺乏供應商的支持23.6部門之間協調性差20.0缺乏對供應商的激勵18.2采購物品的類型16.4進貨物品質量差12.7特殊政策與慣例7.1問題問題

16、肯定回答肯定回答%很難找到好的供應商35.6供應商不可靠31.1供應商太遠26.7供應商太多24.4供應商不想頻繁交貨17.833v準時化采購實踐分析v 戰略合作伙伴關系為實施準時化采購提供了基礎性條件：最困難的是缺乏供應商的合作v 難以找到“好”的合作伙伴是影響準時化采購的第二重要因素v 缺乏對供應商的激勵是準時化采購的另一影響因素v 準時化采購不但是采購部門的事，企業的各部門都應實施準時化34v我國供應商準時交貨率分析很準時準時比較準時不準時很不準時17.9%27.96%38.57%13.68%1.83%35案例5-1：施樂公司 z公司背景：z 施樂歐洲公司（前身為施樂歐洲公司（前身為 ）

17、有一個）有一個成功應用即時制采購系統的案例。成功應用即時制采購系統的案例。z 作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（）的合作企業，生產和國蘭克這兩家公司（）的合作企業，生產和修理中等規模的復印機設備，并在世界范圍內銷售。修理中等規模的復印機設備，并在世界范圍內銷售。z 2020世紀世紀8080年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統，同時也修正了生產流程。和采購信息的處

18、理系統，同時也修正了生產流程。z 作為即時制采購和其它相關系統采用的結果，施樂歐作為即時制采購和其它相關系統采用的結果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。洲公司取得了一系列顯著的成效。 36施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效（1）其供應商從3 3，000000個減少到了300300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應商物料質量的提高，絕大多數入庫產品質檢站被相應地撤銷了；（6）因產品質量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了08%；（7）由于標準化的包裝，40多個

19、負責重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產線的物料配送準時率提高了28% 37采購物流戰略管理方面取得的成效z（1）形成了完整的采購績效評估體系；z（2）在企業組織架構中，對有關戰略物流和采購的決策權進行了有效的授權；z（3）來自不同部門的高層經理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；z（4）隨著公司規模的不斷擴大，高級物流采購經理人的控制范圍也正在相應地擴大；z（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效。 38案例案例5-25-2：通用公司如何實施即時制采購通用公司如何實施即時制采購z 上海通用汽車是美國通用汽車公司和上海汽車工業集團共同投資152億美元組

20、建的中外合資企業，主要生產高檔次的別克轎車。z 中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。202X年7月雙方簽定了“門到門”供應協議。39z上海通用汽車采用的是標準的庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司設計零庫存管理系統。按照該系統，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產線旁邊設立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數即可。z中遠集團立足于中國物流系統的現狀，對于上海通用汽車要求的零庫存生產模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱

21、仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。40案例案例5-35-3：一汽如何實施即時制采購：一汽如何實施即時制采購z中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業進行調整，實現了在制品零庫存的極限。z早在202X年用看板送貨的零部件就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協議，改變了廠內層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發到分倉庫，再從分倉庫分發到生產現場，現改為直送生產現場，減少了重復勞動，當年就節約了流動資金15萬元。41z橡膠廠供應的輪胎過去集中發貨，最多時一次發貨20火車皮，使輪胎