1、什么對企業真正有效4+2第一部分為何是4+2第 1 章 4+2 等于企業成功數十年來，企業界最令人不解的問題之一就是，在經濟最不景氣的時候，為 什么仍然有少數公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業在不利的經濟環境下痛苦掙 扎。你也許認為，成功的企業一定擁有一些失敗的企業所不懂的秘決。因此，經 理人對專家意見和實戰手冊篤信不疑，也逐字揣摩那些傳奇性企業首席執行官的 金玉良言，例如通用電氣的杰克韋爾奇、聯信的拉里博西迪、IBM 的郭士納等，他們的著作吸引了全球企業界人士的目光。 這些赫赫有名的企業家的確提出 了一些實際解決之道。但是這類解決之道是根據個別企業本身的條件和獨特的情況而量身定制的， 并不具備

2、普遍性，因此不宜直接移植。同樣地，許多管理大師會說，根本解決之 道就在于認真專注于某項新發明管理方法或管理原則。諸如學習型組織、矩陣管理、目標管理、巔峰效能、流程再造、團隊式管理、全面質量管理。這類理念有時候的確很高明，也很有用，但效力卻不能持久，起初是經理人 太忙，無法像這些原理的創始者所期望的那樣有效地吸引或應用，結果這些方法流行一陣子后就風光不再。批判的聲浪隨之而起，之后更因為成效不彰而讓人喪 失耐心，很快地，這些方法就被棄用了。因此，“究竟什么才是真正有效的做法”這個大詰問仍然懸而未決，不但找 不到解答，甚至于，人們連該怎么發問都搞不清楚。一百多年來，經理人一直在猜想經營企業最重要的是

3、什么。 經理人施行一個 又一個當紅的管理方法，結果未蒙其利反受其害。“為何有些公司成功，但大多數的公司卻失敗”這個問題，就像許多難解的謎題一樣，常被簡化解釋為盲目的 信念或純粹靠運氣，而缺乏嚴謹的研究和堅實的證據。現在，我們就告訴大家第一本能夠找出企業成功基本之道、告訴大家什么才是真正有效做法的著作。本書就是這樣一本著作- 全球系統性最好、規模最大的研究企業成功之道的專著。本書并非聽途說或是僅憑個人直覺臆測，而是根據一項大規模的研究計 劃撰寫而成，采取嚴謹的科學方法，并且經過客觀事實的驗證。長青計劃找出企業成功之道“長青計劃”首次采用嚴謹的統計方法研究“長青”企業的成功之道。這項 計劃動員了五

4、十多名一流的學者和顧問，采用廣受認可的研究工具和研究程序來 搜尋、核實、 分析數十家企業在 1986 至 1996 年間的情況。 根據這些研究結果，提出的“ 4+2方程式”也就是本書的核心所在。基本上，我們發現有 8 項管理實務：四項主要，四項次要。與企業績效有直 接的關聯。至于企業績效的衡量，我們是以“整體股東投資回報率”(total return toshareholders TRS )為標準。我們發現，成功的企業在四項主要管理實務上 都表現優異，同時也在四項次要管理實務中， 至少有二項表現杰出。 因此我們稱 為“ 4+2 方程式”。失敗的企業則在這幾項管理實務上表現都不佳。對經理人而言，

5、 這個方程式能夠有效指引他們，真正重要的是那些因素，究 竟那些關鍵的管理實務能讓企業永葆成功。此外，長青計劃顯示，在上述八項管 理實務中，成功企業在每一項都有典型做法，我們將之稱為“準則” 。這些準則 可為經理人提供實用的標竿，以進一步強化這八項管理實務。 4+2：企業的成功方程式長青計劃的研究結論，令人相當驚訝。我們一開始選擇的 200 種管理實務， 經過研究后，發現大多數都沒有什么價值，也就是說，這些管理實務的成敗與 TRS 無關。不過我們發現，有八項一般性的管理實務和 TRS 之間有明確而顯著的 關聯性，其中四項是主要管理實務，另外四項是次要管理實務。簡言之，這四項管理實務是戰略、執行、

6、企業文化、組織結構。四項：管理 實務是人才、領導、創新、兼并和合作。如果一家公司在四項主要管理實務上得分都很高， 而且在四項次要管理實務 中有任何兩項得分很高，也就是合乎所謂的 4+2，則這家公司的表現總是會優于 競爭對手，而且能夠創造股東價值。事實上， 4+2 管理實務和企業成功之間的關 聯性高到令人驚訝的程度。 持續遵守 4+2 方程式的公司， 有九成以上的幾率會是 “成功者”。簡單得可怕，因為很難做到長青計劃的研究結果對經理人有何意義基本上， 這個研究結果讓我們了解成 功為什么如此難于捉摸， 為什么很少有公司能夠永葆成功。 如果一家公司在所有 四項主要管理實務和二項管理實務上的表現都很成

7、功，就有九成的機會能夠成為 “成功者”。反之，如果一家公司的四項主要管理實務表現不佳，或者有二項次 要管理實務不佳，那么這家公司就很有可能成為“失敗者” 。簡單地說，公司必 須同時全力推動六項管理實務才能脫穎而出，如果這六項中的任何一項稍有閃 失，都有可能造成致命的挫敗。正因如此，持續一貫地保有“成功者”的地位， 才會如此困難。第二部分 四項主要管理實務第 2 章 戰略必須清楚專注長青計劃最有趣的發現之一就是， 在 200 項普遍受到認可的管理實務中， 絕 大多數居然與企業是否躋身“成功者” 并無關聯。 當然這并不表現這些管理實務 會起反作用，而只是代表它們并不是導致“成功者”成功的關鍵因素。

8、在某些案例中，長青計劃的結論可說是推翻了一般公認的看法。舉例來說，無論公司的主要戰略目標是引進眾多產品、 以質量戰勝競爭對手、 或采取低成本競爭， 都與公司是否成功沒有直接關聯。 這種戰略定位的抉擇對于 公司是成是敗，并不會造成太大的影響。此外，當“成功者”企業對戰略進行根本性的變革時，并不一定是出于某位 高層主管的高瞻遠矚或是因為管理層有所變動， 也不一定是為了購并企業或是聽 從顧問的建議。同樣地， 無論是專利情況的變動或是打算模仿對手的戰略， 也都 不會對“成功者”的戰略變革產生重大影響。“成功者” 企業制定戰略的流程也不是這些公司之所以成功的關鍵因素。 無 論組織內各階層是否全員參與，

9、或長期規劃和預算編列是否納入流程中， 對于“成 功者”企業如何制定戰略都沒有重大的影響。大多數經理人應該都同意， 至少就原則上來說， 主要的戰略焦點應該是核心 業務的成長。然而， 組織里的每個單位都在不斷要求更多的支持， 因此有大多企 業領導人會在一時沖動之下，把資源用到次要目標上，任由核心業務受到漠視。 成功的企業絕不會發生這種事情。現在，讓我們逐項考察戰略管理實務的五項準則。一、戰略要建立在清晰的顧客價值主張上 與其說價值主張( value proposition )是描述你“希望”成為什么，還不 如說它描述你“實際”是什么。價值主張是以下兩者的交集：一邊是公司提供產 品或服務的能力，一邊

10、是目標市場的需求和期望。長青計劃的分析結果顯示， 清 晰的價值主張是成功戰略實務的重要一環。 “成功者”企業對于自己的目標太陽 輻射會進行深入而確實的了不起解， 同時也會確實地評估自身的能力， 根據這兩 者的結果來制定價值主張。二、由外而內制定戰略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為 內在主導的人往往根據自己的經驗和想法做出決策與行動， 而他人主導的人 則在行為上比較容易受到其他人的看法和要求的影響。 和易受他人意見與態度左 右的人比起來， 內在主導的人要健康快樂提多， 不過，這一法則可不適用于商業， 長青計劃的研究顯示，每一個產業的“成功者”在制定戰略時， 事實上， 這些戰 略都是由外而

11、內制定出來的。這一點看似簡單， 但是許多零售商卻堅持根據自己 的“本能”來設計公司的戰略，夸耀自己對市場的“感覺”很準確。即使推出的 產品失敗了，它們也堅持自己只是“比潮流領先一點” 。三、保持警覺，隨市場變化來高速戰略 長青計劃顯示，“成功者”企業往往不只監測顧客和對手的動向，同時也觀 察相關行業的情況。因為它們明白，競爭者可能會從市場的邊陲地帶悄悄逼近， 設法由一些你認為不值提花力氣去滿足的需求著手， 搶走你的顧客。 這些新競爭 者在設法取得一小塊立足之地后， 就會開始攻擊你的主力產品線。 持續追蹤這些 市場邊緣的潛在對手， 了解市場和相關技術的所有趨勢， 這些都令人望而生畏的困難任務四、

12、與組織內部、顧客和其他外部相關人士清楚地溝通戰略 戰略不可能憑空發揮作用。 若要有效地執行戰略， 當務之急就是向執行戰略的人：公司經理人和員工說明并解釋這項戰略，不過那只是第一步而已， 長青計劃的研究顯示， 和顧客分離戰略是所有成功企業都具備的特色。 與公 司客戶和一般大眾溝通公司的基本目標和理想， 正是達成這些目標的一個重要步 驟。跟顧客分享公司的戰略， 有助于推銷公司的產品， 也有助于把公司推銷給顧 客。除此之外，這么做也能夠在由原料、成品到銷售的供應鏈中，將顧客納為佳 作伙伴。五、持續擴大核心業務，當心不熟悉的領域 每家公司的董事會一聽到 “成長”一詞就會心跳加速。企業領導人雖然口口聲聲

13、談論獲得的成長，但內心根深蒂固的夢想卻是更大的規模。成長代表進步， 證明組織充滿活力，因此可以振奮人心。 除此之外， 成長也是市場評斷一家公司 最主要的標準之一，追求成長的戰略能讓股價上漲。問題是，許多公司用錯了方法：它們抓住每個看好的機會來擴大版圖，搶進 不熟悉的市場，收購在產品或文化上南轅北轍的公司。結果徒然造成情勢混亂， 績效衰退、獲得不再。長青計劃的研究結果顯示， 成長戰略是企業成功的重要因素。事實上，觀察 一些最成功的組織所采取的延伸戰略( stretch strategies )，可以發現它們設 定的目標是核心業務在 5 年內成長一倍，也就是每年都要有 15%的成長率。若把 時間拉

14、長為 10 年，這些公司還發展出了第二項與核心業務相關的業務，而且規 模相當于公司目前的營業額， 所采用的方式包括進入相關的產品市場、 開發新的 顧客群、建設新的渠道，或是將業務推廣到新的地區。企業必須持續發展一些周邊性業務， 并將之慢慢培養成核心業務。 這么做還 有一個很重要的原因： 任何一個市場區域都有自然的成長極限。 當公司察覺到某 一競爭對手即將改變整個市場， 或是自己的核心產品即將變成大眾化商品時， 這 樣的時刻必然會成為一個轉折點。 有些公司肝忍不住急著跨入新的業務， 以彌補 日漸縮水的營業收入，但是這么做很容易削弱公司對核心價值主張的專注和努 力，造成往后的長期衰退。一般而言，“

15、成功者”企業因為能在核心業務的成長出現消退跡象之前，就 開始培養下一個成長性業務， 所以可以長葆成功者的地位。 對成長戰略的焦點保 持動態調整，乃是企業致勝的不二法門。第 3 章 執行必須毫無瑕疵現今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標準，公司在運營上必須表現卓越，但是這并不容易做到。 跟前面提過的戰略管理實務一樣， 毫無瑕疵的執行必須信 賴認真的研究、相當的聰明才智， 以及持續不斷的努力， 還必須決心摒棄一些老 舊的管理陳規。長青計劃的研究發現， 的確有一些管理陳規已經過時。 眾所周知的一種觀念 是，公司應該盡可能把執行工作外包， 但是我們發現， 公司業務外包的程度和財 務績效的高低并無關聯。

16、公司成功與否， 也并非取決于技術投資的多寡， 也與企 業資源規劃、供應鏈管理或客戶關系管理等系統的投資無關。此外， 公司是否采 行全面質量管理方案或其他以執行為導向的措施，也對獲利情況沒有太大的影 響。一、持續提供符合顧客期望的產品和服務長青計劃的研究結果顯示，成功的公司講求營運與執行面的技藝，努力達成 “符合顧客期望”這一準則。 不過要注意的是，它們并不會刻意提供完美的產品 和服務。這樣的研究結果與某些流行的建議大相徑同，我們發現“成功者”提供的產 品或服務和同業相比， 有時在質量方面未必特別突出。 無論是盡力提供最高的質 量來取悅顧客，或是提供超乎顧客期望的產品，都不是當務之急。因為，產品

17、的 質量和所創造的利益并不一定成正比：除非公司的戰略價值主張包含“美完” 這 一項，否則提供最佳的質量并不能為公司帶來持久的利益。不過，“成功者”提供的質量的確能持續符合顧客的期望。更重要的是，它 們很少發生質量不佳的發問。 如果產品的質量水準超過了顧客的需要和期望， 大 多數顧客不但分辨不出來， 而且根本也不過在乎。但是如果產品質量不佳，服務 水準不符合顧客的預期，所有的顧客都會察覺得出來，一旦發生這樣的情況， 顧 客對公司的信任感就消失無蹤。二、授權第一線員工回應顧客的需求企業界人士向來都很清楚， 顧客跟公司員工發生互動的時刻攸關重大， 與組 織的成敗息息相關。傳統上， 經理人針對這一點所

18、采取的做法是： 嚴格控制第一 線員工。 要求他們一旦發現不尋常的狀況， 就立刻向主管報告。 長青計劃的研究 卻發現，成功的企業現在采取截然不同的做法。 這些公司明白， 必須授權第一線 員工當機立斷，同時也必須提供訓練，協助他們有能力做出正確的決定。彼得德魯克(Peter Drucker )在數年前出版的一本書提到公司內不同的 部門需要不同的組織結構。例如， 管理外匯風險必須采取全面的中央集權， 而顧 客服務則需要幾近完全的自治， 在程度上甚至遠遠超過傳統的分權做法。 他指出： “每位服務人員都必須是老板，組織里的其他人都要配合他的批示。 “三、不斷努力提高生產力，消除所有形式的冗余和浪費這項準

19、則的目標是要讓運營執行臻于完美， 持續改善制度和流程， 延攬優秀 的人才， 找出浪費和無效率之處。 長青計劃顯示， 所有成功的企業都遵守這一項 原則。“成功者” 企業明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運營的每一個層面都 贏過對手。不過， 它們會判斷該采用哪些流程才能最能滿足顧客的期望， 然后集 中精力與資源，盡量提升這些流程的效率與生產力。第 4 章 企業文化要以績效為導向長青計劃有一些令人深思的發現， 其中之一就是企業文化躋身四項主要管理 實務之一。企業常常會自欺欺人，看到今年的財務數字比去年好，就以為自己表現不錯。雖然逐年改善并非輕而易舉之事， 但是只看到這一點還是不夠。 真正判斷一個組

20、織是否有進步的惟一標準，就是跟競爭對手比較。如果一家公司在一些最重要的指標上， 如營業額、股東投資回報率， 就表示 這家公司確實落居下風，譬如某一年公司減少了2%的營銷費用，但直接競爭對手卻減少了 3%，這 2%的表現就不值的慶祝。無論如何，高績效的企業文化不會畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對手， 而是不斷提高標準，以超越任何產業里所有一流企業為目標。例如， 一旦公司在 物流方面的成效超越同業的競爭對手之后，它的企業文化就會問： “難道我們不 能比聯邦快遞更好嗎” 當這種延伸性的目標顯得遙不可及時， 反而可以提醒公司 還有另一個值得嘗試的機會。 如果別的行業中有某家公司在特定領域的表現令我 們

21、望塵莫及， 那么何不把這項工作外包出去卓越就是卓越， 無論工作是由公司自 行完成，還是外包給供應商。因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個意想不到、但不容忽視的好處： 那就是讓管理層對于那些業務該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。一、鼓勵人人全力以赴自從有史以來第一個經理人雇用了第一個員工之后， 人們對于主管和員工之 間的關系就一直存在同樣的疑問： 員工是要不假思索地奉命行事就好， 還是應該 提出更好、 更有效率的工作方法員工應該只為薪水而工作就好， 還是得認同組織 的目標無論是有意或無意，每個組織的領導人對待員工的方式，以及他們自己的 行為標準，其實都代表了他們對上述問題的回答。 在融

22、合了觀念和情感而形成的 企業文化中，主要的組成因素就是領導人的行為，而在另一方面，企業文化也決 定了員工對工作的態度。長青計劃的研究結果證實， 成功企業不斷培養并設計的文化， 能夠提升個人 和團隊的績效，同時還能鼓勵每位員工而不是經理人，為公司的成敗負責。 既然 希望他們負責， 公司就必須授權員工和經理人去做更多獨立的決策， 并且激勵他 們找出方法來改善公司的運作及自己的工作。 理想的企業文化能培養員工對所屬 團隊和整個公司產生忠誠感。二、以贊美和金錢獎勵員工的成就，但持續提高績效的標準19 世紀偉大的美國文學家和哲學家愛默生說得好，至少理論上是如此： “做 好一件事所得到的最大獎勵，就是曾經

23、做過這件事。 ”但若是就工作而言，我們 還需要其他更具體、更明顯的獎勵。我們必須賺錢維生，收入愈高，我們和家人 就能夠生活得愈舒適。事實上， 雖然把工作做好可能讓我們心理上感到滿意， 但 若能夠因此加薪，或許可以激勵我們把工作做得更好。長青計劃的研究顯示， “成功者”企業認同這些觀點，除了利用金錢酬勞來 鼓勵員工創造更高的績效， 同時也不忘滿足心理面的需求， 公司會設計一些方案 讓表現優異的員工獲得公開的贊揚和升遷的機會。三、創造充滿挑戰、令人滿意又有趣的工作環境就算公司的目的在創造高績效的文化， 但是手段不能太嚴厲， 也不能讓氣氛 變得太沉悶，以免員工失去工作的樂趣。 高績效和高焦慮的文化，

24、 兩者之間只一 線之隔，如果企業領導人不小心逾越了這條界限，就會身陷險境。四、建立并奉行明確的公司價值企業的行為端正， 業務發展才會好； 如果價值信念薄弱或者根本沒有價值可 言，最后將會摧毀企業。長青計劃的研究支持這樣的論點，因為研究結果顯示，“成功者”企業遵循“建立并奉行明確的價值體系”的準則。當然，單是了解這個事實還不夠。公司的價值信念應經過深思熟慮，然后用 明確有力的文字記載下來， 成為企業文化這項管理實務重要的一部分。 這些價值 應該向每位員工說明， 而且必須讓他們可以隨時很容易取得相關資料。 無論是暗 示或明示的方法， 公司每次與員工溝通或是員工彼此的互動中， 都應該融入這些 價值信

25、念。第 5 章 組織結構要保持扁平迅速理論上， 官僚體系本身沒有錯。 任何一個大型組織都一定需要一些程序和規 定（官僚體系指的就是這些） ，才能夠順動作。但是再好的東西也可能出現過猶 不及的情況。一旦官僚體系過度發展而阻礙了進步，或是冷卻了員工的熱誠、 耗 盡了他們的精力，那么官僚體系就變成明而迫切的危險，將會危及企業的成功。長青計劃發現， 在組織結構這項管理實務上表現杰出是所有“成功者”企業 的四大共同特色之一， 它們都盡量排除不必要的官僚化做法。 這是時刻松懈不得 的事。每一個行業都會自然而然日趨復雜。 總是有人想在現在的各項流程中， 添加 一些不容更的規則和程序， 以持續保有目前的成果。

26、 這也顯示經理人希望能夠鞏 固自己對流程的掌控。 “成功者”企業很明白這種愈來愈官僚化的趨勢，因此建 立了一些制度防范。USAA 保險公司稱這種做法為“油漆橋梁”。一旦漆好了一座橋梁，為了小心 維護，你必須從另一端開始，重新把整座橋再漆一次。官僚體系也是如此：一旦 你檢查完畢公司所有的核心流程， 取消那些官僚化的麻煩做法之后， 就應該回過 關來，從第一項流程開始全部再檢查一次。否則，流程就會變得愈來愈復雜。公司的成敗并不是因為是否采取某種特定的組織結構。 無論公司的組織結構 是根據功能、地理區域或產品線來劃分，都沒有太大的差別。同樣地，是否讓各 事業單位自負盈虧， 是否允許新事業單位采用不同于

27、既有的標準結構和流程， 也 都和企業的成功關聯不大。但“成功者”都遵循組織結構的三項準則：去除多余的組織層級以及官僚化 的結構和行為；促進公司彼此合作、交流信息；盡量讓最好的人才能夠上前線， 讓最優秀的第一線人員適得其所。一、 去除多余的組織層級及官僚化結構和行為，簡化、簡化、再簡化簡化公司的結構有很多好處， 至少能夠迅速做出決定。我們常會發現，看似 可行的構想卡在官僚化的公文往來中， 慢慢從一張辦公桌移到另一張辦公桌。 等 到這個構想獲得批準時，機會可能早已不再，或是讓競爭對手捷足先登。“成功者” 企業考慮構想是否可行的迅速很快， 并且會對考慮的方式設定一 些合理的限制。長青計劃的調查結果顯

28、示， 這些公司之所以能夠如此做， 是因為 將官僚的層級減至最少。維持決策迅速的精簡結構還有一個額外的好處。 由于這些公司考慮某項一個 想法花費的時間并不長，管理階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍， 也不會太困難。但如果決策經過官僚組織的重重關卡，承載了沉重的負擔之后， 往往會演變成“勢在必行” ，如此一來執行時反而很容易一團混亂。二、 促進全公司的合作和信息交流有些公司內部會有一些各踞山頭的派系， 這些成員長期享有特權， 也努力捍 衛自己的特權和地盤。 就算公司并未出現派系掣肘的情形， 也還是可能會有本位 主義的問題。 尤其是在大型企業界里， 各個事業部之間以及事業部底下的各個部 門之

29、間競爭爭取公司有限資源， 很能不成群結黨以共御外敵。 新發明的技術和最 佳管理實務最好都留在自家使用，憑什么要幫助其他部門贏得高級主管的贊許這種信息藏私的情況即在第一線也屢見不鮮， 尤其當部門內小組或單位的成 員忠誠度很高時。不過這種藏私的主要原因往往是情緒性，而不是戰略性的。 這 種敵我分明的情緒， 很可能是圍繞著某個特別受歡迎的領班而產生， 或者只是反 映了工作環境里競爭激烈的陽剛氣息。無論何時何地， 一旦出現某些不容別人插手的地盤， 就會影響整個公司的績 效。長青計劃的研究顯示，許多“成功者”企業投注相當多的時間和精力來執行 促進全公司的合作和信息交流“這項原則， 并且推動一些計劃來打破

30、藩籬， 讓各 事業部和各事業部之間能夠互相合作、 交流信息。 有些公司還指派專人負責這項 任務。他們就像海綿一樣，到各單位去搜集有關公司整體價值的各種消息。二、讓最好的人才上前線，讓最優秀的第一線人員適得其所 如果企業界的人士在數十年前看到這項準則，一定會搔搔頭，不知所措。把 最優秀的人才送上前線作戰，而不是讓他們高高在上發號施令， 這種想法在過去 看來似乎大錯特錯。但是長青計劃的研究發現，大多數“成功者”企業都是這樣 做的。在這方面舊觀念和新觀念截然不同，也正是近年管理思潮經歷一場大革命 的明證。這些公司這么做， 喉嚨不過是奉行本身的信念， 認為公司的前途并非信賴于 高級主管的聰明才智， 而

31、是信賴于經理人和員工的努力奉獻和創造力。 為了讓他 們發揮潛力，自由自在地創造和創新， “成功者”企業重新調整組織結構，減少 指揮的層次，鏟除官僚作風，這一切都是為了讓組織更精簡、更迅速、由第一線 來帶動。這些公司對 “前線優先”政策非常認真，它們不只是將最優秀的明星級人才推上前線，也盡其所能地讓表現最好的第一線員工適得其所。第三部分 四項次要管理事務第 6 章 留住優秀人才 培養更多人才維持企業成功的 4+2 方程式中，四項次要管理實務的第一項就是人才。 長青 計劃發現，“成功者”企業之所以成功，是因為在四項主要管理實務上表現上都 很出色。長青計劃也發現， “成功者”企業對次要管理實務的投入

32、之深，目的之 明確，并不遜于四項主要管理實務。組織的人才永遠不嫌多， “成功者”企業不只在內部尋找人才，也從外面招 聘人才，雖然外面的人才通常會比較貴。 “成功者”企業兼并用升遷和向外求才 這兩種做法，打破了企業只能在兩者中二選一的錯誤想法。同樣地， “成功者” 企業也不認為“高績效企業文化”和“善待員工”只能二中選一，而會同時采用 這兩種做法。某些人才管理實務往往會被視為攸關企業成功與否的重要因素， 但長青計劃 的研究卻發現，這些管理實務其實并沒有那么重要。例如， 人力資源部門的人員 素質、公司是否有管理人才速成培訓計劃、正式的導師制度、 360 度績效評估制 度等，都不是企業成功與否的重要

33、決定因素。在人才管理方面表現優異的公司都很擅長以下四項準則： 盡量選拔內部人才 擔任中高層的職位； 設計并持續推動一的教育培訓計劃； 為最優秀的員工規劃有 吸引力及挑戰性的工作；高層主管密切參與培養和發掘新人的工作。一、盡量選拔內部人才擔任高層職位 有些組織愿意不惜一切代價留住顧客， 卻不愿意花同樣的力氣來留住優秀干 練的經理人。通常在這樣的組織中，當經理人的上司發現他們竟然考慮離職時， 都會覺得受到傷害，甚至感到憤怒。成功的企業并不會出現這種情況。 它們投入大量資源來留住內部人才， 并培 養出自己的明星。比起重金挖人才的花費， 培養內部人才要便宜得多。 更何況你 根本無法確定挖來的人究竟才干

34、如何，而公司內部人才的能耐卻有保證。二、 設計并持續推動一流的教育培訓工作計劃 公司公開宣布要從內部選拔人才， 固然是一件好事， 但若不能為員工提供一 些預備升遷的培訓， 并且鼓勵他們積極參與，那么選拔內部人才的承諾只是一句 空話。以升遷為導向而舉辦的教育培訓愈來愈受到重視， 這在管理層的態度上是很 重大的轉變。過去的想法是，力爭上游的員工應該完全靠自己來為更高的職位做好準備， 其實現在還抱有這種觀念的公司仍然不少。 但是隨著經理人和第一線員工被賦予 更多的權力和責任， 員工的穩定性以及對公司的忠誠度這兩者的重要性也大幅提 高。三、為最優秀的員工規劃有吸引力、具有挑戰性的工作 長青計劃發現許多

35、成功的企業會設法讓績效最好的人員一直對工作保持興 趣，并且讓他們在工作中感受到挑戰。這項準則背后有一個未明言的假設， 那就 是有聰明才智之士希望接受挑戰， 要讓這些人才一直有所成就的方法之一， 就是 一旦他們另一個責任更大的任務。最令人持續專注于工作的方法莫過于讓他明 白，無論發生什么事，他都得自己想辦法。四、高層主管親自出馬爭取人才在大多數大型組織中， 招聘最優秀、 最聰明的人才的任務都由人力資源部門 完成。人力資源部門負責擬定招聘廣告， 舉辦校園招聘面談會， 并跟獵頭公司接 洽。早些年， 員工被視為企業巨輪中可替換的小齒輪，只要奉命辦事，之后就等 著領薪水。在那個年代， 上述那種招聘員工的

36、方法也許就足以應付所需。 但是那 個時代早已過去。 一旦公司開始把第一線員工和經理人視為產生創意、 制定決策 的合作伙伴。那么公司人才庫的重要性就大幅提高。之前曾提到過， “成功者” 企業把重點放在培訓內部優秀人才來擔任高層職位。 長青計劃也發現， 許多成功 企業的高層主管很明白招聘人才的重要性，所以會親自參與優秀人才的爭奪戰。 他們認為這件工作太重要，不能只靠人力資源部門。第 7 章 讓領導人專心經營公司對公司而言，大概沒有什么事會比物色適當的選來擔任首席執行官更重要 了。研究發現首席執行官對公司獲利能力或整體股東投資回報率的平均影響幅 度達到15%。另一方面，這項研究也發現公司對于留在現在

37、行業或轉行的決策， 對獲利性的平均影響幅度同樣也是 15%。換名話說，選擇適合的首席執行官是非 常重要的。一般人對領導人應具備那些特質都有一些看法， 但長青計劃顯示， 其中有些 特質跟企業是否會成功、是否能持續繁榮，其實并沒有太大關聯。例如，領導人 的決策模式是個人獨斷或是跟高層主管團隊共同決定， 對企業的成功與否并沒有 什么影響。首席執行官的個人特質也無關緊要， 無論他是有耐心還是沒有安全感， 對企業的成敗都不重要。 資深主管制定重要決策時憑借的是定量或定性評估， 也 都不會左右企業的成敗。在領導管理實務上表現出色的“成功者”企業，都認真遵循以下準則：鼓勵 管理層加強與公司各層員工的關系；鼓

38、勵管理層強化及早發現機會和問題的能 力；指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事； 公司領導團隊的待遇和績 效緊密相關。一、鼓勵管理層加強與各層級員工的關系有些公司的計劃和戰略雖然規劃得盡善盡美， 但經理人和員工的態度和想法 卻會發揮加分或扣分的效果， 所以任何一家公司都不能忽視這些非常重要卻無法 具體衡量的因素。長青計劃顯示， 成功的企業認為經理人和員工之間應該建立緊密的關系， 它 們明白，如果希望全體員工能對公司和公司的目標建立正面的態度， 關鍵因素就 是這種密切的關系。 特別是在層級分明的傳統式組織里， 員工往往只跟直屬主管 接觸，管理層則是遙不可及的人物。員工與公司高層主管之間的心理

39、距離， 將會影響到他們如何認識高層所做的 決策，以及對自己工作的感覺。 如果企業領導人嘗試消除與員工之間的鴻溝， 愿 意花時間跟層級較低的員工互動， 就能夠強化， 甚至徹底改造公司各階層間的聯系網。二、鼓勵管理層強化及早發現機會和問題的能力“成功者” 企業并容許公司管理層只處理眼前的情況， 還要求管理層把焦點 放在未來的發展上。長青計劃發現，在領導管理實務上表現出色的成功企業非常重視提升管理層 預測未來變化及其對公司可能影響的能力。 要做到這一點， 可以采取許多不同的 方法。有些公司設立一些特別小組， 密切觀察所有的變化， 從政治到人口結構都 不放過。有些公司則委托外界學者專家擔任觀察者的角色

40、，無論采取那種做法， 目標都是一樣的： 當政府公布新法規或社會出現新趨勢時， 公司不至于毫無準備。三、指派個人財務利益與公司成敗息息相關者為董事董事會在公司命運中扮演著非常重要的角色。 尤其是他們不受干預、 獨立決 定首席執行官人選的責任，絕對是事關重大。 這么多年來， 總是有人批評公司治 理方面的問題。曾經有一度， 指責的焦點在于公司成員擔任董事的比例過高， 而 “改革”之道就是引進更多外部獨立董事。 但是問題仍然存在， 這些獨立董事會 多么認真看待自己身為董事會一員的職責他們對于手操任命大權的董事會領導 人的效忠程度， 是否超過他們對公司本身的忠誠度他們會隨波逐流， 還是愿意擔 任中流砥柱

41、長青計劃發現，“成功者”企業都相信，促使董事了解真實狀況、積極辦事 最好的方法，就是讓他們大部分的報酬和公司的財務績效密切相關。換名話說， 就是讓董事報酬的金額有變動的風險。 如果真是如此， 董事就會選出優秀的首席 執行官從選，并且全力支持。四、公司領導團隊的報酬與績效密切相關高層主管的報酬方式跟董事不同，應該同時包括股票和現金。但是最終而言，高層主管的待遇還是應該要能反映他們執行公司既定目標的績效。 長青計劃的三 種研究方法都顯示，在領導管理實務上表現杰出的成功企業都采用這項準則。所謂的公司既定目標，指的大都是公司的獲利和股價。如果沒有達成目標， 這些公司都不會發給獎金。第 8 章 創造能夠

42、改變整個產業的創新大多數公司會認為，將現有產品稍做修改或略微改良，就算是技術上的成就，但是這些做法無法滿足那些在創新管理實務上表現出色的公司， 也就是足以發行 整個產業的全新產品構想或技術突破。在這類強調創新的公司里，上述的目標驅策著整個組織每一層面的運作。有關企業創新的文獻非常豐富， 也許你會因此認為長青計劃里大多數成功企業在創新這項管理實務上，表現應該都很出色。其實只有略過半數的“成功者” 企業是如此，這也說明了創新的要求之苛刻和難度之高， 絕非輕輕松松就能做到。長青計劃發現，有些關于創新管理實務的迷思特別有趣。我們的研究顯示，“成功者”企業之所以成功，和創新的來源并無關聯。這些企業創造關

43、鍵性創新 的來源，可能是內部的研發實驗室或外面的實驗室，可能是第一線員工或管理層， 也可能是顧客或供應商。雖然某些“成功者”企業是倚靠上述那些創新來源中的 一項或多項而成功的，但沒有任何一項創新來源經證實對所有“成功者”企業者非常重要。不過，在創新管理實務方面表現杰出的“成功者”企業，往往都遵循下列的 準則：引進破壞性技術和經營模式；運用新技術來強化所有的流程而不僅用來設 計產品和服務；毫不遲疑地自己打自己。一、引進破壞性技術和經營模式好的構想有用處，偉大的構想則能移山填海。長青計劃顯示， 擅長創新管理 實務的成功企業有一項很重要的共同特色， 那就是會發展出破壞性技術，造成市 場的不連續性。當

44、然，構想的規模有大有小，形態也各不相同。絕大部分成功的商業構想都 是改進舊產品，或是推出平庸但能獲利的新產品。 這類創新足以讓銷售和獲利持 續保持佳績。但是，對于大多數非要兩位數字以上的成長和盈利才會滿意的公司成功者來 說，稍做改良是不夠的。它們更多的是把焦點放在足以引發震撼效果的創新， 好 讓競爭者退避三舍。二、運用各種技術設計產品和強化運營每家公司都有一些產品及服務是銷售和獲利的主要來源， 公司很自然就會特 別強調和這些產品及服務直接相關的創新與技術。 尤其當前的管理思潮流行顧客 導向，所以這種反應并不令人意外。 但其實創新對公司內部運營的影響， 可能比 對獲利的影響更重要。長青計劃顯示，

45、在創新管理實務上表現突出的成功企業知 道如何運用技術的突破，以同時達成公司內部和外部的目標。三、在需要淘汰現有產品時絕不猶豫企業法則中歷史最悠久的一項真理就是： 不要自己打自己。公司絕不會推出 跟自己現有產品形成競爭的新產品， 除非現有產品早已風光不再。一般的想法都 認為，把現有產品榨取最后一分錢之后，再推出新產品取而代之，才是明智之舉。但是長青計劃顯示，在創新方面表現杰出的成功企業卻采取很不一樣的觀點。它們相信“自己打自己”的做法，而且還定期這么做。現在的環境變化得太快， 不能遲遲不推出新產品，競爭態勢緊迫，稍有遲疑 就可能讓對手搶先占領市場。 有太多產品的生命周期變得愈來愈短， 因此必須要

46、 創新，搶得先機，才能趕在商品遭人模仿和大量生產之前，獲取最大的利益。尤 其對那些信賴破壞性技術和經營模式的公司而言， 如果不愿意犧牲現有產品的銷 售，簡直就是在自我毀滅。 突破性的創新實在太難能可貴， 不容在開花結果之前 就凋零枝頭。第 9 章 通用兼并和合作成長多元化并不一定都是好的。在 20 世紀，美國的兼并案多半是希望擴大業務 范圍，以便產業不景氣時能夠減少沖擊。學術界有很多人都支持這種看法， 而且認為這種看法不只適用于企業界， 長 期擔任耶魯大學教授的詹姆斯托賓曾經獲得諾貝爾經濟學獎，得獎的部分原因 就是他提出的投資組合理論。 這項理論指出， 重視投資安全性的投資人最好能夠 維持多元

47、化的投資組合，而不只是追求最高的投資回報率。在 20 世紀 60 年代和 70 年代，許多公司掀起一陣多元化的風潮，熱衷“協 同作用（增效作用）”的概念，就是一家公司收購另一家公司之后所能實現的額 外價值。可惜的是，這股兼并熱最后的結果多半很慘，并未創造任何協同作用， 只是給公司增加了新的債務負擔。根據長青計劃的研究顯示，大多數的兼并案依舊帶來負面效果。我們發現， 兼并后的整體股東投資回報率平均要比不進行兼并低35%，而且還會造成銷售成本、綜合開銷及行政費用提高 50%。對兼并管理實務上表現杰出的 “成功者”企業而言，兼并的目的并不一定是 為一多元化。沒錯， 它們把兼并當做企業成長的一種方式，

48、 這么做的前提是兼并 能夠善用買方或賣方現有的客戶關系，或是兩者優點能夠互補。任何公司都很難擁有足夠的內部資源來滿足擴張的需求， 因此許多“成功者” 企業都選擇兼并做為追求成長的第二種方式。 根據長青計劃發現的準則， 當一家 公司要跟別一家公司合作進入新的業務領域時， 應該考慮雙方能力結合之后的獨 特性，來選擇最恰當的新業務領域。 同時企業應該培養出專業能力， 以發掘并完 成有利的兼并。長青計劃得到的各項結論中，有一項結論相當令人訝異。雖然“成功者”和 “攀升者” 企業都遵循上述的準則， 但是它們決定兼并或與其他公司結盟合作的 動機卻各不相同。 有些公司是為了交叉銷售， 另一些則是為了提高市場經濟規模， 還有一些純粹是